Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Совершенствование производственно-сбытовой деятельности предприятий швейной отрасли легкой промышленности. Монография
.pdf
21
Варианты решений, рассматриваемых в соответствующей матрице, носят комплексный характер, ранжируемый по важности и степени реализуемости, что позволит руководству предприятия правильно расставить приоритеты при решении
проблем предприятия.
Данный подход позволяет получить общее видение возможных вариантов решений по степени реализуемости и важности для предприятия, показать
первостепенные направления реформирования его деятельности. Однако такой подход не дает возможности определить наиболее важный и эффективный вариант решения [77, c. 163]. Графический способ представления информации позволяет лишь наглядно представить проблемную ситуацию и разделить ее на определенные компоненты с тем, чтобы далее предложить варианты решения проблем, которые необходимо обосновывать с математической
точки зрения, что и будет рассмотрено в дальнейших разделах монографии.
В настоящее время значительное внимание уделяется вопросам логистических процессов на предприятии [16], [26], [27], [52], [81], [84], [98],
[104], [118], [123], [145].
Для выполнения сбытовых задач всех уровней необходимо иметь пред-
ставление о том, каким образом и кем произведенный товар будет реализовываться, доводиться до конечного покупателя. Ключевую роль в этом процессе играют так называемые каналы распределения или каналы дистрибуции.
Каналы дистрибуции – это путь к клиентам и отношения с клиентами.
Для того чтобы максимизировать свои выгоды, предприятия сначала должны
понять особенности и специфику своих каналов. Собственно говоря, каналы
дистрибуции выполняют три функции:
управление информационными потоками от поставщика к конечно-
му потребителю, и наоборот;
логистические функции, необходимые для доставки продукта от по-
ставщика к конечному потребителю;
предоставление дополнительных услуг, добавляющих ценность про-
дукту поставщика [132, c. 51].
Используя иной подход к определению функций каналов распределения, их можно представить иначе, рассматривая функции транспортировки,
хранения, компоновки, установления контактов, создания информационных
связей, принятия части риска и «дробления».
На рис. 8 (составлен на основе [90, c. 310]) представлены функции каналов распределения и их развернутая характеристика.
22
Функции каналов
распределения
Установление контакта: действия,
которые способствуют доступу
к удаленным и многочисленным
группам покупателей
Компоновка: формирование блока
специализированных
и /или взаимодополняющих
товаров, требуемых в разных
ситуациях потребления
Создание информационных связей:
развитие знаний о потребностях
рынка и условиях конкурентного
обмена
Принятие части риска: несение бремени
ответственности – финансовой,
организационной и, в известной степени,
моральной – за функционирование
самого канала
Хранение: обеспечение доступа
к товару в момент его
приобретения покупателем
«Дробление»: обеспечение
доступности товара в количестве,
которое соответствует потребностям
конечных потребителей
Транспортировка: любые
действия по перемещению
товара от места его
производства к месту
потребления
Рис. 8. Функции каналов распределения
22
23
Логистическая стратегия отчасти определяется структурой канала распределения. Все компании независимо от их размеров осуществляют логистические операции в рамках определенного круга деловых отношений. Всякую
цепочку поставок образуют хозяйственные связи между предприятиями, продающими и покупающими товары и услуги. Фирмам следует планировать политику приспособления к изменениям структуры канала распределения и разработать систему таких изменений, если это обещает повысить эффективность
логистической деятельности. Например, повсеместно распространившаяся
тенденция к сокращению числа поставщиков материальных ресурсов со всей
очевидностью указывает на всеобщее стремление получать более качественные продукты и услуги на более удобных и выгодных условиях. Компаниям
регулярно приходится сопоставлять относительные преимущества непосредственной закупки (или сбыта) товаров и привлечения для этих целей оптовых
торговцев… Для поддержания таких функциональных характеристик логистики, как надежность и бесперебойность поставок, нужно постоянно следить за
изменениями структуры спроса и предложения, числа участников и традиционных взаимоотношений внутри канала распределения [14, c. 419].
Такая точка зрения относительно логистических процессов поддерживается и в других научных источниках [34], [35], [39], [85], [86], [89], [120],
[144], [146].
Участники товарно-хозяйственных отношений, а именно поставщики
сырья и материалов, предприятия-производители, посредники и потребители
продукции находятся в известной зависимости друг от друга, которая может
характеризоваться экономическими и производственными связями, а также
сырьевыми, денежными, информационными и товарными потоками.
Соответствующие связи и потоки, оказывающие значительное влияние на производственно-сбытовую деятельность предприятия, приведены
на риc. 9 (составлен на основе [119, с. 34]).
Тактические и стратегические вопросы управления сбытовой деятельностью предприятия были рассмотрены выше с разных позиций. Стоит отметить, что управление сбытовой деятельностью швейных предприятий включает в себя некоторые особенности, среди прочего предприятия подвергаются
сильному влиянию моды на рынке швейных изделий, поэтому швейные
предприятия должны быстро и адекватно реагировать на соответствующие
изменения. Данные особенности будут рассмотрены далее.
24
Поставщики сырья
и материалов
Предприятие-
производитель
Посредник
различных форм
собственности
и организационно-
правовой формы
Потребители
продукции
(рынок)
Связи: Потоки:
экономические сырьевые
производственные денежные
информационные
товарные
Рис. 9. Основные внешние связи предприятия и образование
логистических потоков при осуществлении сбытовой деятельности
на предприятии
25
1.2. Управление цепочками поставок в секторе модной одежды.
Концепция быстрого реагирования
За последние два десятилетия рыночных отношений в России произошло много изменений. Дистрибьюторы закупали продукцию у предприятий и
выкладывали ее на прилавки в надежде рано или поздно ее продать, что было
крайне невыгодно с точки зрения издержек. В настоящее время дистрибьюторы размещают свои заказы на предприятиях с указанием точных сроков поставки и определенных технических требований. Размещение заказов в секторе модной одежды на швейных предприятиях подразумевает еще большую
степень ответственности производителя перед заказчиком из-за сильной степени влияния модных тенденций на рынке швейных изделий. Именно поэтому модная одежда может быть отнесена к категории ходовых потребительских товаров (fast-moving consumer goods – FMCG). Появились такие новые
рыночные понятия, как «концепция быстрого реагирования» (Quick Response)
и «эффективная реакция на потребителей» (Efficient Consumer Response).
Производители и дистрибьюторы вступают в тесную взаимосвязь, имея общую цель сократить длину канала распределения и тем самым снизить издержки. Неизменным осталась цель логистики и сбыта – произвести и доставить конкретный товар в конкретное место и определенные сроки, и тем самым не допустить его дефицита.
Концепция «быстрого реагирования» требует трансформации традиционных партнерских отношений между заказчиком и поставщиком, часто
строящихся на стремлении приспособиться к ситуации. Эти отношения возможны тогда, когда цель продавца (поставщика) состоит в развитии бизнеса
своего покупателя (розничного торговца). Преимущество для продавца заключается в вероятности того, что к нему начнут относиться с большим
предпочтением как к поставщику. Преимущества для покупателя состоят в
том, что снижаются затраты на клиентское обслуживание вследствие более
эффективного распространения информации, использования интегрированных логистических систем. Таким образом, партнерские отношения между
участниками цепочки поставок являются необходимым и обязательным условием программ «быстрого реагирования» [82, c. 54].
Однако Д. Бауэрсокс и Д. Клосс наряду с очевидными достоинствами
программ «быстрого реагирования» выражают некоторые опасения: «Быстрота
реакции характеризует способность фирмы своевременно удовлетворять запросы потребителей. Информационные технологии позволяют как можно дольше
откладывать непосредственное выполнение логистических операций, а затем
производить быструю доставку требуемых запасов. Это ведет к устранению избыточных запасов, которые прежде фирмам приходилось держать в ожидании
заказов. Способность быстро отвечать на требования потребителей переносит
26
упор в деятельности фирм от ожидания заказов, основанного на прогнозировании и накоплении запасов, к немедленному удовлетворению запросов потребителей по принципу «поставка за поставкой». Но поскольку в такой логистической системе, действующей в режиме реального времени, запасы обычно не
двигаются с места до тех пор, пока не поступит требующий исполнения заказ
клиента, все более нетерпимыми становятся малейшие сбои в работе» [14, c. 62].
В настоящее время предприятия, производящие модную одежду, стараются соответствовать всем строгим правилам программ «быстрого реагирования», чтобы
в конечном итоге получить конкурентные преимущества на рынке. Известными пионерами в этой области являются фирмы Benetton (Италия) и Zara
(Испания). Рассмотрим практический опыт реализации концепции быстрого
реагирования на примере деятельности компании Zara.
Испанский розничный торговец модной одеждой компания Zara известна своей оперативной реакцией на изменения уличной моды. Благодаря работе
более 1000 модельеров и применению рентабельных производственных процессов эта компания способна предложить в свободную продажу новые модели уже через две-три недели после их разработки. Такому «стремительному»
появлению модной одежды на прилавках своих магазинов компания обязана
интегрированной цепочке поставок, которая управляется из штаб-квартиры
компании в г. Ла-Корунья, и собственной сети малых и средних предприятий,
расположенных в испанской Галисии и на севере Португалии [82, c. 74].
Одним из факторов успешной, устойчивой и стабильной работы швейных предприятий структуры Zara является правильная оценка предсезонных
запасов, что в свою очередь позволит избежать определенных издержек.
Уровень предсезонных запасов (т. е. продукции, запускаемой в торговлю до начала сезона) в компании Zara составляет 15–20 % по сравнению с
40– 60 %, считающимися нормой в отрасли. При этом доля сезонной одежды
в рамках гибкого и быстро регулируемого производственного процесса составляет 40–50 % во всех региональных отделениях компании. Такой подход
позволяет добиться более точного соответствия между производством и прогнозами сбыта, сводя к минимуму необходимость избавляться от ненужных запасов
[82, c. 35–36].
Цикл работы над эскизами, разработки продукции в компании характеризуется взаимосвязанными процессами (под воздействием факторов внешней и внутренней среды) от разработки эскизов новых изделий, раскроя, шитья до поставки готовых изделий из логистических центров в магазины, причем доставка осуществляется в течение 48 ч с момента оформления заказа,
что считается достаточно высоким показателем.
Цикл работы над эскизами, разработки продукции, маркетинга в компании Zara приведен на рис. 10, дополнено автором на основе [82, c. 35].
27
Факторы внешней среды
Факторы внешней среды
Доставка: одежда поступает
в магазины в течение 48 часов
после оформления заказа
Факторы внешней среды
Факторы внешней среды
Отправка: из логистических
центров в магазины авто-
мобильным и воздушным
транспортом
Отделка: одежду гладят, при-
дают ей товарный вид
и проверяют качество
Факторы внутренней
среды
Факторы внутренней
среды
Цикл работы над эскизами, разработки
продукции, маркетинга:
Окончательный эскиз: 1 день
Производство: 3-8 дней
Транспортировка: 1 день
Продажа: 17-20 дней
Итого 22-30 дней
Раскрой: раскрой материи
осуществляется на станке
по выкройкам
«Матрац»: материал для пошива одежды укладывают слоями
и маркируют
Образцы и модели: опытные
образцы изготавливаются
собственными силами компании,
а так же ее поставщиками
Творческие подразделения
и отделы: три участка,
200 + персонал
Шитье: раскроенные куски
ткани доставляются
в мастерские, где их сшивают
Рис. 10. Цикл работы над эскизами, разработки продукции, маркетинга
в компании Zara
Существует ряд особенностей рыночных отношений в разных странах. Данную специфику учитывает Zara при адаптации программ «быстрого реагирова-
ния» к реальным условиям.
В рамках исследования дополнительно рассмотрим опыт японских
предприятий индустрии моды.
Сильнейшая конкуренция со стороны иностранных производителей и
инертное внутреннее потребление, характерные для последнего десятилетия,
28
со всей очевидностью выявили дороговизну структуры цепочек поставок
Конечная
обработка
пряжи
Текстильные
работы
Производство
трикотажа
Поставщики
волокна
Поставщики
тканей
Окраска
Shosha
(торговые
компании)
&
Текстиль-
ные конвертеры
Поставщи-
ки трико-
тажных
изделий
Поши-
вочный
цех
Швейные
фирмы
Аксессуары
и вспомога-
тельные
материалы
Розничные
торговцы,
специализи-
рующиеся
на фасонах
с известны-
ми частными
брендами
Специализи-
рованные
магазины
Магазины
по торговле
разнообраз-
ными това-
рами
Универмаги
(Розничные торговцы)
– (пассивное) участие во всеотраслевых БР-инициативах
– (активное) участие во всеотраслевых БР-инициативах
*Виртуальная
интеграция
цепочки поста-
вок модной
одежды
*Те, кто
не являются
участниками БР-
инициатив
*Объемы про-
даж от партии
товара 80 %
*Объемы про-
даж от партии
товара 20 %
Рис. 11. Структура японской отрасли модной одежды
модной одежды в Японии и дефицит партнерских отношений. Это вызвало
необходимость создания еще в 1994 г. Ассоциации содействия быстрому реагированию (Quick Response Promotion Association – QRPA), в настоящее время
известной под названием Ассоциация содействия управлению цепочками поставок в индустрии модной одежды (Fashion Industry SCM Promotion Associa-
tion – FISPA). Создание организации стало совместной попыткой текстильных, швейных и торговых предприятий Японии вернуть всем японским предприятиям отрасли способность конкурировать по таким направлениям, как
эффективное и экономически выгодное удовлетворение постоянно меняющихся потребностей покупателей [82, c. 56]. Структура японской отрасли мод-
ной одежды представлена на рис. 11 [82, c. 57].
Факторы преимуществ стратегии «быстрого реагирования» для розничного
торговца и поставщика, а также технологические и организационные этапы внедрения стратегии «быстрого реагирования» отражены в табл. 1 и 2 [82, c. 55].
29
Преимущества БР для розничного
торговца
Преимущества БР для поставщика
Снижение затрат
Снижение затрат
Снижение запасов
Предсказуемые производственные
циклы
Более быстрые товарные потоки
Частота заказов
Удовлетворение покупателей
Более тесные связи с розничной торговлей
Увеличение объемов продаж
Возможность отслеживать объемы
продаж
Конкурентное преимущество
Конкурентное преимущество
Этап
Действие
1
(Внедрение базовых технологий БР).
Сбор данных по всем единицам поддержания запасов при помощи лазерного сканера.
Штрих-код JAN (стандартный).
Применение устройств электронного обмена данными.
Применение стандартных устройств электронного обмена данными
2
(Реинжиниринг внутреннего процесса через технологическую и организационную перестройку)
Применение электронной связи для пополнения.
Применение принципа взаимодействия.
Наличие малых объемов запасов в системе.
Обработка заказов на малые партии товара.
ПАП (программа автоматического пополнения).
Поставки «точно в срок».
Маркировка контейнеров при погрузке.
Уведомление о предстоящей доставке отгруженной готовой продукции
3
(Реализация цепочки поставок на основе сотрудничества ее участников
и взаимовыгодного сотрудничества)
Совместное использование данных об объемах продаж в режиме реального времени.
Совместное использование данных об отсутствии запасов
Совместные совещания, на которых присутствует команда БР
и партнеры по цепочке поставок.
Планирование заказов материалов
Т а б л и ц а 1. Преимущества стратегии «быстрого реагирования»
для розничного торговца и поставщика
Т а б л и ц а 2. Технологические и организационные этапы внедрения
стратегии «быстрого реагирования»
30
Резюмируя все вышесказанное и оценивая все достоинства и риски,
связанные с разработкой и адаптацией собственных программ «быстрого реагирования», следует подчеркнуть, что использование зарубежного опыта
применения таких программ на отечественных предприятиях с высокой долей
вероятности даст им возможность получить конкурентные преимущества и
обеспечить устойчивое развитие своего производства.
1.3. Исследование научных работ в области принятия
управленческих решений в сбытовой деятельности
Автором проведен анализ около 20 научных работ, связанных с принятием управленческих решений в сбытовой деятельности за период с 2008 по
2013 гг. Часть из этих работ являются наиболее близкими по своим целям и
задачам к настоящей работе. Ниже представлены результаты исследования
работ применительно к швейному и текстильному производству.
Рымар Е. В. «Автоматизация проектирования этапа подготовки единич-
ного производства на предприятиях швейной промышленности» (2009) [114]
Целью работы являлось совершенствование процесса подготовки совмещенных в рамках одного швейного предприятия единичного и серийного
типов производств на основе использования преимуществ единого информационного пространства, что может определенным образом характеризовать
технологию принятия решений на швейных предприятиях с учетом специфики данного производства.
Одной из задач автор обозначил разработку алгоритма автоматизированной процедуры приема и оформления индивидуального заказа, позволяющего использовать преимущества единого информационного пространства
швейного предприятия. Среди прочих использовались методы математического моделирования, теория массового обслуживания, теория и практика
проектирования швейных изделий и предприятий.
Стоит отметить, что наряду с разработкой алгоритма автоматизированной процедуры приема, оформления индивидуального заказа и математической модели производственного процесса выпуска единичных и серийных изделий в потоке швейного цеха остался не освещенным вопрос о сроках исполнения заказа и его возможной корректировки из-за совмещения единичного и серийного типов производств швейного предприятия.
Сахаров В. А. «Совершенствование регулирующей системы в системе
управления швейного предприятия» (2010) [117]
Автором была поставлена следующая цель: разработка и создание методологического сопровождения механизма оценки эффективности функционирования регулирующей системы в системе управления производственного
предприятия. Необходимо также отметить и некоторые задачи, поставленные
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]