Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Разработка стратегии улучшения экономического состояния предприятия вторичной металлургии драгоценных металлов. Монография
.pdf
Рис. 2.7. Матрица ADL
Процесс стратегического планирования предполагает последова-
тельное выполнение трех этапов.
На первом этапе, который называется «простой (естественный)
выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в
соответствии с его позицией на матрице ADL.
На втором этапе, в рамках каждого «естественного выбора», сама
точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством, например «избирательно
инвестируйте в рост вида бизнеса».
На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось
уникальным вкладом разработчиков модели ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной
стратегии.
Сбалансированный портфель, согласно концепции модели ADL,
обладает следующими особенностями.
1. Виды бизнеса находятся на различных стадиях своего жизнен-
ного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере
таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
81
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA)
по всем видам бизнеса удовлетворяет целям компании.
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или
благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель
компании.
Модель ADL предполагает использование специального RONAграфа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на
два параметра – показатель RONA, выраженный в процентах, и уро
вень реинвестиций. В соответствии с моделью ADL, по оси Y откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х – конкурентное
положение вида бизнеса. Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.
Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя
допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при
определенных условиях, например при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых
технологиях.
Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями состояния предприятия во времени, в объемах продаж,
движении наличности и прибыли производства в целом.
Исходя из модели ADL, стратегическое управление сводится к системе рекомендаций.
Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер в своих исследованиях доказал, что состояние конкуренции в отрасли определяется
пятью факторами.
1. Характером и интенсивностью соперничества между продавца-
ми внутри отрасли.
2. Угрозами со стороны новичков рынка. Высокие входные барьеры в отрасль снижают остроту конкурентной борьбы между компаниями, и, наоборот, низкие входные барьеры в отрасль обостряют конкурентную борьбу.
3. Рыночной властью поставщиков компании. Преимущество получает та сторона, которая имеет больше возможностей выбора, а
также несет меньшие издержки в момент разрыва отношений.
4. Рыночной силой клиентов компании. Покупатели товаров заинтересованы в уменьшении цен на продукцию компании и повышении
ее качества. Способность клиентов воздействовать на поставщика за-
-
82
висит от объема закупок, информированности о ценах и качестве необходимых товаров, желания экспериментировать с альтернативными
вариантами и т.д.
5. Угрозой товаров-заменителей. В этом случае основной задачей
компании является реализация такой маркетинговой стратегии, которая позволит внушить потребителям мысль о том, что продукт компании имеет больше преимуществ, чем
продукт-заменитель. При
определении возможных потерь в результате появления на рынке товаров-субститутов, решающим фактором является сложность перехода потребителей с традиционного товара на товар-заменитель.
Согласно концепции М. Портера, существует два основных типа
конкурентных преимуществ компании:
1) низкие издержки;
2) дифференцирование.
Исходя из этого Портером было предложено пять универсальных
базовых стратегий (рис. 2.8):
– стратегия лидерства по издержкам;
– стратегия широкой дифференциации;
– стратегия оптимальных издержек;
– стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках;
– стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации про-
дукции.
Широкий
круг
покупателей
Отдельный
сегмент или
рыночная
ниша
Стратегия лидерства
по издержкам
Стратегия
оптимальных
Стратегия рыночной
ниши, основанная на
низких издержках
Рис. 2.8. Пять конкурентных стратегий
издержек
Стратегия широкой
дифференциации
Стратегия рыночной
ниши, основанная на
дифференциации
83
Школа предпринимательства
Школа предпринимательства подходит к разработке стратегии не
столько как к коллективному, сколько как к индивидуальному творчеству руководителя организации.
Центральное понятие школы предпринимательства – видение, которое представляет собой мысленное представление стратегии, рожденное или отображенное в сознании руководителя компании. Видение
есть некий призрачный образ, а значит, оно мало напоминает
четкий
план (выраженный в словах и цифрах). Благодаря этому оно отличается
гибкостью, и любой руководитель легко адаптирует его к своему опыту.
Таким образом, предпринимательская стратегия может быть охарактеризована одновременно и как предначертанная, и как развивающаяся,
продуманная с точки зрения направления и общих очертаний и возникающая неожиданно в смысле определяющихся
«в процессе» деталей.
Школа предпринимательства характеризуется следующими отли-
чительными чертами подхода к стратегии.
1. Акцент делается не столько на построении стратегии, сколько
на активном поиске новых возможностей.
2. В предпринимательской организации власть сосредоточена в руках ее руководителя. В управлении предприниматель во многом опирается на личную власть и харизму.
3. Создание
стратегии в предпринимательском стиле характери-
зуется решительным движением вперед вопреки неопределенности
ситуации. В предпринимательской организации реализация стратегии
принимает форму важных решений. Руководитель умеет предпринимать энергичные действия в условиях нестабильности, что определяет успехи организации.
Развитие – главная цель предпринимательской организации. С точки зрения психолога Д. Макклеланда, предпринимателем в первую
очередь движет стремление добиться успеха.
Там, где отсутствует план, должно быть предвидение. Компания,
не имеющая плана, нуждается в сильном лидере – руководителе, который знает, чего он хочет.
Анализ ста интервью с основателями американских компаний позволяет сделать вывод, что предприниматели не придают большого
значения исходным бизнес-планам. Из числа опрошенных:
–
у 41 % не было никакого бизнес-плана;
– у 26 % были какие-то заметки, отдаленно напоминающие план;
84
– 5 % представили инвесторам финансовые прогнозы;
– 28 % разработали детальный бизнес-план.
Таким образом, в основе предпринимательского взгляда на про-
цесс построения стратегии лежат следующие предпосылки.
1. Стратегия существует в сознании руководителя/лидера в виде
перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения
и предвидения будущего компании.
2. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он
базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя компании независимо от того, рождается ли идея стратегии в его
сознании или он воспринимает ее извне.
3. Руководитель целеустремленно продвигает свою концепцию,
лично контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости
внести в процесс своевременные коррективы.
4. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей – предначертанной с точки зрения целостной концепции,
и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу дела».
5. Предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как
она представляет собой относительно простую, чутко реагирующую
на указания руководителя структуру – будь то начинающая компания
с единственным владельцем или крупная компания, в которой установленные процедуры и властные отношения оставляют «руководителю-провидцу» свободу для маневра.
6. Предпринимательская стратегия тяготеет к поиску и защищена
от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.
Школа предпринимательства выдвинула на первый план такие
важнейшие аспекты формирования стратегии, как упреждающий
(проактивный) характер этого процесса и ту роль, которую играют
в нем индивидуальное руководство и стратегическое видение. Такой
стиль управления особенно эффективен в первые годы существования компании, когда происходит выбор направления ее развития.
Стратегии, основанные на предвидении, резко отличаются от распространенных заимствованных стратегий.
Когнитивная школа, или школа познания
Основные усилия когнитивной школы направлены на понимание
мыслительного процесса
, результатом которого и является формиро-
85
вание стратегии. Работы, относимые к данной школе, образуют не
столько единую научную школу, сколько собрание не связанных между собой исследований.
В рамках этой школы существуют два течения.
1. Объективистское течение трактует обработку и структурирова-
ние знаний как попытку построения объективной картины мира.
2. Субъективистское течение настаивает на субъективности позна-
ния, рассматривая
стратегию как интерпретацию мира.
Большинство исследований объективистской ветви посвящено
анализу следующих проблем:
1) тенденциозность познания, или границы когнитивных способ-
ностей стратега;
2) стратегическое познание с точки зрения обработки информа-
ции;
3) структурирование знания разумом.
Наиболее полные выводы относительно тенденциозности человеческого мышления были сформулированы в работе С. Мадрикса; основные из них представлены в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Тенденции в принятии решений
Тип тенденции Описание тенденции
Поиск подтверж-
дающих данных
Непоследова-
тельность
Консерватизм Неспособность изменить (или постепенно менять) собственное
Новизна Произошедшие в последний момент события доминируют над
Доступность Склонность полагаться на отдельные, легко восстанавливаемые в
Привязка Прогнозы подвержены чрезмерному влиянию первоначальной
Обманчивые
взаимосвязи
Избирательное
восприятие
Готовность собирать факты в пользу определенных умозаключений и пренебрежение данными, противоречащими им
Неспособность применять одни и те же критерии в сходных
ситуациях
мнение при появлении новой(ых) информации/фактов
более давними
игнорируются
памяти события в ущерб другой относящейся к делу информации
информации, которая оценивается как наиболее весомая
Убежденность в очевидности неких схем и/или причинной связи
двух переменных, в действительности не связанных между собой
Склонность воспринимать проблемы сквозь призму собственной
позиции или опыта
, которые больше не представляют интереса или
86
Окончание табл. 2.6
Тип тенденции Описание тенденции
Регрессионная
зависимость
Объяснение
успеха и неудач
Оптимизм, приня-
тие желаемого за
действительное
Недооценка
неизвестности
Устойчивый рост, наблюдающийся в некоторых областях, может
объясняться выбранными наугад причинами, которые, если объяснение оказывается верным, увеличивают вероятность последующего спада. И наоборот, продолжительный спад может повысить
вероятность нового рывка вперед
Успех приписывается умению, а неудача объясняется невезением
или чьей-то (не своей)
кать уроки и осознавать собственные ошибки
Желательный для человека исход влияет на его прогноз развития
событий
Излишний оптимизм, обманчивые корреляции, потребность снизить беспокойство приводят к недооценке будущей неизвестности
ошибкой, что не позволяет человеку извле-
Каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным
стилем, поэтому значительный вклад в понимание процесса создания
стратегий вносят психологи, изучающие такие характеристики человеческого поведения, как «когнитивная сложность» и «открытость
новым идеям». Наибольшую известность получил метод личностной
классификации Майерса – Бриггса по типологии Карла Юнга.
1. Экстраверсия (человека побуждает к действию внешний мир) –
интроверсия (действия предпринимаются под воздействием внутреннего мира индивида).
2. Сенсорный тип (сознательно воспринимаемая и рационально
обрабатываемая информация) – интуитивный тип (информация как
результат попытки постижения важнейших принципов).
3. Мыслительный тип (решения основываются на анализе ситуаций) – эмоциональный тип (решения принимаются исходя из индивидуальных ощущений).
4. Рациональный тип (заранее планируемый, упорядоченный, контролируемый образ жизни) – иррациональный тип (спонтанность,
гибкий образ жизни).
Комбинируя характеристики можно получить шестнадцать когни-
тивных типов или стилей.
Помимо тенденций и склонностей, значительное влияние на индивидуальные решения руководителей оказывает система обработки
информации. Менеджеры принимают свои решения на основе информации.
87
В соответствии с моделью П. Корнера, А. Киники и Б. Китса,
люди и компании обрабатывают информацию, используя одни и те же
принципы. Обработка информации начинается с концентрации внимания, затем происходит ее кодирование, запоминание, информационный поиск, отбор информации и оценка полученного результата.
Несмотря на разнообразие взглядов представителей когнитивной
школы, все
ее сторонники сходятся в одном – необходимой предпосылкой стратегического познания является существование ментальных структур, с помощью которых организуется знание. Пользуясь
классическим термином когнитивной психологии, построение стратегии можно назвать «достижением понимания».
Согласно интерпретационному, или конструкционистскому, подходу, ментальные процессы, ментальное содержание отнюдь не являются репродукцией внешнего мира, поскольку в процессе обработки
информации разум навязывает человеку некую трактовку происходящего – он конструирует свой мир.
Школа обучения
Основные идеи школы обучения изложены в таких трудах, как
«Наука продираться сквозь неразбериху» (Lindblom, 1959), «Хорошие
менеджеры не принимают политических решений» (Wrapp, 1967) и
«Стратегия перемен: логический инкрементализм» (Quinn, 1980).
Ключевым моментом данного направления стратегического менеджмента является то,
что оно основывается не столько на предписани-
ях, сколько на описаниях.
Представители данной школы утверждают, что существенные изменения стратегического направления редко осуществляются на основе формальных плановых усилий. В процесс создания стратегии
свой вклад может внести практически любой приобщенный к данной
компании и нужной информации человек.
Основу рассматриваемой школы составляет эволюционная концепция экономистов Р. Нельсона и С. Уинтера, согласно которой компании не управляются ни «глобальной рациональностью», ни какойто простой устойчивой основой, которая обусловливает изменения.
Перемены – это результат кумулятивного взаимодействия основных
рабочих систем, или «рутины». Под рутинными действиями понимаются повторяющиеся схемы действий, которые обеспечивают и контролируют спокойное и бесперебойное функционирование компании.
88
Управление компанией состоит из иерарахически выстроенных рутинных действий. Взаимодействие между установившейся рутиной и
новыми ситуациями представляет собой важный источник обучения.
Менеджмент может влиять на процесс следующими путями:
– исключением неэффективной рутинной деятельности;
– распространением эффективных действий из одной части компа-
нии в другую;
– внедрением в компанию новых рутинных методов работы.
Особое внимание школа обучения уделяет поддержанию и развитию стратегических инициатив. Стратегические инициативы возникают главным образом в результате деятельности менеджеров передовой
линии и среднего звена. Менеджеры высшего звена способны влиять
на жизнеспособность стратегических инициатив посредством создания
отражающего корпоративные цели структурного контекста (т.е. инициируя различные организационные и административные механизмы –
такие как архитектура компании, информационные и измерительные
системы, а также системы поощрения и наказания), в котором принимают решения и действуют менеджеры низшего звена. Развитие таких
стратегических инициатив приводит к усовершенствованию или изменению концепции корпоративной стратегии, таким образом определяя
стратегический контекст. Определение стратегического контекста воспринимается главным образом как процесс политический, нацеленный
на то, чтобы убедить высших менеджеров в том, что в текущую концепцию корпоративной стратегии необходимо внести изменения.
Защита стратегических инициатив менеджерами среднего звена
играет решающую роль при объединении успешного, самостоятельного, стратегического поведения на операционном уровне с корпоративной концепцией стратегии, которая означает переход к стадии стимулирования.
Заранее намеченная стратегия фокусируется на контроле (что позволяет быть уверенным в том, что замыслы менеджеров реализуются
на практике), в то время как спонтанно возникшая делает упор на обучении (в этом случае понимание того, какие замыслы должны стоять
на первом месте, приходит в процессе деятельности). Прескриптивные школы стратегического менеджмента признают только преднамеренные, взвешенные стратегии, в которых особое значение отводится
контролю и почти исключается обучение, а коллективное внимание
направляется на реализацию четко выраженных намерений.
89
Концепция, возникающая спонтанно, открывает путь к разработке стратегии посредством обучения, поскольку она признает право
и способность компании на эксперимент. Подлинное обучение при
этом находится на стыке мышления и действия, когда его субъекты
анализируют свои поступки.
Основные идеи школы обучения можно сформулировать следующим образом.
1. Сложный и непредсказуемый характер внешней
среды компании, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять
нужные для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения – по крайне мере в тот период
времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми.
2. Лучшим в компании «учеником» должен быть ее руководитель,
но гораздо чаще происходит обучение коллектива: в большинстве
компаний есть много потенциальных стратегов.
3. Процедура обучения носит развивающийся характер – через
поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности
и ресурсы для обучения. Некоторые инициативы развиваются произвольным образом или методом проб и ошибок, в то время как другие подхватываются защитниками новых идей из числа менеджеров,
которые распространяют их в коллективе и/или доводят до высшего
руководства, что стимулирует их развитие.
4. Роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том,
чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут
развиваться новые стратегии.
5. Стратегии первоначально появляются как схемы действий «из
прошлого», некоторые из них превращаются в планы на будущее, и в
конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления общей деятельности.
Школа власти
Отличительной чертой подхода школы власти к формулированию
внедрению стратегии заключается в том, что она трактует процесс
и
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]