Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление инновационной деятельностью. Учебно-методическое пособие
.pdf
Условия для факторов производства.
Определяется позиция страны (региона, города) в факторах
производства, таких как наличие квалифицированной
рабочей силы или инфраструктуры, необходимых для
ведения конкурентной борьбы в данной отрасли.
Состояние спроса. Большое значение имеет
характер спроса на внутреннем рынке для отраслевого
продукта или услуг.
Родственные и поддерживающие отрасли –
состояние кластера. Наличие или отсутствие на данной
территории отраслей-поставщиков или других
сопутствующих отраслей, кластеров, конкурентоспособных
на международном уровне.
Устойчивая стратегия, структура и
соперничество – местная (внутренняя) конкуренция.
Существующие в стране, в регионе условия создания,
организации и управления компаниями, а также характер
внутренней конкуренции.
Эти факторы обусловливают возникновение среды, в
которой компании зарождаются и обучаются
конкурировать. Самое главное, эти факторы могут
обеспечит конкурентное преимущество компаний,
действующих на этой территории за счет комплексного
использования ресурсов и сильной конкурентной среды.
1. Условия для факторов производства. В
соответствии с классической экономической теорией
факторы производства – труд, земля, природные ресурсы,
капитал, инфраструктура – определяют потоки
товарооборота. В сложных отраслях, составляющих основу
любой развитой экономики, страна, регион не наследует, а
181
создает наиболее существенные факторы производства –
такие как квалифицированная рабочая сила или научнотехническая база производства.
Набор факторов оказывается менее значимым, чем
скорость их создания и обновления. Наиболее важными
являются специализированные факторы производства,
которые вовлекают постоянные и крупные инвестиции.
Базовые факторы, такие как трудовые ресурсы или местные
природные ресурсы, не обеспечивают преимущества в
наукоемких отраслях промышленности.
Конкурентные преимущества являются результатом
присутствия институтов мирового уровня, которые вначале
создают специализированные факторы, а затем постоянно
работают над их обновлением. Например, Дания имеет две
больницы, специализирующиеся на исследовании и
лечении диабета – и является мировым лидером в экспорте
инсулина.
Отдельные недостатки в большинстве базовых
факторов могут побуждать компанию к инновациям и
обновлению.
2. Состояние спроса. Внутренний рынок оказывает
наибольшее влияние на создание конкурентных
преимуществ страны и региона, поскольку здесь
формируется то, как компании понимают и трактуют
потребность покупателей, как на них реагируют.
Конкурентные преимущества создаются в тех
отраслях, в которых внутренний спрос обеспечивает
компаниям более ясное или более раннее представление о
возникновении потребностей покупателей, и в которых
требовательные покупатели осуществляют давление на
182
компании, вынуждающее их внедрять инновации быстрее и,
таким образом, получать более утонченные конкурентные
преимущества, чем иностранные конкуренты.
Более важным, чем просто набор сегментов рынка,
оказывается сущность покупателей, их инновационная
активность. Местные компании получают конкурентное
преимущество, если покупатели внутри территориального
рынка – самые развитые, самые требовательные
потребители предлагаемого товара или услуги. Отсюда
прогрессивное видение компанией потребностей и тяга к
новшествам.
3. Родственные и поддерживающие отрасли –
состояние кластера. Наличие родственных и
поддерживающих отраслей в данном регионе или стране –
это характеристика территории как кластера.
Конкурентоспособные в международных масштабах
внутренние поставщики создают преимущества для
следующих за ними отраслей несколькими способами. Вопервых, они обеспечивают наиболее эффективные в
отношении затрат факторы производства. Во-вторых,
кластер дает возможность обеспечивать инновации и
модернизации на основе тесных деловых взаимосвязей. Втретьих, в кластере обеспечивается непрерывный обмен
идеями и инновациями.
Кластер (промышленная группа) – это группа
географически соседствующих взаимосвязанных компаний
и связанных с ними организаций, действующих в
определенной сфере и характеризующихся общностью
деятельности и взаимодополняющих друг друга.
Назначение кластеров – обеспечивать, по возможности,
183
создание целостного продукта и соответствующей
конкурентной среды. [18, с. 207].
Географические масштабы – от одного города, до
региона (штата), страны и даже группы стран. Кластеры
принимают различные формы, но в большинстве случаев
включают следующие компании, фирмы и организации:
компании готового продукта, или сервисные
компании;
поставщиков специализированных факторов
производства, компонентов, машин, а также сервисных
услуг;
фирмы в сопутствующих отраслях;
фирмы, работающие в низовых отраслях (т.е. с
каналами сбыта или потребителями);
производители побочных продуктов;
специализированных провайдеров
инфраструктуры;
правительственные и другие организации,
обеспечивающие специальное обучение, образование,
поступление информации, проведение исследований, и
представляющие техническую поддержку (такие как
университеты, структуры для повышения квалификации в
свободное время);
а также агентства, устанавливающие стандарты;
торговые ассоциации и другие совместные
структуры частного сектора, поддерживающие членов
кластера.
Кластеры влияют на конкурентную борьбу тремя
способами:
184
во-первых, посредством повышения
производительности входящих в них фирм и отраслей;
во-вторых, посредством повышения
способности к инновациям (повышения инновационной
активности), и, таким образом, к повышению
производительности;
в-третьих, посредством стимулирования новых
бизнесов, поддерживающих инновации и расширяющих
границы кластера.
4. Устойчивая стратегия, структура и
соперничество – состояние местной (внутренней)
конкуренции. Существующие в стране и в регионе условия
и контекст создают сильные тенденции того, как компании
будут создаваться, организовываться и управляться, а также
определяю характер местной (внутренней) конкуренции.
Для конкурентных преимуществ существенна также
личностная мотивация к труду и повышению
профессиональных навыков. Цели государственных и
региональных структур и те ценности, которые
предлагаются отдельным гражданам и компаниям, а также
престиж, которым государство окружает определенные
отрасли промышленности, приводят в движение капитал и
людские ресурсы – что, в свою очередь, непосредственно
влияет на конкурентоспособность отраслей
промышленности
Наличие сильных местных конкурентов
представляет собой последний и очень мощный стимул к
поддержанию конкурентных преимуществ.
Таким образом, кластер можно определить как
систему взаимосвязанных фирм и организаций, значимость
185
которых как целого превышает простую сумму составных
частей, как источник территориального синергетического
эффекта, носящий географический характер.
Шесть движущих конкурентных сил
инновационного бизнеса Эндрю Гроува и
десятикратный рост какой-либо силы
Рынок сложной техники, находящийся под
постоянным воздействием инновационных движущих сил,
имеет некоторую специфику, отличающую его от обычного
рынка, который описывается М. Портером. Таков
компьютерный рынок, а также рынок программных
продуктов. Такой рынок хорошо описан Эндрю Гроувом
(«Интел»). Рассмотрим схему шести сил Э. Гроува и
проблемную ситуацию, когда какая-то сила выходят из под
контроля.
1. Схема шести сил Эндрю Гроува. Эндрю Гроув в
своей книге «Выживают только параноики» (2003) на опыте
инновационного бизнеса «Интел» выделил шесть факторов,
влияющих на развитие компании [16, с. 34]. На рис. 4.16 эти
шесть сил представлены следующим образом.
Рис. 4.16 – Шесть движущих конкурентных сил
инновационного бизнеса Эндрю Гроува («Интел»)
186
Влияние шести сил выражается в следующем:
1) Могущество, сила и компетентность
существующих конкурентов компании. Много ли их?
Хорошо ли они финансируются? Сосредоточивают ли они
свое внимание именно на вашем бизнесе?
2) Могущество, сила и компетентность компаний-
поставщиков. Достаточно ли их много, чтобы у компании
был выбор, или их так мало, что они держат ваш бизнес за
горло? Они агрессивны и жадны или консервативны и
придерживаются стратегии долгосрочных отношений с
клиентами?
3) Могущество, сила и компетентность компаний-
клиентов. Много ли их или же ваш бизнес зависит только
от одного или двух крупных клиентов? Требовательны ли
ваши покупатели (возможно, потому, что и собственный
бизнес существует в условиях жесткой конкуренции) или
ведут себя по-джентльменски?
4) Могущество, сила и компетентность
потенциальных конкурентов компании. Сегодня эти
игроки еще не открыли свое дело, но обстоятельства могут
измениться, и они решат выйти на поле. Если это
произойдет, они могут оказаться более крупными, более
компетентными, с лучшим финансированием и более
агрессивными, чем существующие конкуренты.
5) Могущество, сила и компетентность компаний с
заменяющей технологией создания того же продукта.
Вероятность того, что вашу продукцию можно создавать (а
ваши услуги – оказывать) другим способом, по заменяющей
технологии. Это часто называется «заменой» и этот фактор
нередко становится самым опасным. Новые методики,
187
новые подходы, новые технологии могут перевернуть
старый порядок, утвердить новые правила и создать
совершенно новые условия ведения бизнеса. Именно это
автомобильные и авиаперевозки сделали с железными
дорогами, контейнеровозы – с традиционными портами,
гипермаркеты – с маленькими магазинчиками,
микропроцессоры продолжают делать с вычислительной
техникой, а цифровые носители могут сделать с
индустрией развлечений.
6) Могущество, сила и компетентность компаний-
смежников. Недавние изменения в теории конкуренции
привлекают внимание к шестой силе – силе смежников. Это
компании, у которых ваши клиенты покупают
комплектующие. Продукция любой компании часто
работает лучше, а иногда работает только с продукцией
другой компании. Машинам нужен бензин, а бензину
нужны машины. Компьютерам нужно программное
обеспечение, а программному обеспечению нужны
компьютеры. Интересы компаний-смежников часто
совпадают с вашими, это компании-«попутчики». Однако,
новые технологии, методики, подходы могут разрушить
старый порядок и изменить влияние смежников или
развести вас с вашими попутчиками. Надо постоянно вести
мониторинг внешней среды и отслеживать проблемные
ситуации.
2. Десятикратный рост какой-либо силы создает
проблемную ситуацию.
Когда какая-либо сила в 10 раз превышает свое
обычное значение, то ситуация совершенно очевидно
выходит из под контроля и становится проблемной. Был
188
ветер – теперь тайфун, были волны – теперь цунами. Были
конкурирующие силы, теперь они стали
суперконкурирующими. То есть воздействие силы возросло
в 10 раз и специалисты могут это заметить, тогда как при
«малом сигнале» еще могли возникать споры. Компанию
при этом ожидают серьезные перемены. Можно не овладеть
ситуацией и не взять ее под контроль. Бизнес подвержен
каким-то силам, которые теперь не подвластны нам. Бизнес
уже не отвечает на действия. Протекающий в это время
переходной процесс от существовавшего стабильного
состояния к будущему стабильному состоянию особенно
сложен и обманчив. Здесь очевидны только начало и конец,
переход же постепенен и не всегда заметен. Это
стратегически переломный момент (точка перегиба кривой,
вторая производная со сменой знака), рис. 4.17.
Рис. 4.17 – Переход между двумя состояниями бизнеса при
10-тикратном росте одного из факторов и разрешении
проблемной ситуации
Такая ситуация случилась с производством
микропроцессоров («Интел»), когда с их появлением
изменилась технология производства компьютеров и
189
соответствующего компьютерного бизнеса. Изменилась вся
компьютерная индустрия – она стала модульной и перешла
от вертикального к горизонтальному построению, рис. 4.18.
Рис. 4.18 – Сравнение компьютерной индустрии
Анализ «поля сил»
При решении задач выбора (цели, стратегии, задачи)
или оценки позиции, часто бывает необходимо оценить
влияние некоторых движущих сил (конкурентных,
инновационных, сил групп влияния, влияние факторов).
Специалисты всегда нам указывают на это, в частности
И. Ансофф [6, с. 199].
Процедура такой оценки состоит в следующем,
рис. 4.19:
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]