Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление инновационной деятельностью предприятия. Учебное пособие
.pdf
Продолжение таблицы 5.1
щихся
Наименование
региональной стратегии
Стратегия привлечения
внешних ресурсов
Стратегия реализации
исключительных
возможностей
Стратегия интеллектуаль-
ной кооперации
Стратегия
технологической ниши
Стратегия интеллектуаль-
ного и технологического
лидерства
Содержание региональной стратегии
Стремление обеспечить собственное развитие за
счёт привлечения интеллектуальных и прочих ре-
сурсов
Стремление обеспечить развитие за счёт имею
в регионе исключительных ресурсов, особенностей
развития его производственной и научной базы, гео-
графического положения и т. д.
Попытка повышения инновационного уровня
посредством осуществления совместных проектов с
другими регионами
Концентрация усилий по разработке и производству
особенных технологий и продуктов
Стремление превратить регион в экспортёра
интеллектуальных продуктов и технологий
Государственные стратегии развития территорий
Стратегия выборочного
приоритетного развития
Стратегия равномерного
развития
Стратегия пропорционального распределения ресур-
сов
Региональный аспект макростратегии
Стратегия локализации
Концентрация государственных ресурсов в отдель-
ных приоритетных регионах, имеющих
исторически высокий уровень развития
Выравнивание уровней развития посредством
направления более значительных ресурсов
в слаборазвитые регионы
Распределение ресурсов пропорционально избран-
ному параметру (численности населения,
территории и пр.)
Стремление реализовать макроинновационную
стратегию с использованием потенциала ограничен-
ного числа высокоразвитых регионов
151
Продолжение таблицы 5.1
Наименование
региональной стратегии
Стратегия концентрации
стратегию за счёт привлечения и развития потенци-
Содержание региональной стратегии
Стремление реализовать макроинновационную
ала максимально возможного числа регионов
Как видно из табл. 5.1, каждый тип региональной стратегии ориентирован на достижение специфической цели инновационного развития территории.
Можно выделить четыре основных фактора, которые обусловливают необходимость формирования и реализации региональной стратегии [20]:
региональный аспект макроинновационных стратегий;
государственную политику развития территорий;
собственные социально-экономические и научно-технические це-
ли развития регионов;
микроинновационные стратегии предприятий, требующие нали-
чия необходимого научно-технического, производственного и социальнокультурного уровня развития регионов их дислокации [4].
Очевидно, что выбор инновационной стратегии развития региона
должен быть обусловлен, с одной стороны, целями и задачами стратегии
социально- экономического развития региона, а с другой — инновационным потенциалом региона.
При разработке региональных стратегий инновационного развития
необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Каковы ключевые технологически сильные стороны у региона и
как можно использовать эти сильные стороны для укрепления экономики
региона?
Какой тип поддержки требуется региональным организациям, в
том числе научно-исследовательским институтам, компаниям и т.д.?
Какие возможности поддержки предлагает сегодня регион и что
может быть сделано в будущем?
Как оценить воздействие региональной инновационной политики
и как проводится такая оценка?
152
5.6 Микроэкономические инновационные стратегии
Микроэкономическая инновационная стратегия (стратегия на
уровне отдельной организации) — средство достижения целей организации, которое отличается от других средств своей новизной для данного
предприятия и, возможно, для рынка, отрасли, потребителя, и обеспечивает выживание в долгосрочной перспективе в соответствии с миссией организации в условиях динамично изменяющейся внешней среды.
Средствами достижения целей, т. е. стратегиями, в этом случае служат как интенсивное развитие всех элементов производственнохозяйственной системы предприятия, так и их инновационное развитие.
Первые обеспечивают постепенное нарастание потенциала и его сохранение, вторые дают возможность резко повысить его уровень, преодолеть
накапливающийся технологический разрыв, приобрести новое качество
потенциала.
Инновационной стратегией называют такие средства достижения
целей предприятия, которые связаны с инновацией и инновационной деятельностью. Повышение прибыли, выживание, усиление конкурентных
позиций и другие цели предприятия очень часто достижимы лишь при инновационном развитии — выпуске нового продукта, переходе на новую
технологию, освоении новых методов управления, смене руководящего
состава, реструктуризации (замене старой организационной структуры на
новую), новой логистике финансовых потоков (например, использование
новых подходов к «расшивке» неплатежей). Здесь инновации как раз и являются средством достижения общих целей предприятия, и потому их
можно отнести к инновационной стратегии.
Общая стратегическая ориентация предприятия оказывает непосредственное влияние на формирование инновационной стратегии. Система инновационных стратегий должна учитывать различные варианты
инновационной деятельности предприятия и факторы, которые оказывают
на неё влияние. К ним следует отнести:
научно-технический потенциал;
уровень развития опытно-экспериментальной базы;
состояние нематериальных активов и наличие заготовок результа-
тов уже выполненных НИОКР;
153
структуру выпускаемой продукции с учётом долей рынка, стадий
жизненного цикла;
угрозу технологического и функционального замещения.
Существует множество классификаций инновационных стратегий,
например, классификация стратегий, предложенная Б. Санто в книге «Инновация как средство экономического развития» [40]. По его мнению,
стратегии делятся следующим образом:
1.
По характеру «плановиков» и «реализаторов» инновационные
стратегии можно разделить на институциональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне);
2.
По предметному содержанию на уровне предприятий различаются стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и другие, являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии;
3.
По менеджерскому «поведению» различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия:
Традиционная — предприятие стремится только к повышению
качества существующих продуктов, поэтому, скорее всего, в долгосрочной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологическом,
а затем и в экономическом отношении. Данная стратегия используется,
если предприятие не имеет долгосрочный прогнозов, научных заделов,
инновационного потенциала. Неизбежно через несколько лет оно вынуждено будет принять меры для полной модернизации или диверсификации;
в противном случае предприятий ждет слияние или банкротство.
Оппортунистская (малозатратная) — предприятие занято поис-
ками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определённого времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации,
высокий уровень технико- технологического развития и адаптационные
способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.
Имитационная — используется предприятиями, имеющими
сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путём закупок лицензий. Применяется пред-
154
приятиями, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных
нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства
(но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных
на рынок предприятиями-лидерами. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня. Имитационной
стратегией часто пользуются японские предприятия, выпускающие товары
высочайшего качества и дизайна, но по чужим технологиям, на основе
творческой модернизации, усовершенствования и великолепного знания
рынка. В значительной степени имитация более выгодна: при гибком
наступательном и маневренном поведении имитатор может даже обойти
первоначального лидера.
Поглощающая — близка по смыслу к имитационной стратегии.
Используется в случаях, когда приобретённая лицензия реализуется в
принципиально новой продукции с высокой прибылью и новым рынком.
Защитная — предполагает высокий риск и пригодна для пред-
приятий, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого
необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму
прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те предприятия, которые имеют
сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить
на нововведения, внедрённые конкурентом.
Зависимая — наблюдается преимущественно на мелких предпри-
ятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производственный
метод.
Промежуточная — сводится к разумной конкуренции. Успех
при этом достигается за счёт самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей предприятия, в то же время необходимо избегать риска на рынке высокого
уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену товара, который не требует серьёзных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах ум-
155
ственного труда, не приводит к коренным изменениях в технико- технологических характеристиках.
Наступательная — амбиция в данном случае заключается в том,
чтобы быть первым на рынке, характерна для предприятий, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции.
Она свойственна малым инновационным предприятиям. Ей присущи
большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определённой квалификации в осуществлении научнотехнических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве
случаев необходима ориентация на исследования и разработки в сфере
приоритетных направлений научно-технического прогресса в сочетании с
применением новых технологий. Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной, разовой инновации, а на серии инноваций, так как существует необходимость постоянно поддерживать достигнутый уровень.
В зависимости от внешних и внутренних условий развития степень
активности может было различной — активно наступательной, атакующей
и уверенно наступательной. Предприятие стремится быть лидером на
рынке, но то, насколько ему это удается, зависит от возможностей его
адаптации, его инновационного потенциала, его реализации, интенсивности инновационной деятельности, возможностей конкурентов и жесткости
конкурентной борьбы.
Практически предприятие может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью
требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших предприятий к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим предприятием обычно не хватает ресурсов
для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном
проекте, в то время как крупные предприятия распределят свои усилия на
ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно- технического нововведения.
156
Опыт отечественных предприятий показывает, что наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений являются наступательная,
защитная, а также совмещённая (защитно-наступательная) стратегии.
5.7 Выбор и оценка инновационных стратегий
В основе формирования предприятий определенной конкурентной
стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаимодействие между внешней средой, функционирующей системой (организацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функционирования (к внешней среде).
Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две
группы стратегий — активные и пассивные.
Активные технологические cmpameгии представляют собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде
путем проведения постоянных технологических инноваций.
Избрав одну или несколько активных стратегий, предприятие выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой техно-
логической идеи. Среди активных инновационных стратегий выделяется
два принципиально различных типа стратегий — лидерства и имита-
ции. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то предприятие реализует страте-
гию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея
уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, речь
идет об имитационных стратегиях.
Пассивные, или маркетинговые, инновационные cmpameгии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга.
Стратегия «технологического лидера»
С начала 1980-x гг. технологические инновации настолько твердо
закрепились на рынке, что высшему менеджменту компаний приходится уделять все больше внимания вопросам разработки и представления
принципиально новой продукции.
157
Инновационные стратегии
Активные (технологические) Пассивные (маркетинговые)
Стратегии
лидерства
Рисунок 5.1 — Виды инновационных стратегий
Имитационные стратегии:
– следования за лидером;
– копирования;
– зависимость;
– усовершенствование
Выбор компанией стратегии лидерства означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно,
все научные исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие на
путь лидерства компании инвестируют значительные средства в
НИОКР, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и
фундаментальный характер.
Выбор предприятий стратегии технологического лидерства
означает:
разработку новой технической идеи;
проведение НИОКР;
выпуск пробной партии;
рыночное тестирование;
запуск серийного производства;
осуществление мер по внедрению нового товара на рынок;
организацию постоянного тестирования жизни товара на рынке
и проведение необходимых корректировок.
Результатом избрания данной стратегии становится составление
маркетинговой программы по продукту, включающей в себя:
анализ развития рынка;
выбор стратегии выхода на рынок;
товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику
компании на данном рынке;
анализ условий достижения безубыточности;
158
бюджет процесса внедрения нового товара;
контроль над ходом его выполнения.
Многие предприятия, избравшие стратегию «технологического
лидера», трансформировались в компании, известные всему миру:
«Intel», «Microsoft», «Xerox», «Ford», «GE». Новаторы второго поколения: «Sinclair», «Osbourne», «Apple» и «Genetech». Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются
высокоприбыльными, что дает новаторам конкурентные преимущества.
Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд негативных моментов. Во-первых, в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой идеи, технологические лидеры сталкиваются с высокой
степенью риска и неопределенности, которая связана с тремя основными проблемными сферами: технологической, рыночной и деловой. Тех-
нологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Типичной является ситуация, когда огромные затраты на фундаментальные и прикладные исследования оказываются убыточны в силу
невозможности коммерческого использования результатов НИОКР.
Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирования покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Компании пытаются снизить уровень неопределенности путем создания
специальных потребительских центров тестирования новой продукции
и проведения пробных продаж. Подобные маркетинговые мероприятия
могут осуществляться на конечных стадиях разработки продукта, когда
существует опытный образец или выпущена пробная партия. В случае
негативной рыночной реакции у компании появляется несколько альтернатив:
1.
усовершенствовать, адаптировать новый продукт под новые
требования потребителей;
2.
выбрать новый целевой рынок для новинки;
3.
отказаться от производственной стадии и заморозить проект.
Любой из этих вариантов требует значительных финансовых ресурсов и ведет к потере временного преимущества — важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства.
Третья проблемная сфера связана с неопределенностью реакции
на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а
159
также с возможными изменениями макроэкономических факторов.
Компания-новатор должна быть готова к имитации своей продукции
конкурентами, которые будут находиться в более выгодных условиях,
так как смогут учесть все маркетинговые ошибки лидера и предложить
рынку усовершенствованный товар. Снизить степень зависимости от
конкурентов компания — технологический лидер может путем лицензирования, установления стандартов качества и формирования тесных
взаимоотношений со своими поставщиками. Что касается факторов
макросреды, то риск их изменения присущ инновационной деятельности всех компаний и носит предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом снижения негативных последствий изменений в макроэкономической ситуации, законодательном регулировании и социальной среде является формирование широко диверсифицированного
бизнес-портфеля компании.
Стратегия «следования за лидером»
Выбрав стратегию следования за лидером, компания ждет, пока
конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает
производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического лидера». Последователи выпускают не точную копию, а дифференцированный
улучшенный вариант.
Поэтому компания, избравшая данную стратегию, активно финансирует свои НИОКР для внесения существенных изменений в концепцию продукта. Последователи также обладают мощной производственной базой, позволяющей снижать себестоимость новой продукции за
счет гибкости и экономии на масштабах. Эти предприятия используют
уникальный опыт в области маркетинговой деятельности, что позволяет
своевременно сканировать внешнюю среду, превращать маркетинговые
просчеты лидеров в свои конкурентные преимущества, эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха
стратегии следования за лидером является узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что позволяет очень быстро коммерциализировать новинку.
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]