Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Тренинг-курс экономическая диагностика фирмы. Практикум для студентов 2 курса образовательной программы магистратуры направления подготовки 38.04.01 «
.pdf
21
а) маркетинговые;
б) нормативные;
в) производственные;
г) кадрово-организационные.
10. Какие из указанных ниже элементов относятся к
маркетинговой составляющей диагностики внутренней среды
предприятия?
а) рыночная часть;
б) репутация предприятия и товаров;
в) расходы на распределение;
г) текучесть кадров.
11. Для какой диагностики используется формат SWОТ -анализа?
а) диагностики конкурентной среды предприятия;
б) диагностики производственного потенциала предприятия;
в) диагностики конкурентоспособности предприятия;
г) диагностики противостояния предприятий-конкурентов.
12. Что собой представляет SW 0Т-анапіз?
а) ситуационный анализ внутренней среды предприятия;
б) анализ сильных и слабых сторон предприятия в текущем периоде с
выделением возможностей и угроз его развития в ближайшей перспективе;
в) анализ факторного влияния на текущую деятельность предприятия;
г) анализ финансового состояния предприятия.
13. Какие элементы из нижеприведенного перечня не относятся к
финансовой составляющей диагностики внутренней среды
предприятия?
а) финансовая стабильность;
б) цена акций;
в) рентабельность инвестиций;
г) производственные расходы.
22
ni
ii
qСR
1
Конкуренты
Объемы оказанных услуг,
абонентов
АТ «Феникс»
407342
АТ «Велес и Ко»
2000
ТОВ «Винлайн»
2850
ТОВ «Телефония»
1233
ПрАТ «СаймаТелеком»
2001
Всего
415426
Конкуренти
Доли на рынке, %
14. Какие из указанных ниже элементов не относятся к
производственной составляющей диагностики внутренней среды
предприятия?
а) состояние основных фондов;
б) резервы производственных мощностей;
в) анализ фондового рынка;
г) использование современных технологий.
Расчетно-ситуационные задания
ПРИМЕР РЕШЕНИЯ
Оценить уровень концентрации рынка связи по приведенным ниже
данным на основе показателей: коэффициентов концентрации, ГерфиндаляГиршмана.
Решение. Для оценки уровня концентрации рынка связи надо
рассчитать рыночные доли всех операторов.
Оценим уровень концентрации рынка связи по показателям:
1. Коэффициент концентрации рассчитаем по формуле:
Объемы оказанных услуг связи за год
Доли рынка
23
АТ «Феникс»
98,05
АТ «Велес и Ко»
0,48
ТОВ «Винлайн»
0,69
ТОВ «Телефония»
0,29
ПрАТ «СаймаТелеком»
0,48
Всего
100,00
%22,9948,069,005,98
3
СR
%22,99100
415426
412193
3
СR
mi
i
HH
qI
1
2
82,961429,048,069,048,005,98
22222
HH
I
)320(
K
01,2
22,99
)60320(
K
На рынке предоставления услуг местной телефонной связи взято 3
наиболее крупных оператора связи (АО «Феникс", ООО "Винлайн»; ЗАО
«СаймаТелеком») и сумма их долей составила:
или
.
Рынок услуг местной телефонной связи считается
высококонцентрированным – при CR3 в пределах 70 % < 99,22 % < 100 %.
2. Коэффициент Герфиндаля-Гиршмана рассчитаем по формуле
Поэтому рынок услуг местной телефонной связи по установленным
типами рынка будет относиться к высококонцентрированным, так как
2000 < 9614,82 < 10000.
3. Коэффициент относительной концентрации рассчитаем по формуле
При K = 2,01 > 1 — рынок с развитой конкуренцией, и рыночная власть
крупных хозяйственных субъектов связи не слишком велика.
Задания для решения
Задание 1. На основе приведенных ниже данных оценить уровень
24
Название
предприятия
Объем реализации
продукции, тыс. ед.
продукции
ПАО «Империя»
241400,8
Концерн «Надежда»
135044,0
ЧАО «Зенит»
26546,4
ЧАО «Визар»
14985,9
ЧАО «Днепр»
3254,1
ЧАО «Октава»
2312,1
ПАО «Меридиан»
1541,4
Концерн «Витал»
1027,6
ЧАО «Весторис»
599,4
ПАО «Тикаб»
342,5
ПАО «Иберус»
299,7
Концерн «Терра»
256,9
ПАО «Коралл»
214,1
ЧАО «Троянда»
171,3
ООО «Спектр»
128,5
ООО «Инфут»
42,8
Всего
428 167,5
Показатели
А В С
Стадия ЖЦ бизнеса
Рост
Зрелость
Упадок
Конкурентная позиция в
бизнесе
Слабая
Сильная
Доминирующая
интенсивности конкуренции на товарном рынке с помощью показателей,
характеризующих уровень монополизации и степень концентрации рынка
(индекс Герфинделя-Гиршмана).
Рейтинг производителей
Задание 2. Фирма «АССА» занимается тремя видами бизнеса: А, В, С,
каждый из которых характеризуется данными, приведенными ниже.
На основе матрицы ADL / LC определите позицию каждого бизнеса
фирмы, проанализируйте выбранные позиции и выберите рекомендованную
стратегию развития.
Характеристика бизнеса фирмы «АССА»
Задание 3. ООО «Орсон» охватывает четыре сферы хозяйственной
деятельности, которые касаются различных отраслей и представлены в
структуре фирмы самостоятельными хозяйственными подразделениями А, Б,
В, Г. Специалистами проведено исследование факторов привлекательности
рынка и конкурентной позиции, результаты которого приведены ниже
25
Факторы
привлекательности
Вес
Оценка (по 5-
балльной шкале)
А Б В Г А Б В
Г
Привлекательность рынка
Общий объем рынка
0,20
0,10
0,15
0,20
4 5 3
4
Показатель темпов роста в
год
0,20
0,10
0,15
0,15
5 4 4 3 Маржа
0,15
0,05
0,10
0,10
4 3 3
5
Интенсивность
конкуренции
0,15
0,05
0,10
0,15
2 2 5
4
Технологические
требования
0,15
0,20
0,15
0,20
4 5 3 4 Влияние инфляции
0,05
0,15
0,05
0,10
3 5 5 4 Энергоемкость
0,05
0,15
0,05
0,05
2 4 3
5
Влияние окружающей
среды
0,05
0,20
0,25
0,05
3 3 2
4
Политический аспект
Юридический аспект
Должны быть
приемлемыми
Всего
1,00
1,00
1,00
1,00
Факторы конкурентной
позиции
Вес
Оценка (по 5-
балльной шкале)
А Б В Г А Б В
Г
Эффективность бизнеса
Доля рынка
0,10
0,05
0,05
0,05
4 4 3 5 Темпы роста доли рынка
0,15
0,15
0,10
0,15
2 3 4 5 Качество продукции
0,10
0,15
0,15
0,10
4 2 3 4 Репутация марки
0,10
0,10
0,10
0,10
5 3 4 3 Распределение продукции
0,05
0,10
0,10
0,15
4 3 4
3
Эффективность
продвижения
0,05
0,05
0,05
0,05
3 3 4
4
Возможности
производства
0,05
0,10
0,10
0,10
3 4 3
2
Эффективность
производства
0,05
0,05
0,10
0,05
2 4 2 3 Расходы подразделения
0,15
0,05
0,05
0,05
3 3 4 2 Поставка
0,05
0,15
0,15
0,10
5 2 3 3 Управленческий аппарат
0,15
0,05
0,05
0,10
4 4 3 4 Всего
1,00
1,00
1,00
1,00
Показатели оценки факторов привлекательности рынка
Приведенная информация характеризует конкурентоспособность
предприятия ООО «Орсон» в секторах бизнеса А, Б, В, Г и рыночную
перспективность этих секторов.
Определите и проанализируйте позиции хозяйственных подразделений
компании с помощью матрицы McKinsey на основе данных таблиц. С учетом
того, какие позиции занимают подразделения компании по матрице
McKinsey, определите рекомендуемую стратегию.
Показатели оценки факторов конкурентной позиции
26
Рекомендованная литература
[1, с. 71-82; 6, с. 13-29; 11, с. 34-79; 12, с. 35-65; 14.]
ТЕМА 1.3. ОЦЕНИВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПРОТИВОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ – КОНКУРЕНТОВ
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Применения SWOT - анализа в диагностике противостояния
предприятий-конкурентов на исследуемом рынке. Диагностику
противостояния предприятий-конкурентов можно осуществить с помощью
формата SWOT - анализа в соответствии с которым все огромное количество
факторов влияния на деятельность предприятия группируется в четыре блока
S (Strengths) - сильные стороны деятельности предприятия;
W(Weaknesses) - слабые стороны деятельности предприятия:
О (Opportunities) - возможности улучшения состояния предприятия:
Т (Threats) - угрозы, с которыми может столкнуться предприятие на
пути улучшения своей деятельности.
Ситуационный анализ («SWOT - анализ») осуществляется как для
предприятия в целом, так и для отдельных видов его бизнес-деятельности.
Его результаты используются при разработке стратегических планов и
планов маркетинга для достижения предприятием желаемой конкурентной
позиции на соответствующем рынке. Анализ сильных и слабых сторон
характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя
среда имеет немного составных, каждая из который включает набор
ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние
которых в совокупности определяют потенциал и возможности, которые
имеет организация.
27
Важность
Эффективность
Низкая
Высокая
Высокая
Требует особого внимания
Продолжать хранить высокий
уровень
Низкая
Низкий приоритет
Чрезмерное внимание
малозначимым факторам
Возможности:
1.
2.
3.
Угрозы:
1.
2.
3.
Сильные стороны:
1.
2.
3.
ПОЛЕ «СИЛВ»
ПОЛЕ «СИЛУ»
Методология SWOT - анализа предусматривает выявление сильных и
слабых сторон, а также угроз и возможностей с дальнейшим установлением
цепей связи между ними, которые являются основой для формулирования
стратегии деятельности предприятия (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Матрица «Важность - Эффективность»
Сначала с учетом конкретной текущей ситуации составляют перечень
слабых и сильных сторон предприятия, а также перечень угроз и
возможностей.
Дальше устанавливается связь между ними. Для этого составляется
матрица SWOT, которая приобретает вид таблицы (табл. 3.2).
Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только
раскрыть угрозы и возможности, но и попробовать оценить их с точки зрения
того, насколько важным для предприятия является их учет в стратегии
рыночного поведения.
Таблица 3.2
Матрица взаимосвязей в SWOT – анализе
28
Слабые стороны:
1.
2.
3.
ПОЛЕ «СЛВ»
ПОЛЕ «СЛУ»
Вероятность использования
Влияние возможностей на предприятие
возможностей
Сильный
Умеренный
Слабый
Высокая
ПОЛЕ«ВС»
ПОЛЕ«ВУ»
ПОЛЕ«ВС»
Средняя
ПОЛЕ«СС»
ПОЛЕ«СУ»
ПОЛЕ«CС»
Низкая
ПОЛЕ«НС»
ПОЛЕ«НУ»
ПОЛЕ «НС»
Влияние угроз на предприятие
Вероятность
реализации угроз
Разрушение
Критическое
состояние
Тяжелое
состояние
«Легкие кровоподтеки»
Высокая
ПОЛЕ«ВР»
ПОЛЕ «ВК»
ПОЛЕ«ВТ»
ПОЛЕ«ВЛ»
Средняя
ПОЛЕ«СР»
ПОЛЕ «СК»
ПОЛЕ«СТ»
ПОЛЕ «СЛ»
Низкая
ПОЛЕ«HP»
ПОЛЕ «НК»
ПОЛЕ«НТ»
ПОЛЕ «НЛ»
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования
каждой конкретной возможности в матрице возможностей (табл. 3.3).
Угрозы (табл. 3.4), которые оказались на других полях, также не
должны оставаться вне поля зрения руководства предприятия, ему следует
внимательно отслеживать тенденции их развития, хотя при этом не ставится
задание их первоочередного устранения.
Таблица 3.3
Матрица возможностей предприятия на рынке
Таблица 3.4
Матрица угроз предприятию
Для анализа рыночной среды также может быть применен метод
составления его профиля. Данный метод удобно применять для составления
профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и
внутренней среды. С помощью этого метода возможно оценить
относительную значимость для предприятия отдельных факторов среды.
29
Вопросы для дискуссий
1. Что представляет собой процесс конкурентного противостояния
предприятий на рынке?
2. В чем общие черты и отличия операционной эффективности
деятельности предприятия и его конкурентной позиции на рынке?
3. Как Вы понимаете процесс стратегического позиционирования? Как
он влияет на операционную эффективность предприятия?
4. Опишите назначение РIMS -анализа. Выбор каких направлений
деятельности предприятия может быть обоснован с его помощью?
5. По каким принципам строится матрица взаимосвязей в SWOT -
анализе?
6. Определите перечень показателей, с помощью которых можно
охарактеризовать конкурентное противостояние предприятий.
Вопросы для самопроверки знаний
1. Какие существуют подходы к определению приоритетных
конкурентов на рынке?
2. В чем заключается особенность подхода «от потребностей» к
формированию стратегических групп конкурентов?
3. Как правильно построить карту стратегических групп и
проанализировать ее?
4. Какие факторы определяют степень интенсивности соперничества
между функционирующими в отрасли предприятиями?
5. Какие стратегические возможности имеет предприятие в своей
отрасли?
1. Методы диагностики конкурентного противостояния предприятий на
рынке.
Темы для рефератов
2. Роль SWOT -анализа при определении конкурентного потенциала
предприятия.
3. Роль истории бизнеса в анализе ближайших конкурентов.
4. Карта стратегических групп как инструментарий диагностики
отрасли.
5. Ведущие факторы успеха в отрасли: выделение, классификация, пути
использования.
Дайте один верный (или неверный) ответ
1. В чем заключается методология SWОТ -анализа?
30
Тестовые задания
а) выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей
предприятия, которые в дальнейшем используют для разработки его
стратегии;
б) выявления объемов производства, а также возможностей развития
предприятия;
в) планирование деятельности предприятия и создания его
конкурентных преимуществ на соответствующем рынке;
г) анализ производственных возможностей предприятия и выявления
его конкурентоспособности.
2. Система учета, анализа и контроля конкурентов называется:
а) конкурентоспособностью предприятия;
б) SWOT -анализом;
в) исследованием деятельности конкурентов;
г) выявление приоритетных конкурентов.
3. Для выявления приоритетных конкурентов предприятия
используют:
а) горизонтальный анализ;
б) SWOT - анализ;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]