Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление инновационной деятельностью предприятия. Учебное пособие
.pdf
стью положения компании в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона».
«Могучий слон» — предприятие, обладающее широко развитой
инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии
способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведения в различных
отраслях экономики.
Последняя стадия в эволюции виолентов — «неповоротливый бе-
гемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, предприятие теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.
Предприятия-виоленты могут выступать в инновационном процессе
в качестве новаторов (в основном характерно для виолентов в стадии
«гордого льва»), инвесторов и инноваторов («могучие слоны»).
Матиентная (нишевая) стратегия поведения типична для пред-
приятий, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга
потребителей. Эти компании специализируются на выпуске уникальных
новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние предприятия.
По Фризевинкелю, патиенты носят название «хитрые лисы», что характеризует их приспособительную инновационную политику. Предприятие-патиент создает продукт со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данным предприятием, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает
дополнительные преимущества.
Для компании-патиента характерно сосредоточение внимания на узком рыночном сегменте. Развитие компании происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возможности — либо
осуществить диверсификацию, т. е. освоить новый вид деятельности и
191
превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка.
Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной «хитрой лисы». Другая проблема малой или средней предприятия-патиента
заключается в опасности ее поглощения виолентом. Их девиз: «Дорого,
зато хорошо».
Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти предприятия называют «хитрыми лисами» экономики.
Для отечественных предприятий эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться
напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них
сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в
соперничестве с сильными.
Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые промышленные предприятия, в том числе бывшие оборонные.
Коммутантная (соединяющая) стратегия поведения свойственна предприятием, которые имитируют новинки или предлагают новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна
для многих мелких компаний. Коммутантов называют «серыми мышами».
Их деятельность в ocновном связана с производством легальных копий
продуктов известных компаний.
Влияние «серых мышей» на инновационный процесс в целом может
быть оценено как негативное, хотя они отчасти содействуют диффузии
инноваций.
«Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы!» —
лозунг коммутантов.
Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности потребителей — тогда на сцену выходят коммутанты,
готовые использовать любую возможность для бизнеса. Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе. Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских предприятий.
Эксплерентпая (пионерская) стратегия поведения связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Цель эксплерентных компаний заключается в постоянной разработке
192
радикальных новшеств. Это малые инновационные предприятия. Фризевинкель называет их «первые ласточки».
Особенность эксплерента состоит в том, что его инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально- технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить про- движение и масштабное распространение своей разработки
он не в состоянии. Эксплеренты — это предприятия— новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса.
В связи с дефицитом ресурсов «первые ласточки» нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента и он превращается в виолента.
При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка,
после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности (как и у патиентов). Превращение малой
инновационной предприятия в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к «ноу-хау» подконтрольной
компании.
Среди подобных предприятий — первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологии и др.
Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают
огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются
двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: «Лучше
и дешевле, если получится».
Труднее всего предприятиям, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания приходится одновременно повышать
качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном
сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, предприятию часто приходится идти
на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование
193
технологии, организации производства, труда и управления. Предприятия,
не внедрившие своевременно инновации в продукты и процессы, оказались неудачниками, и рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).
В настоящее время крупные американские, японские, европейские
компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям идут по пути концентрации и диверсификации производства и
формируют свои стратегии на основе следующих принципов:
1.
расширение ассортимента инновационной продукции;
2.
сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате
внедрения различных видов инноваций;
3.
повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углуб-
ления НИОКР и активизации инновационной деятельности;
4.
применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, стратегий виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;
5.
развитие международной интеграции и кооперирования;
6.
повышение качества управленческого решения.
Следовательно, предприятию можно назвать по типу стратегического конкурентного инновационного поведения только в том случае, когда
оно специализируется на одном виде товара или услуги. Если предприятие
выпускает несколько видов товара, то часто применяет разные стратегии,
и ее конкурентное поведение будет комбинированным.
6.3 Идентификация организации по типу стратегического
конкурентного инновационного поведения
Для определения типа стратегического конкурентного инновационного поведения организации используется методика морфологического
анализа. Эта методика включает в себя 4 этапа:
1.
Выбираются параметры анализа предприятия, продукции, отрас-
ли, рынка по перечню параметров.
2.
Предприятие описывается по установленным на первом этапе параметрам с использованием морфологической матрицы по типу стратегического конкурентного инновационного поведения.
194
3.
Проводится анализ морфологического описания предприятия,
устанавливается ее соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.
4.
Если для предприятия определен виолентный тип стратегического конкурентного инновационного поведения, то производится определение этапа эволюционного развития виолента в соответствии с классификацией Фризевинкеля.
Выводы:
Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм
хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и
необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и
удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо четко представлять, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что необходимо предпринять для достижения этого соответствия. Стратегии инновационного развития следует
рассматривать в общей системе стратегического планирования и управления процессом создания конкурентных преимуществ. Инновационная
стратегия формируется и реализуется в совокупности с производственными, маркетинговыми и инвестиционными стратегиями. Однако наиболее
важным является вопрос о том, как инновационная стратегия согласуется
с конкурентной стратегией организации в постановке целей, выборе стратегических ресурсов, способов достижения организационных целей. Подобно конкурентной стратегии, инновационная стратегия может иметь активный, пассивный, оборонительный или наступательный характер.
Контрольные вопросы
1.
Какие выделяются виды конкурентных преимуществ органи-
зации?
2.
Почему инновационные конкурентные преимущества являются
для организации наиболее предпочтительными?
3.
Какие ученые исследовали типы стратегического конкурентного
инновационного поведения организаций?
4.
Приведите пример предприятия-виолента.
5.
Приведите пример предприятия-патиента.
195
6.
Приведите пример предприятия-коммутанта.
7.
Приведите пример предприятия-эксплерента.
8.
Приведите пример предприятия, для которого характерны два ти-
па стратегического конкурентного инновационного поведения.
Тесты для контроля знаний
1. Конкурентные преимущества предприятия — это…
а) обеспечение конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики;
б) обеспечение жизнедеятельности предприятия в условиях рыночной экономики;
в) обеспечение прибыльности предприятия в условиях рыночной
экономики;
г) обеспечение престижности предприятия в условиях рыночной
экономики.
2. Применительно к деятельности предприятия выделяют три
вида конкурентных преимуществ:
а) «отработавшие», «не отработавшие», «устойчивые»;
б) «отработавшие», «сохраняющие силу», «устойчивые»;
в) «не сохраняющие силу», «сохраняющие силу», «устойчивые»;
г) «отработавшие», «сохраняющие силу», «не устойчивые».
3. По признакам конкурентоспособности предприятия выделя-
ют следующие конкурентные преимущества:
а) ценные и неценные;
б) товарные и денежные;
в) товарные и нетоварные;
г) одноразовые и многоразовые.
4. Основатель биологического подхода к классификации конку-
рентного поведения:
а) Л.Г. Раменский;
б) И.Ю. Швец;
в) Майкл Портер;
г) Е.А. Соломенникова.
196
5. Согласно биологическому подходу, стратегическое конкурентное инновационное поведение организаций подразделяется на четыре вида:
а) виолентное, патиентное, коммутантное и эксперементальное;
б) виолентное, патиентное, коммутантное и эксплерентное;
в) виолентное, патентное, коммутантное и эксплерентное;
г) виолентное, патиентное, коммутационное и эксплерентное.
6. Для определения типа стратегического конкурентного инновационного поведения организации используется методика:
а) дидактического анализа;
б) синтактического анализа;
в) диалектического анализа;
г) морфологического анализа.
197
ТЕМА 7
ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
План:
7.1 Инновационный менеджмент и стратегическое управление
7.2 Анализ стратегических возможностей при разработке инновационной стратегии
7.3 . Методы выбора инновационной стратегии
7.4 Учет рыночной позиции при выборе инновационной стратегии
7.5 От формирования стратегии — к конкретным действиям
7.6 Управление инновационным процессом
Цель: — определение сущности, видов, принципов отбора и плани-
рования инновационных стратегий.
Мини-лексикон: стратегия, инновационная стратегия, инноваци-
онный потенциал организации, планирование организационнотехнического развития, технико-экономическое планирование инновационной деятельности.
7.1 Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Постоянное изменение условий деятельности предприятия (изменение логики отрасли) и неизбежное конкурентное давление на позиции
предприятия (структура отрасли) обусловливают необходимость организации деятельности предприятия как хозяйствующей единицы на принципах стратегического управления в общем, и стратегического инновационного менеджмента в частности. Основным элементом инновационного
менеджмента является управление развитием. Под развитием предприятия
понимается деятельность, направленная на изменение его масштаба, внутренней структуры, структуры продукции и экономической среды в целях
долгосрочного улучшения его экономических показателей.
Развитие осуществляется путем долгосрочного увеличения используемых активов (ресурсов) и их инновационной интеграции между
сферами хозяйственной деятельности. Именно второй путь реализации
долгосрочных изменений в деятельности предприятия считается основной характеристикой развития в отличие от органического инвecтициoннoгo рocта.
198
В любом варианте развития предприятия с неизбежностью доминирует одна из трех его составляющих:
изменение внутренней структуры предприятия и/или внешних
условий его функционирования;
изменение содержания, характера и/или результатов его транс-
формационной функции (материально-техническая инновационность);
инвестиционное финансирование.
В зависимости от того, какая из этих составляющих является доминирующей, можно выделить стратегический, инновационный и инвестиционный путь развития.
В тех случаях, когда развитие затрагивает, прежде всего, структурные (внешние и внутренние) и системные (управленческие системы)
характеристики деятельности предприятия: рынки, ассортимент (рыночное развитие), организацию и управление (организационное развитие), — речь идет о стратегическом развитии.
Собственно, инновационное развитие затрагивает изменение
трансформационной (производственной) функции предприятия технико-технологические инновации, а также ее результатов — товарнопродуктовые инновации. И в том и в другом случае — это материальнотехнические инновации.
Итак, при существенном преобладании в инновации структурных
и системных элементов она относится к сфере стратегии предприятия.
При преобладании в инновации материальной составляющей (техникотехнологической и/или товарно-продуктовой) она как в теоретическом,
так и в практическом плане является объектом инновационного менеджмента.
Наконец, если при развитии предприятия в целом или в рамках
стратегической зоны хозяйствования (C3X) отсутствуют как структурно-системная, так и материально-техническая составляющие, а речь
идет об улучшении показателей за счет увеличения привлечения ресурсов, прежде всего инвестиционного характера, — это инвестиционное
развитие. Такой вариант развития называется органическим ростом, т. е.
увеличением производства традиционной продукции традиционными
технологиями, уже использовавшимися данным предприятием, без изменения организационно-управленческих структур.
199
Этот вариант развития лишен какой-либо инновативности. Вместе с
тем инвестирование является неотъемлемой составляющей в стратегическом и в еще большей степени в инновационном развитии предприятий.
В целом управление развитием предприятия интегрирует все три
сферы управленческой деятельности, ориентированные на долгосрочный период:
инновационный менеджмент;
стратегический менеджмент;
управление реальными инвестициями.
При этом если на микроэкономическом уровне все три составляющие этого процесса взаимозаменяемы с точки зрения экономических
целей предприятия, то в народнохозяйственном масштабе, где развитие
выражается в расширении масштабов воспроизводства, инновационное
развитие при всех степенях его радикальности создает необходимый
потенциал прогресса экономической системы, который реализуется путем инвестиционного развития, а адаптируется и оптимизируется в процессе стратегического развития.
Инновационный тип экономического развития предприятия означает прежде всего снижение детерминированности и усложнение системы управления в целом. Высокая изменчивость макроэкономической, технологической, правовой внешней среды ставит проблему выживания предприятий в прямую зависимость от их способности стратегической ориентации в неожиданных ситуациях. Логика развития новаторской предприятия приводит к переносу центра тяжести с оперативного тактического управления на стратегический уровень. В таких обстоятельствах положение предприятия определяют не только внутренние возможности, но и реакция на изменения внешней среды. Соответственно изменяются содержание, функции и методы инновационного
менеджмента.
Стратегический и тактический инновационный менеджмент находятся во взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе управления. Так, если стратегический менеджмент концентрируется на важнейших проблемных и структурных областях, то
тактический менеджмент охватывает все направления деятельности
предприятия, его функциональные подсистемы, структурные элементы
200
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]