Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Совершенствование производственно-сбытовой деятельности предприятий швейной отрасли легкой промышленности. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 137 8 9 10 11 12 13 > Следующая >>>

водственных запасов, руководитель должен принимать во внимание альтернативу между возможным повышением объема обслуживания потребителя в результате увеличения производственного запаса или повышением затрат на содержание такого запаса. Подобным же образом при выборе оборудования руководитель должен учитывать как преимущества дополнительных рабочих функций, так и дополнительные затраты на эти функции. Другой пример – использование сверхурочного времени для увеличения выпуска: менеджер должен взвесить стоимость увеличенного выпуска против увеличенных затрат на сверхурочное время (например, учитывать более низкую производительность, большую стоимость труда, повышенную возможность производственного травматизма) [124, c. 70].

Руководитель, принимающий решения, также принимает на себя и ответственность за их реализацию и последствия. Наряду с позитивным эффектом от принятых решений могут быть негативные последствия. Ошибочные решения могут и вовсе парализовать процесс производства, а как следствие – выстроить цепочку проблем от невозможности реализовать продукцию и потери места на рынке до закрытия предприятия.

Принятие решения – это фундамент производственного управления, и наибольшая часть деятельности менеджеров связана именно с этим процессом [124, c. 96].

Решения могут приниматься в условиях уверенности, неопределенности или риска, каждый из этих факторов имеет свою специфику воздействия на лицо, принимающее решение. Решения, принимаемые в подобных условиях, могут носить негативный, позитивный или «нулевой» эффект.

В условиях рыночной неопределенности конечного результата решения наиболее эффективными принято считать следующие разновидности «мозгового штурма»:

тить:

 обратный мозговой штурм;

 теневой мозговой штурм;

 комбинированный мозговой штурм;

 челночный мозговой штурм;

 брейнрайтинг;

 мозговой штурм на доске;

 мозговой штурм в стиле «Соло»;

 визуальная мозговая атака;

 мозговой штурм по-японски.

Среди прочих креативных технологий генерирования идей можно отме-

 технику ликвидации тупиковых ситуаций;

 программно-ролевой метод генерирования идей;

 метод номинальной группы;

 метод инверсии;

 технику расчленения;

 метод морфологического анализа;

 технику «Формат одного вопроса»;

 технику рефлективного мышления по Джону Дьюи;

 метод «Дельфи»;

 метод фокальных объектов.

Значительную роль в принятии управленческих решений играют экспертные оценки [10], [21], [53], [56], [99], [111], [138], [143]. Не смотря на то, что методы экспертных оценок относят к так называемым «субъективным» методам поддержки процесса принятия решений, они обладают рядом преимуществ и в настоящее время являются довольно востребованными. Экспертные методы могут быть применены в таких условиях, когда поставлены временные рамки для принятия решения, которое принимается в условиях неопределенности и отсутствия возможности применения иных программных/компьютерных методов решения задачи с учетом случайных факторов.

Успешная реализация экспертных методов принятия решений зависит от строгого соблюдения существующих правил и рекомендаций по формированию групп экспертов [1], [30], [97], [106], [107], [116], [127].

В работе [38, c. 222–223] предъявляются следующие требования к экспертам:

 определенный практический и/или исследовательский опыт области знаний;

 высокий уровень общей эрудиции;

 заинтересованность в конкретном результате прогноза;

 наличие психологической установки на будущее;

 наличие дополнительной информации о прогнозируемых признаках;

 способность к адекватному отображению тенденций развития иссле-

дуемого объекта;

 стабильность во времени и транзитивны.

В своей работе Т. В. Гапоненко [36, c. 165–166] отмечает целесообразность создания специальной сети экспертов, т. е. формировании группы экспертов на основе «снежного кома»: сначала на основе изучения научных публикаций выбирается специалист, имеющий несколько публикаций по исследуемой тематике. К нему обращаются с просьбой назвать несколько (по различным рекомендациям, от 3–4 до 10 человек) наиболее компетентных, по его мнению, специалистов по данной проблеме. Затем обращаются к каждому из указанных специалистов с просьбой указать несколько наиболее крупных

ученых в области решаемой проблемы. Специалистам, оказавшимся среди упомянутых, рассылаются письма с аналогичной просьбой. Так делается до тех пор, пока ни один из вновь названных специалистов не сможет добавить новые фамилии к списку экспертов, либо пока 5–10 фамилий экспертов не будут повторяться у большинства рекомендуемых. После этого сеть считается стабилизированной. Все названные специалисты будут образовывать генеральную совокупность специалистов, компетентных в области исследуемой проблемы. Из этой совокупности затем (при необходимости) формируют репрезентативную выборку экспертов, которая будет состоять из наиболее часто повторяющихся фамилий.

После проведения экспертизы или выставления экспертных оценок существует необходимость правильного анализа данных, полученных от экспертов. Среди прочих методов отметим такие методы обработки данных экспертов, как процедура Борда, процедура Янга, процедура парных сравнений.

В процедуре Борда (ранжировании альтернатив) эксперту следует разложить все варианты альтернатив в таком порядке, в каком он представляется ему наиболее рациональным, и приписать каждой альтернативе число из натурального ряда, т. е. пронумеровать варианты. Равнозначность вариантов не допускается. Приписанный номер есть ранговое место варианта в упорядочении эксперта. Наилучший вариант определяется по сумме ранговых мест. Если эксперты расположили варианты от наилучшего к худшим и присвоили наименьший номер лучшему варианту, то наилучшим будет тот вариант, который имеет наименьшую сумму ранговых мест, и наоборот. В свою очередь, процедура Янга (последовательных сравнений) применяется для определения наиболее предпочтительного варианта из k альтернатив. Отличие этой процедуры от процедуры Борда в том, что экспертам разрешается ставить несколько вариантов на одно и то же место в cписке своих предпочтений. Каждому варианту альтернативы приписывается числовая оценка, равная числу экспертов, в котором этот вариант является лучшим по сравнению с любым другим вариантом при парном мажоритарном сравнении. В процедуре парных сравнений каждый эксперт сопоставляет два варианта и выбирает лучший из них, при этом в зависимости от целей экспертизы либо просто указывается лучший вариант, либо используются специальные шкалы для установления степени предпочтения вариантов [36, c. 173–175].

Стоит отметить, что процесс производства швейных изделий не только тесно связан с вопросами принятия управленческих решений, но и с вопросами прогнозирования, планирования, снабжения производства [3], [41], [43],

[55], [63], [113].

Схема управления производством на основе поиска, сбора, переработки, хранения и передачи данных о свойствах изделий, характеристиках эле-

ментов технологического процесса, количестве и качестве готовых изделий

Прогнозирование качества

изделия

Принятие

решения

Планирование технологического

процесса (последовательность

исполнения)

Технологический

процесс изготовления

изделий

Контроль

Поиск, сбор, переработка,

хранение и передача

данных о количестве

и качестве готовых

изделий

Поиск, сбор, переработка,

хранение и передача

данных о характеристиках

элементов

технологического процесса

Поиск, сбор, переработка,

хранение и передача

данных о свойствах

изделий

Рис. 14. Схема управления производством

Методики

прогнозирования

Методики

принятия решений

Методики

планирования

Материальный поток

сырья и элементов

изделия

Прогноз

Решение

План-

технология

Готовые

приведена на рис. 14 [126, с. 48].

Возвращаясь к вопросу о задачах, решаемых производственными предприятиями, следует отметить, что традиционно к ним относят снижение себестоимости, операционных расходов, различных видов запасов, трудоемкости изделий, а также поиск надежных поставщиков, повышение производительности труда и стимулирование продаж [23], [24], [32], [37], [60], [62], [69],

[149].

Как подчеркивалось выше, потребительский спрос становится все более неустойчивым. Система быстрого реагирования создана именно для таких условий. С наибольшими трудностями логистического менеджмента, вероятно, сталкиваются предприятия швейной отрасли, в ассортименте которых постоянно должны быть сотни расцветок, тысячи фасонов и миллионы единиц поддержания запасов (stock-keeping units – SKUs). Кроме того, жизненный цикл товаров предприятий индустрии моды сокращается с каждым годом. Одной из важнейших и наиболее ценных черт быстрого реагирования являет-

ся способность разрешить такие вопросы, как неопределенность и отклонения во времени изготовления заказа. В канале поставок есть множество источников, ведущих к неопределенности: от спроса до степени надежности поставщиков и перевозчиков. Благодаря быстрому реагированию появилась возможность противостоять негативному воздействию неопределенности. Ключевыми факторами являются скорость и гибкость, но необходимо понимать, что оптимальный уровень гибкости и скорости диктуется уровнем неопределенности в отношении конкретной продукции. Тип цепочки поставок должен соответствовать не только характеристикам данной продукции, но и степени неопределенности, связанной с этой продукцией. Многие предметы моды и ходовые потребительские товары продаются в строго определенное время года и находятся в розничной сети всего один сезон. В следующем году весь модельный ряд полностью меняется. Обычной практикой считается производство как можно большего объема необходимых запасов готовых изделий еще до начала сезона. После этого перед началом сезона осуществляется доставка от половины до двух третей необходимой продукции, затем происходит их пополнение в заранее согласованные сроки или используется дополнительное время на повторные заказы.

Быстрое реагирование предлагает другой путь. Несмотря на вероятность возникновения проблем, связанных с загруженностью производителей, до начала сезона производятся не большие партии товара. В первый же день наступившего сезона происходит сбор и анализ информации, поступающей из торговых точек и необходимой для того, чтобы понять предпочтительный спрос. Далее производственный процесс регулируется согласно точным расчетам, в основе которых заложена информация, поступающая из торговых точек (ежедневно или раз в неделю). Удовлетворение повторных заказов, повторные оценки и пополнения осуществляются в том случае, если повторные заказы частые [82, c. 114–115].

Как отмечалось выше, предприятия стремятся к снижению уровня производственных запасов. Некоторые предприятия практикуют заказ новой партии сырья по достижению нулевого уровня какого-либо материала, т. е. его фактического отсутствия, а соответственно данная ситуация приводит к остановке производства того или иного изделия. Такие ситуации являются недопустимыми, и в современных условиях предприятия создают страховые запасы, используют методику планирования поставок материалов по «точке перезаказа», которая базируется на опыте предыдущих лет или месяцев. Примерная схема принятия решения о новой поставке материалов по «точке перезаказа» представлена на рис. 15.

Данная методика носит субъективный характер, поскольку используют-

Количество материалов

Точка перезаказа

(50 % от заказанно-

го количества)

Страховой запас

(25 % от заказанно-

го количества)

Время доставки

материалов

Возможное изменение

потребления

Время отсутствия материа-

ла на предприятии

Заказанное количество

Рис. 15. Схема планирования по точке перезаказа

Приход материалов

на склад

Время

ся усредненные данные движения материалов, не учитывающие случайные факторы (например, колебания спроса). При снижении спроса на продукцию предприятия существует риск перепроизводства и затоваривания складов готовой продукции, а при использовании схемы планирования поставок материалов по «точке перезаказа» существует риск переполнения складов с материалами для производства готовой продукции. В условиях потребности производственного предприятия в сотнях и даже тысячах видов материалов учет их движения, расчет потребности фактически в «ручном режиме» становится невозможным. К сожалению, можно констатировать тот факт, что российские предприятия широко используют данную методику не только при управлении поставками, но и при управлении производством, создавая межоперационные заделы. Все это происходит в то время, когда предприятия борются с издержками по обслуживанию складов.

Совершенно очевидно, что розничная торговля модной одеждой, как и тот сектор производства, который ее поддерживает, находятся в большой зависимости от «гибкости» логистики. Одним из обязательных условий успеха и процветания на рынке модной одежды стало умение улавливать модные ди-

зайнерские идеи, воплощать их в реальную продукцию и продвигать ее на рынок в как можно более короткие сроки. Многие розничные торговцы столкнулись с парадоксальной ситуацией: сроки исполнения заказов – от разработки фасонов до поставки в магазин – стали увеличиваться с применением стратегии закупок материалов с низкой себестоимостью. Для успешной конкуренции в условиях сокращения жизненного цикла продукции и неустойчивости рынков требуется более широкая трактовка затрат. Реальными затратами следует считать общие затраты на весь канал поставок, включающие не только затраты на производство продукции, но и на поддержание запасов, а также издержки, связанные с уценкой товаров, не говоря уже о расходах и потерях при высоком уровне запасов на складе. Способом минимизировать общие затраты по всему каналу поставок является внедрение и использование стратегии «гибкого реагирования» (agile), основанной на «сжатии» времени и быстром реагировании. Те розничные торговцы и производители, которые первыми осознают важность «гибкости», смогут опередить тех, кто этого не поймет [82, c. 121].

С развитием информационных технологий за рубежом иностранные компании начали получать новые конкурентные преимущества в производственно-сбытой сфере. Одновременно с развитием информационных технологий начали происходить изменения в экономиках стран и предприятий в частности.

В 1960-е гг., в период распространения больших ЭВМ, продолжительность жизненного цикла продукта достигала 10–15 лет, с появлением персональных компьютеров она снизилась до 5–6 лет; в 1990-е гг. с появлением Интернета – до 1–3 лет. Можно ожидать, что дальнейшее использование интернет-технологий приведет к еще большему ускорению процессов в бизнесе. Новое в бизнесе – это борьба за лояльность потребителя: акцент переносится с жизненного цикла товара на жизненный цикл потребителя [101, c. 4].

За рубежом широко распространено использование систем планирования материальных ресурсов, таких как MRP, MRPII. Широко распространены такие программные продукты, как SAP/R3, Baan, Oracle eBs, MSBS (Microsoft Business Solution) Navision, MSBS Axapta. Отечественные предприятия, такие как «1С», «Галактика», «Парус» и «Ланит», также выпускают свои программные продукты. Стоит отметить, что за рубежом была создана система «точнов-срок» (just-in-time) [58], [66], [92], [96], [101], [149].

Достоинства и недостатки использования, а также внедрения данных систем на предприятиях будут рассмотрены далее с учетом специфики отечественной экономики.

2.3. Анализ компьютерных систем управления

производственно-сбытовой деятельностью производственного

предприятия

Потребность перехода от управления производством и материальными запасами «в ручном режиме» к комплексным, компьютеризированным системам обусловила разработку соответствующих программных продуктов. Данные программные продукты в настоящее время становятся необходимым условием устойчивой работы производственного предприятия с учетом роста номенклатуры поставок и развития информационных систем. Для того чтобы отойти от практики планирования и пополнения запасов по «точке перезаказа», в 1960-е г. был создан метод расчета необходимых предприятию ресурсов для производства, именуемый MRP (Material Resource Planning).

Планирование материальных потребностей производства (MRP) – это система на основе компьютерной базы данных, которая разработана для управления и планирования производственных запасов зависимого спроса (т. е. сырьевых материалов, запчастей и сборочных узлов). План производства определенного количества конечной продукции «переводится на язык запросов» на компоненты и сырьевые материалы, используя производственные данные, чтобы определить, когда и сколько заказывать. Таким образом, требования на конечную продукцию определяют требования на компоненты нижнего уровня, которые разбиваются на плановые периоды (например, недели) так, чтобы заказ, производство и сборка были распланированы для своевременного завершения конечного изделия, а производственные запасы поддерживались на разумно низком уровне [124, c. 653–654].

Производство швейных изделий для рынка модной одежды требует большого количества фурнитуры: пуговицы, застежки-молнии, кнопки, крючки, петли, пряжки, текстильная застежка (липучка), блочки, хольнитены, эластичная тесьма и прочие расходные материалы, отличающиеся по форме и цветовой гамме. Отсюда возникает и необходимость использования MRPсистем.

Исторически сложилось, что заказ деталей и планирование сборочных изделий наталкивались на две трудности. Первая из них – это огромный объем работы, чтобы создавать плановые графики, отследить пути большого количества деталей и компонентов и справиться с изменениями в графиках и заказах. Другая проблема – отсутствие разграничения понятий зависимого и независимого спроса. Слишком часто методы и приемы, разработанные для изделий независимого спроса, использовались для работы со сборочными изделиями, что приводило к созданию излишних производственных запасов. Соответственно, графики и планирование производственных запасов пред-

ставляли основную проблему для производителей. В 70-е гг. XX в. производители начали осознавать важность разграничения между элементами зависимого и независимого спроса и стали подходить к этим двум категориям поразному. Многие фирмы возложили задачи по учету и определению материальных потребностей производства на компьютеры, используя MRP… MRP начинается с создания графика конечного продукта, который затем преобразуется в график потребностей в узлах, деталях и сырьевых материалах для производства конечного изделия в заданный период времени [124, c. 654].

Процесс функционирования MRP подразумевает наличие необходимых входных параметров, обработку имеющихся данных, получение результата в виде выходных параметров. В виде входных параметров могут быть использованы контрольные графики по заказам или прогнозам, информация по изменению номенклатуры используемых материалов, а также информация о приходе и расходе ТМЦ. На следующем этапе происходит анализ имеющихся данных.

Выходные параметры могут носить первичный и вторичный характер. К первой группе относят полученные графики плановых заказов, соответствующие изменения и свободные заказы. Ко второй группе могут быть отнесены заключения по изменениям или отклонениям в графиках плановых заказов, заключения по планированию производства, отчеты о проверке выполнения работы.

Таким образом может быть построен процесс управления производством промышленного предприятия или коммерческой фирмы.

Структура MRP приведена на рис. 16 [124, c. 654].

Метод MRP базируется на системе расчетов, используемых данные основного производственного плана (ОПП), при построении которого за исходную точку принимается ожидаемый (фактический) спрос на готовую продукцию. Основной производственный план разрабатывается на базе информации о прогнозе спроса или принятых к исполнению/плановых заказов с утвержденными/ожидаемыми датами поставок, потребностях в пополнении страховых запасов, обеспечении дистрибьюторских центров либо на основе комбинации этих параметров. Основной производственный план определяет ожидаемый баланс запасов на предприятии (как правило, только для готовой продукции) и, в случае ожидаемого снижения запасов ниже определенного уровня, формирует плановые задания на пополнение. Фактически ОПП является планом производства, разработанным на уровне изделий, предназначенных к продаже и включающий такие данные, как количество продукции и дату, к которой это количество должно быть произведено. Используя ОПП как отправную точку, по алгоритму MRP рассчитываются необходимые для реализации ОПП количества сырья, материалов и компонентов с учетом даты выпол-

нения плана [137, c. 65].

Изменения

Свободные заказы

Графики плановых заказов

Файл списка материалов

Файл учета материальных запасов

Заключения по отклонениям

Заключение по планированию производства

Отчеты о проверке выполнения работы Входные параметры MRP

Вторичные сообщения

Заказы Прогноз

Контроль-

ный график

Изменение проекта

Приход

Расход

Компьютерные

программы MRP

Управление запасами

Рис. 16. Структура MRP

Обработка данных

Выходные параметры MRP

Первичные сообщения

Внедрение MRP-систем способно упорядочить работу предприятия и наладить ритмичность производства, что так или иначе положительно сказывается на предприятии в целом [40], [59], [73], [101], [126], [141], [142]. Однако, в связи с нарастающим давлением внешней среды, динамично меняющимися модными тенденциями и сокращением периода времени между заказом и производством, предприятия постоянно стремятся улучшать свою работу, внедрять инновации и новые компьютерные технологии. В результате использования MRP-систем произошла и ее эволюция, данная система трансформировалась в новую под названием MRP-II.

Часто производство, маркетинг и финансы функционируют без полной информации о работе других подразделений фирмы и без контактов с ними. Для наибольшей эффективности необходимо, чтобы все подразделения фирмы сосредоточились на выполнении общих задач. Основной задачей MRP-II

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 137 8 9 10 11 12 13 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]