Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление инновационной деятельностью. Учебно-методическое пособие
.pdf
2) S2 - характеристики разработанных в КТИ ГЭП
приборов;
3) S3 - статус бюджетной организации;
4) S4 - репутация КТИ ГЭП.
Слабые стороны:
1) W1 - недостаточное маркетинговое обеспечение;
2) W2 - узкопрофильная сфера исследования;
3) W3 - недостаточный приток новых научных кадров.
Возможности:
1) О1 - возможность выхода на международные рынки;
2) О2 - активизация российского рынка аналитического
оборудования;
3) О3 - государственное регулирование сферы применения
приборов КТИ ГЭП.
Угрозы:
1) Т1 - проникновение на российский рынок
аналитических приборов зарубежных компаний.
Сравнивая характеристики по квадрантам (частным
матрицам) устанавливаются предпочтительные стратегии.
Иногда ряд факторов (все или несколько) объединяются в
один общий фактор. Матрица SWOT–анализа приведена в
табл. 4.4.
151
Таблица 4.4 – Матрица SWOT–анализа и выявленные
Первый квадрант: SО-СТРАТЕГИИ
(сопоставление сильных сторон – возможностей)
Возможности -
О
Сильные стороны - S
S1
S2
S3
S4
Наработки
института
Характе
ристики
прибо-
ров
Статус
инсти-
тута
Репутация
КТИ ГЭП
О1 –
возможность
выхода на
международные
рынки
СТРАТЕГИЯ:
Использовать различные методы проникновения на
зарубежные рынки (СП, прямые контакты с
производителями приборов), выполнение зарубежных
контрактов на НИР и ОКР, адаптация зарубежных
разработок к российскому рынку (и наоборот). Контакты с
международными фондами для получения грантов на НИР и
ОКР.
О2 активизация
российского
рынка
аналитического
оборудования
СТРАТЕГИЯ:
По заказу действующих российских производителей
аналитического оборудования проводить НИР и ОКР.
Самостоятельно собирать аналитические приборы,
разработанные КТИ ГЭП.
О3 государственно
е регулирование
сферы
применения
приборов КТИ
ГЭП
СТРАТЕГИЯ:
Разрабатывать и производить приборы для
государственных потребностей (экология, обнаружение
отравляющих и взрывчатых веществ).
стратегии развития малой инновационной фирмы [15]
152
Второй квадрант: SТ-СТРАТЕГИИ
(сопоставление сильных сторон – угроз)
Угрозы - Т
Сильные стороны - S
S1
S2
S3
S4
Наработки
института
Характе
ристики
прибо-
ров
Статус
инсти-
тута
Репутация
КТИ ГЭП
Т1 –
проникновение
на российский
рынок
аналитических
приборов
зарубежных
компаний
СТРАТЕГИЯ:
На основе приобретенного опыта разработки НИР и ОКР
для российских заказчиков начать проведение аналогичных
работ для выходящих на российский рынок иностранных
компаний, производящих приборы аналитического
контроля.
Третий квадрант: WО-СТРАТЕГИИ
(сопоставление слабых сторон – возможностей)
Возможности -
О
Слабые стороны - W
W1
W2
W3
Недостаточное
маркетинговое
обеспечение
Узкий
профиль
сферы
исследования
Недостаточный
приток новых
научных кадров
О1 –
возможность
выхода на
международные
рынки
СТРАТЕГИЯ:
Услуги
маркетинговых
фирм для выхода на
международные
рынки.
СТРАТЕГИЯ:
Диверсифика
ция
деятельности
КТИ для
проникновени
я на
зарубежные
рынки.
СТРАТЕГИЯ:
Привлечение новых
научных кадров для
участия в
разработке для
зарубежных
заказчиков.
О2 активизация
российского
рынка
аналитического
оборудования
СТРАТЕГИЯ:
Исследовать потребности рынка
аналитического приборостроения,
провести необходимые НИР и ОКР
силами КТИ ГЭП и создать
коммерчески успешные изделия.
СТРАТЕГИЯ:
Привлечение новых
научных кадров для
участия в
разработках
приборов для
российского рынка.
О3 государственно
е регулирование
сферы
применения
приборов КТИ
ГЭП
153
Четвертый квадрант: WТ-СТРАТЕГИИ
(сопоставление слабых сторон – угроз)
Угрозы - Т
Слабые стороны - W
W1
W2
W3
Недостаточное
маркетинговое
обеспечение
Узкий
профиль
сферы
исследования
Недостаточный
приток новых
научных кадров
Т1 –
проникновение
на российский
рынок
аналитических
приборов
зарубежных
компаний
СТРАТЕГИЯ:
Выполнение совместных с
иностранными компаниями
проектов для привлечения
маркетинговых и финансовых
возможностей зарубежных компаний
для диверсификации
разрабатываемой КТИ ГЭП
продукции.
СТРАТЕГИЯ:
Привлечение новых
научных кадров для
работы в совместных
проектах с
иностранными
компаниями.
4.2. Обоснование цели и стратегии инновационного
развития бизнес-проекта
Цель и стратегия – это организационные
инструменты. Целевое управление – это управление по
результатам. Оно очень жесткое управление и реализуется
в основном с помощью авторитарного стиля. Поэтому
определения должны быть четкими и однозначными. Цель
должна отражать характер управления, то есть требуется
связать ее с результатом, должна быть понятной на
качественном уровне (что?), иметь количественное
выражение (сколько?), иметь срок достижения (когда?),
ответственного исполнителя (кто?), в рамках каких
ресурсов (с какими затратами?). Тогда определение цели
будет иметь следующий вид:
ЦЕЛЬ – желаемый результат, выраженный
качественно и количественно, имеющий срок
154
достижения, ответственного исполнителя и ограничение
по ресурсам.
Под целями развития понимается комплекс задач
по достижению желаемых результатов,
характеризующих состояние фирмы в близкой и
отдаленной перспективе, повышающее или сохраняющее ее
конкурентные позиции.
Критерии SMART. Слово Smart – сильный, ловкий,
остроумный. Это слово как аббревиатура используется для
характеристики постановки цели. Specific, Measurable,
Active, Realistic, Timed.
Инновационные стратегии для организации
проектного управления их реализаций должны
переформулироваться в виде инновационных целей,
которые (в качественном выражении) могут отражать
следующие результаты:
1) создание нового продукта; создание нового материала;
2) переход на новую технологию; подготовка новой
услуги;
3) переход на новый вид ресурса или новый приоритет
какого-либо ресурса;
4) новый способ организации производства;
5) применение нового подхода в цепочке комплекса
маркетинга;
6) применение новой логистической схемы или ее
элемента;
7) разработка нового способа получения прибыли;
разработка новой модели бизнеса;
155
8) переход на новую организационную структуру; новая
коммуникационная сеть; новые элементы
корпоративной культуры;
9) новая система знаний по какому-либо виду
деятельности;
10) переход на новую систему управления, новую систему
мотивации.
Нормальное существование фирмы на рынке
предполагает регулярную постановку и коррекцию ее целей
развития. Например, в краткой формулировке целями
развития могут быть: «увеличить добавленную стоимость
для потребителей комплексного продукта компании»,
«повысить лояльность потребителей», «повысить
инновационную активность», «увеличить к данному сроку
на определенную величину долю рынка данной продукции»;
«снизить за определенный срок на определенную величину
издержки производства по данному продукту», «провести
дифференциацию данного продукта».
Полная формулировка цели как инструмента
организации и управления следующая:
Например, получить в 2019 году прибыль
предприятия на 30% больше прибыли 2018 года;
руководитель программы – заместитель генерального
директора по развитию; программа разрабатывается и
реализуется в рамках отдельного бюджета.
Назначение цели - направлять и организовывать
коллективы сотрудников фирмы на получение конкретных
результатов в определенные сроки при данных
ограничениях ресурсов; быть организационным
инструментом.
156
Структура целей отражается в «дереве цели»,
который имеет вид графа типа «дерево», когда
промежуточные цели и конечные цели («лепестки») не
срастаются и автономны (этот тип не совсем экономичен в
пространстве), либо имеет вид графа типа «цикл», когда в
целях экономии пространства нижние подцели
обслуживают ряд вышестоящих целей. В графе два
элемента: вершины (в виде круга) и соединяющие их связи
в виде ребер (линий).
Главная цель может делиться по следующим
признакам:
1) по видам продуктов (услуг), по направлениям
деятельности, по функциям:
2) по видам технологий деловых процессов (бизнес-
процессов) и по технологическим операциям;
3) по временным промежуткам.
Уровни дерева цели. Для организации коллектива
фирмы на достижение цели ее надо структурировать на
ряд промежуточных частных с помощью дерева цели.
Дерево цели строят по уровням.
На первом (продуктовом) уровне (сразу вслед за 0-й
главной целью) обычно выделяют направления
деятельности фирмы (продукты, услуги).
На втором (компонентном) уровне выделяют
части, агрегаты, функции, компоненты продукта или
услуги.
На третьем (технологическом) уровне выделяют
те технологии бизнес-процесса, которые используются в
данном бизнесе;
157
На четвертом уровне выделяют те технологические
операции, которые в наибольшей степени важны;
Пятый уровень может быть в виде промежуточных
целей, когда главная цель долгосрочна для фирмы, и
выделяют временной признак, с помощью которого
главную цель разделяют на промежуточные цели (годовая
цель может делиться, например, на квартальные).
На предприятии может быть большое разнообразие
целей. Приведем несколько примеров их реальных
формулировок.
ПРИМЕРЫ
1. Первоначальная формулировка. Обеспечить
согласованность функций электронных компонентов
нового изделия, достаточную для удовлетворения
требований контракта по качеству компонентов, так как они
понимаются аппаратом управления компании.
Замечания. Изложено неясно. Непонятно, в чем состоит
проблема, какие критерии предполагается использовать для
оценки степени улучшения положения, каковы затраты.
“Несогласованность функций компонентов” - это брак,
связанный с неотработкой нового изделия. Вероятно, его и
надо уменьшать.
Окончательная формулировка. Уменьшить в текущем году
по сравнению с предшествующим годом процент брака
электронных компонентов нового изделия на “х”% без
увеличения бюджета.
2. Первоначальная формулировка. Улучшить
коммуникации и рабочие отношения между ведущими
сотрудниками службы маркетинга, что позволит повысить
158
эффективность выполнения поручаемых работ по новому
изделию.
Замечания. Изложена неясно. Маркетинговых функций
много, о каких идет речь? Необходимо сосредоточиться на
желаемом результате - повышении эффективности работы
по новому изделию. Каковы критерии эффективности?
Состояние коммуникаций и тому подобное - это вопрос о
том, “как” должна быть решена поставленная задача. Если
это обязательное средство для достижения цели, то задачу
следует специально оговорить и включить в качестве
отдельной работы предлагаемой программы. Допустим,
имеются в виду прежде всего маркетинговые исследования.
Критерий эффективности - рост продаж.
Окончательная формулировка. Маркетинговой службе в
текущем году обеспечить рост продаж нового продукта
фирмы на 30 процентов. Затраты на программу работ
должны быть в пределах существующего бюджета.
3. Первоначальная формулировка. В течение квартала
найти новые конструкторские решения, позволяющие
снизить вес устройства на 25% и довести его до требований
заказчика.
Замечания. Кто это будет выполнять и за счет чего? Здесь
главным является желание “снизить вес на 25 %”.
Конструкторскими или технологическими решениями оно
будет достигнуто - это должно определяться в дереве целей
на следующих уровнях.
Окончательная формулировка. ЦКБ машиностроения в
течение квартала к 15 сентября текущего года снизить вес
устройства на 25 %. Затраты на работы подлежат
специальному финансированию.
159
2. Параметры дерева и их расчет. Выделяются простые
графы типа «дерево», в которых цели не переплетаются
(рис. 4.6), и сетевые (циклические) графы (рис. 4.7), в
которых цели могут переплетаться.
Рис. 4.6 – Фрагмент дерева инновационной цели (простое
дерево цели)
Рис. 4.7 – Фрагмент дерева инновационной цели перехода
предприятия на новую технологию (в виде сетевого или
циклического графа).
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]