Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление инновационной деятельностью предприятия. Учебное пособие
.pdf
2. На каком этапе разрабатывается инновационная стратегия?
а) планирование;
б) внедрение;
в) организация;
г) апробирование.
3. Иерархическая структура инновационной стратегии связа-
на с выделением трёх стратегических уровней:
а) макроуровень, мезоуровень и микроуровень;
б) максиуровень, средний уровень и миниуровень;
в) долгосрочный уровень, краткосрочный уровень и среднесрочный уровень.
4. Макроинновационная стратегия — это…
а) система приоритетов государственной инновационной политики на среднесрочную и/или долгосрочную перспективу, а также совокупность методов (механизмов) ее реализации;
б) комплекс систем государственной инновационной политики на
краткосрочную и/или долгосрочную перспективу, а также совокупность
методов (механизмов) ее реализации;
в) система приоритетов государственной инновационной политики на краткосрочную и/или среднесрочную перспективу, а также совокупность методов (механизмов) ее реализации;
г) это система приоритетов государственной инновационной политики на краткосрочную и/или долгосрочную перспективу, а также совокупность методов (механизмов) ее реализации.
5. Региональная инновационная стратегия — это…
а) стратегия миниуровня;
б) стратегия мезоуровня;
в) стратегия микроуровня;
г) стратегия макроуровня.
181
6. Инновационная стратегия, как модель поведения компании в новых рыночных условиях, подразделяется две группы
стратегий:
а) активные и пассивные;
б) сильные и слабые;
в) активные и неактивные;
г) краткосрочные и среднесрочные.
182
ТЕМА 6
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ИННОВАЦИОННОЕ
ПОВЕДЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
План:
6.1 Понятие и виды конкурентных преимуществ предприятия
6.2 Типы стратегического конкурентного инновационного поведения предприятий
6.3 Идентификация предприятия по типу стратегического конкурентного инновационного поведения
Цель: изучение видов конкурентных преимуществ предприятия,
типов стратегического конкурентного инновационного поведения предприятий, идентификация предприятия по типу стратегического конкурентного инновационного поведения
Мини-лексикон: виды конкурентных преимуществ, типы стратегического конкурентного инновационного поведения, предприятиявиоленты, предприятия-патиент, предприятия-коммутант, предприятия-эксплерент.
6.1 Понятие и виды конкурентных преимуществ предприятия
Конкурентные преимущества лежат в основе обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. В
свою очередь при активном развитии конкуренции стратегический
успех предприятия, прочность его конкурентной позиции зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом,
длительность которого определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать защиту имеющихся у него конкурентных преимуществ и генерировать новые быстрее и эффективнее конкурентов. При
этом последнее приобретает все большее значение в условиях насыщения рынка и значительного превышения cпpoca над предложением.
Применительно к деятельности предприятия можно выделить три вида
конкурентных преимуществ:
«отработавшие», или отраслевые стандарты, — обязательное
условие выживания на рынке для организаций, занимающихся изготов-
183
лением продукции (работ, услуг) в рамках выбранной специализации
деятельности;
«сохраняющие силу» — в кратко- и среднесрочной перспективе
обеспечивают конкурентные преимущества предприятию, однако требуют максимального использования и защиты. Не могут быть базой
долгосрочной стратегии. Задача соперников выявить и нейтрализовать
такие конкурентные преимущества, иначе они не смогут достигнуть отраслевых стандартов в течение нескольких лет;
«устойчивые» — имеют стратегическое значение, так как обладают защитой на протяжении длительного времени. Попытка воспроизведения подобных конкурентных преимуществ может обернуться неудачей для конкурентов. В подобной ситуации соперникам следует ориентироваться на разработку собственных ключевых компетенций.
В условиях жесткой конкуренции предприятия заинтересованы в
формировании устойчивых конкурентных преимуществ, а «отработавшие» конкурентные преимущества представляют собой уже некие нормативные параметры, которыми должно обладать предприятие для
функционирования в условиях определенного конкурентного рынка.
Что же касается «сохраняющих силу» конкурентных преимуществ, то
их достижение может рассматриваться как весьма перспективное в рамках краткосрочного релевантного периода времени. Однако ориентация
на этот вид конкурентных преимуществ требует серьезных экономических обоснований прогнозируемого периода функционирования и обоснования эффективности предполагаемых затрат на их поддержание.
На рисунке 6.1 изображен жизненный цикл конкурентного преимущества с выделением временных периодов, в течение которых происходит формирование, нарастание и разрушение конкурентного преимущества организации.
184
Условные обозначения:
А — период, в рамках которого происходит формирование конкурентного
преимущества; В — период, в пределах которого конкуренты действуют
с позиции прежних имеющихся конкурентных преимуществ.
Продолжительность этого периода зависит
от динамики и характера отрасли.
С — конкуренты начинают разрушать конкурентное преимущество;
D — величина преимущества, которая может быть выражена в виде
показателя.
Рисунок 6.1 — Жизненный цикл конкурентного преимущества
Степень устойчивости конкурентного преимущества обусловливается источниками конкурентного преимущества и возможностями их постоянного совершенствования и расширения. В этой связи по степени
устойчивости конкурентных преимуществ можно выделить:
конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости.
Этот вид конкурентного преимущества является легкодоступным для конкурентов. Например, конкурентное преимущество в стоимости рабочей
силы или сырья, эффект масштаба от применения технологий, оборудования и т. п.;
конкурентные преимущества со средней степенью устойчивости.
К этому виду целесообразно относить удерживаемые более длительное
время конкурентные преимущества. Например, запатентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация
185
предприятия, налаженные каналы сбыта продукции. Для достижения подобных преимуществ необходимы интенсивные и долговременные капиталовложения в производственные мощности, проведение НИОКР и маркетинговых исследований, специализированное обучение персонала;
конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости.
Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений в инновационные проекты с высоким качеством их реализации.
По возможности использования целесообразно разделять конкурентные преимущества на реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию в отрасли, и потенциальные
конкурентные преимущества, ориентированные на желаемую конкурентную позицию.
В зависимости от масштаба реализации конкурентные преимущества предприятия подразделяются:
на локальные конкурентные преимущества, которые достигаются
в пределах среды базирования предприятия;
национальные конкурентные преимущества, обуславливаются
преимуществами страны, в которой расположено предприятие;
глобальные конкурентные преимущества, связанные с предпри-
нимательской деятельностью предприятий конкретной страны на мировом
рынке.
По признакам конкурентоспособности предприятия выделяют товарные и нетоварные конкурентные преимущества. Первая группа конкурентных преимуществ характеризует результат производственнохозяйственной деятельности — продукцию предприятия и имеет непосредственное отношение к характеристикам, составляющим ее конкурентоспособность, качеству и цене потребления продукции, упаковке, послепродажному обслуживанию, а также ассортименту выпускаемой предприятием продукции. В свою очередь, конкурентные преимущества нетоварного характера определяются потенциальной возможностью и качеством
организации и осуществления видов деятельности предприятия — брендом предприятия, уровнем развития производства, системой организации
управления предприятием. Таким образом, в отличие от конкурентных
преимуществ товарного признака данный вид преимуществ обусловлен
186
непосредственно характеристиками самих процессов производства и реализации продукции предприятия.
Следует отметить, что конкурентные преимущества нетоварного и
товарного признаков оказывают взаимное влияние друг на друга и формируют синергический эффект. Например, уровень развития производства,
организационная культура определяют параметры качества и стоимостные
параметры продукции, элементы конкурентного преимущества товарного
признака. В свою очередь, качество продукции и цена потребления формируют ценности для потребителя, которые составляют основу бренда
предприятия.
На современном этапе среди конкурентных преимуществ нетоварного признака особое значение в достижении стратегического успеха приобретают нематериальные ресурсы (или нематериальные компетенции
предприятия) — бренд, организационная культура и др.
В экономической литературе понятие «бренд» часто отождествляют
с понятиями «товарный знак» или «торговая марка», однако понятие
«бренд» более широкое. Бренд (англ. «brand») — это набор признаков, которые влияют на принятие потребителем решения о покупке. Товар не
может быть брендом просто потому, что название, знак, символ или их
комбинация разработаны и зарегистрированы в законном порядке, так как
для того, чтобы стать брендом, товар должен удовлетворять потребности
потребителя лучше, чем аналогичные товары-конкуренты. Следовательно,
бренд должен иметь дополнительную ценность для потребителя. При этом
покупатель должен четко представлять преимущества, связанные с потреблением бренда и иметь о нем полную информацию.
Система организации управления предприятием во многом определяется развитием организационной культуры. Организационная культура
представляет собой систему норм и ценностей, которые присущи данной
организации. Среди последних можно выделить следующие аспекты культуры как составляющие стратегического успеха компании: способность
управлять переменами; способность к нововведениям; способность работать командой; партисипативный стиль управления; восприятие стандартов высокого качества; высокие стандарты обслуживания. Практика
успешно функционирующих предприятий показывает, что организационная культура зависит от стадии жизненного цикла предприятия, а также
формируется деятельностью высшего руководства предприятия.
187
Наряду с организационной культурой в современных условиях значительная роль отводится радикальному преобразованию организационных структур управления и организационных сетей. Последние имеют отношение к сфере человеческих взаимоотношений, выходящих за пределы
организационной структуры, коммерческих отношений и т. п.
Таким образом, формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности предприятия, связанный с созданием, производством и реализацией продукции. Вместе с тем в
условиях активизации конкурентной борьбы на товарных рынках, на наш
взгляд, наиболее устойчивыми являются инновационные конкурентные
преимущества, основанные на использовании инноваций.
Инновации формируют конкурентные преимущества со средней и
высокой степенью устойчивости. Соответственно под инновационным
обеспечением конкурентоспособности предприятия понимается создание
и реализация инновационных конкурентных преимуществ в области характеристик качества продукции, стоимостных параметров, методов формирования товарного ассортимента, организации производства и управления на предприятии, формирования бренда предприятия.
Основными условиями формирования и поддержания инновационных конкурентных преимуществ являются:
стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам
и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;
формирование комплекса конкурентных преимуществ предприятия с опорой на всю систему создания ценностей продукции для потребителей, включая производство, реализацию и потребление продукции;
развитие и совершенствование источников поддержания устойчивости конкурентного преимущества, в том числе инвестиционных.
6.2 Типы стратегического конкурентного инновационного поведения
предприятий
Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм
хозяйствующих объектов создает множество стратегических позиций и
вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. При этом основой является так называемый биологический подход к
классификации конкурентного поведения, предложенный российским
188
ученым Л.Г. Раменским и используемый специалистами для классифика-
совые,
ции компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно
этому подходу, стратегическое конкурентное инновационное поведение
предприятий можно разделить на четыре вида: виолентное, патиентное,
коммутантное и эксплерентное. Характеристика разных типов стратегического конкурентного инновационного поведения предприятий представлена в таблице 6.1.
Виолентная стратегия поведения — крупные компании с массо-
вым производством, развитой инфраструктурой и значительной научноисследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности.
Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что
позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны,
разработать новшество, а с другой освоить в производстве и осуществить
его коммерциализацию.
Таблица 6.1 — Характеристика предприятий по типу
стратегического конкурентного инновационного поведения
Тип конкурентного поведения
(классификация Л.Г. Раменского)
Параметры
Уровень
конкуренции
Новизна
отрасли
Какие
потребности
обслуживает
Виоленты
Тип компании (классификация Х. Фризевинкеля)
Львы,
слоны,
бегемоты
Высокий
Новые Зрелые Новые
Мас
стандарт-
ные
Патиенты Эксплеренты Коммутанты
Лисы Ласточки Мыши
Низкий Средний Средний
Массовые, но не
Инновационные Локальные
стандартные
Новые,
зрелые
Профиль
производства
Массовое
Специализирован-
ное
189
Эксперименталь-
ное
Универсаль-
ное мелкое
Продолжение таблицы 6.1
лы в
ной
ность к
Виоленты Патиенты Эксплеренты Коммутанты
Тип компании (классификация Х. Фризевинкеля)
Тип конкурентного поведения
(классификация Л.Г. Раменского)
Параметры
Размер
компании
Устойчивость
компании
Расходы
на НИОКР
Фактор си
конкурент
борьбе,
пpeимущества
Динамизм
развития
Издержки Низкие Средние Низкие Низкие
Львы,
слоны,
бегемоты
Крупные, средние
Крупные
Высокая Высокая Низкая Низкая
Высокие Средние Высокие Отсутствуют
Высокая
Приспособлен
производи-
тельность
Высокий Средний Высокий Низкий
Лисы Ласточки Мыши
Средние,
мелкие
особому рынку
мелкие
Опережение
в нововведени-
ях
Мелкие
Гибкость
Качество про-
дукции
Ассорти-мент Средний Узкий Отсутствует Узкий
Тип НИОКР Улучшающий приспособительный Прорывной Отсутствует
Сбытовая сеть
Реклама Массовая Специализированная Отсутствует Отсутствует
Среднее Среднее Среднее
Собств. или
контрол-ая
Собственная или
Отсутствует Отсутствует
контролируемая
В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора
и инноватора (в зависимости от этапа развития).
Этапы развития виолентов характеризует классификация швей-
царского специалиста Х. Фризевинкеля.
На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания
активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако
высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчиво-
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]