Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление инновационной деятельностью. Учебно-методическое пособие
.pdf
товара или услуги, что привлекает большое количество
покупателей;
2) стратегия широкой дифференциации
направлена на придание товарам компании специфических
черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что
способствует привлечению большего количества
покупателей;
3) стратегия оптимальных издержек дает
возможность покупателям получить за свои деньги
большую ценность за счет сочетания низких издержек и
широкой дифференциации продукции;
4) сфокусированная стратегия, или стратегия
рыночной ниши, основанная на низких издержках,
ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма
опережает своих конкурентов за счет более низких
издержек производства;
5) сфокусированная стратегия, или стратегия
рыночной ниши с учетом дифференциации продукции,
ставит своей целью обеспечение представителей
выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее
полно отвечающими их вкусам и требованиям.
Таким образом, компания может поддерживать
устойчивое конкурентное преимущество на базе лидерства
в затратах или на базе дифференциации, или используя и
то, и другое, как это показано на рис. 4.11.
Главный акцент в стратегии низкой себестоимости достижение относительно низкого по сравнению с
конкурентами уровня затрат. Лидерство по затратам может
быть достигнуто благодаря следующим подходам:
– экономия на масштабах производства;
171
– следствие кривой опыта;
– жесткий контроль затрат.
Стратегическое позиционирование делает
попытку найти и обосновать рациональные стратегии.
А применение стратегического позиционирования для
управленческого учета не рассматривает многообразий
стратегий. Для компании, которая осуществляет
стратегию лидерства на основе затрат в развитом
торговом бизнесе, вероятно, повышенное внимание к
калькуляции нормативных затрат будет очень важным
постоянным инструментом.
Цепочка создания стоимости
Цепочка ценности (ЦЦ) как инструмент анализа
и метод снижения издержек. В модели получения
прибыли важное место занимает задача – представление
создания комплексного продукта в виде цепочки ценности.
Понятие цепочки создания стоимости (ЦСС) ввел в
оборот М. Портер, проводя анализ конкурентных сил.
Суть традиционного представления продукта как
цепочки ценности потребителя, в создании которой могут
принимать многие фирмы, изложили А.А. Томпсон и
А. Дж. Стрикленд (22, с. 172-180) и П. Дойль, (9, с. 113-
123). Они определили, что цепочка ценностей является
важнейшим инструментом стратегического анализа
издержек. ЦЦ определяет деятельность, функции и
процессы по разработке, производству, маркетингу,
логистике и поддержке (сервису) продукта или услуги.
Цепочка, создающая стоимость видов деятельности,
начинается с обеспечения сырьем и продолжается в
процессе производства частей и компонентов, сборки и
172
выпуска продукции, оптовой и розничной продажи
продукта или услуги конечным потребителям.
Рассматривается как основная деятельность (жизненный
цикл создания изделия), так и вспомогательная (развитие
инфраструктуры исследований и разработок, управление
человеческими ресурсами, управление знаниями и др.),
рис. 4.12.
Рис. 4.12 – Цепочка создания стоимости компании
(цепочка ценностей) [9, с. 120; 17, с. 186; 22, с. 174]
Реверс цепочки ценности. Мышление,
ориентированное на потребителя начинается с того
момента, когда радикально поменяется последовательность
операций по традиционной цепочке ценности.
Традиционная цепочка ценностей начинается с
основных фондов компании, с ее активов, с ее базовых
компетенций – базы знаний нового бизнеса (1). Далее она
переходит к вложениям и приобретению сырья (2), затем к
формированию предложения (3) и каналов распределения
(логистике) (4), наконец, достигая потребителя (5).
173
При мышлении, ориентированном на потребителя,
весь это традиционный процесс должен быть поставлен с
головы на ноги. В цепочке ценности этот процесс должен не
начинаться с формирования базовых компетенций (базы
знаний), а заканчиваться этим. А начинаться он должен с
потребителя, с формирования знаний о потребителе, его
приоритетах (1). Далее требуется сформировать знания о
каналах распределения, их работе, информационнокоммуникационных технологиях и решения прочих задач
логистики (2). Затем формируются предложения (3),
делаются вложения в сырье и другие ресурсы (4), и только
потом подходят к формированию ее активов и ее базовых
компетенций, необходимых для трансформации ресурсов в
продукты, услуги, решения.
Мы уже упоминали о цепочке ценности для
потребителя при создании продукта. В новом мышлении
следует начинать не с мобилизации знаний в виде
компетенций в сферах бизнеса, как в традиционном
мышлении, а с классификации потребителей и
установления их приоритетов. Далее следует прямо
переходить к решению логистической задачи, то есть
каналам доставки продукции потребителям. Затем
формировать свои предложения, решать вопросы
обеспечения ресурсами всех бизнес-процессов и, наконец,
когда известны виды деятельности, решать задачу
накопления и интеграции знаний.
Знания и цепочка ценности. Знания
представляются в четырех формах: (1) знания в виде
данных (показателей, фактов, протоколов, анкет, показов
или снимков), отобранных для определенной
174
аналитической работы; (2) знания в виде представлений
(системных и детальных); (3) знания в виде
воспроизведения действий (структуре и технологии); (4)
знания в виде выводов и заключений (как результат
мыслительного процесса). Знания, требуемые для анализа
ЦЦ заключаются во множестве информационных потоков:
бухгалтерские данные, издержки по операциям и
процессам, система исполнителей действий всех звеньев
ЦЦ, выводов и заключений анализа цепочки.
Цепочка ценности компании позволяет определить
основные виды деятельности, создающие стоимость для
потребителя. Позволяет понять структуру издержек фирмы.
Взгляд на продукт с позиции цепочки ценности помогает
лучше и комплексно представить продукт. И мы приводили
опыты такого представления («пирамида продукции»,
«продажа решений», «фактический стандарт» и другие).
Три источника и шесть принципов
стратегического позиционирования Майкла Портера
Рыночная ориентация компаний раскрывается в
подходе М. Портера, представленном в его модели
стратегического позиционирования бизнеса. Она
раскрывает суть ориентации компании на рынок через
источники и принципы позиционирования нового бизнеса,
рис. 4.13 [18, с. 59-82]. Дадим краткий комментарий.
175
Рис. 4.13 Стратегическое позиционирование нового
бизнеса по модели М. Портера
Выделяются три основных источника
стратегического позиционирования бизнеса, которые
определяют направления (способы) ориентации фирмы на
рынок.
Первый – через широту номенклатуры продукта.
Фирма берется обеспечивать потребителей не набором
различных продуктов. В этом случае трудно гарантировать
качество и приемлемую стоимость каждого продукта. А
расширенным ассортиментом одного продукта, когда
специалисты имеют глубокие знания продукта, имеются
прямые связи с изготовителями и обеспечивается
сертификация продукта. Например, реализация мясных
176
продуктов, молочных продуктов, компьютеров,
автомобилей, масел, красок.
Второй – через удовлетворение особых
потребностей. Такая деятельность основана на глубоком
знании потребностей. Это позволяет разработать
уникальное торговое предложение. Например,
удовлетворение потребителей, обладающих потребностью
самим доработать продукт (потребность «сделай сам»,
удовлетворяемая сетью магазинов «Икеа»). Особая
потребность в диетических продуктах, экологически
чистых.
Третий – через доступ к потребителям. В этом
случае бизнес строится на знании логистики продвижения
товара к потребителю. Например, компания «Делл», создав
мощную службу технической поддержки потребителей,
первая стала продавать свои компьютеры не через
магазины, а через Интернет, почту, телефон. Многие
фирмы, владея знаниями о распространении потребителей,
чтобы быть географически ближе к потребителю,
развивают свой бизнес через сеть филиалов.
Принципы стратегического позиционирования
бизнеса определяют условия рыночной ориентации бизнеса.
1. Долгосрочные цели. Они создают более
приемлемые условия для разработки эффективной модели
бизнеса и вхождения в зону прибыли. Здесь требуется
знание перспективы бизнеса, знание жизненных циклов
всех его компонентов: продуктов, товаров, технологий,
спроса, организаций.
2. Уникальный набор выгод потребителя. Важным
условием рыночной ориентации, то есть ориентации на
177
потребителя является проникновение в бизнес и
деятельность потребителя, связанные с продуктом фирмы.
Если вы продвигаете на рынок радикальный
инновационный продукт, то сначала вы должны помочь
потребителю освоить новинку в полной мере и выйти на
комплексный продукт (вспомогательные устройства,
инструменты, услуги). Уже этим вы значительно расширите
свой бизнес. Затем, по мере освоения, потребитель будет
ставить перед вашим продуктом все более и более сложные
задачи, и ваш продукт уже не будет соответствовать
деятельности потребителя в полной мере. Потребитель
станет предъявлять к продукту новые требования. Вот этот
момент вы должны уловить. Это момент возникновения
новых потребностей, момент возникновения сегментации
потребностей. На усложнение сегментации продукта вы
должны ответить дифференциацией продукта.
Проникновение в деятельность потребителя позволит вам
лучше видеть направления дальнейшего использования
вашего продукта. Вы должны подчеркнуть, что выгоды,
которые будет иметь потребитель, уникальны, и их не найти
в продуктах конкурентов.
3. Уникальная цепочка создания стоимости.
Основные и обеспечивающие виды деятельности, которые
позволили фирме создать радикальный инновационный
продукт, также уникальны. Подчеркивается, в чем состоит
уникальность, чего нет у конкурентов. Особо важно
подчеркнуть, на каких уникальных знаниях (технологиях,
опыте, навыках) базируется деятельность.
4. Альтернативный выбор исполнителей.
Соответствие современному рынку проявляется в том, что
178
вы гарантируете качество товара тем, что в его создании
участвовали самые лучшие силы, какие есть в отрасли.
Отбор исполнителей строился на альтернативных условиях.
В роли исполнителей бизнес-операций выступали фирмы,
обладающие ключевыми компетенциями в этом виде
деятельности. Есть система отбора контрактных фирм. А
сама фирма-изготовитель продукта исполняла лишь те
операции, в которых имела эти ключевые компетенции.
5. Согласование (координация) бизнес-процессов.
Различные стороны деятельности (функции) компании
инициируют бизнес-процесс, а значит всевозможные
ЗАДЕРЖКИ, связанные с передачей результатов, и
всевозможные состояния результатов. Ожидаемые и
фактические состояния результатов могут не совпадать,
поэтому образуются РАЗРЫВЫ в состояниях. Требуется
знание задержек и разрывов во всех операциях процесса.
Поэтому условием рыночной ориентации выступает
согласование различных процессов, состояний, ресурсов.
Для этого требуется знание механизма координации
деятельности участников.
6. Развитие ресурсов и решение сложных задач
через прототипы. Необходимы последовательность в
решении сложных задач (сложные задачи разбиваются на
ряд промежуточных – на прототипы, и для каждой
выделяются свои ресурсы) и настойчивость в развитии
ресурсов. Рыночно продвинутые фирмы уделяют
чрезвычайное внимание развитию и уровню запасов
ресурсов. Особо выделим инновационные ресурсы
(патенты, лицензии, ноу-хау, компетенции) и человеческие
179
ресурсы, а также состояние информационнокоммуникационной системы.
Правило ромба конкурентных преимуществ и
индустриальные кластеры Майкла Портера
Деятельность компаний протекает в заданных
территориальных границах – в крупном городе, в регионе
(штате, земле, графстве), в стране. Майкл Портер
предложил метод измерения конкурентной среды - правило
ромба конкурентных преимуществ территории (страны,
штата). Ромб имеет четыре оси, каждая из которых
позволяет измерить один из следующих атрибутов,
рис. 4.15.
Рис. 4.15 – Ромб конкурентного преимущества и кластеры
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]