Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Разработка стратегии улучшения экономического состояния предприятия вторичной металлургии драгоценных металлов. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 228 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 > Следующая >>>

дирующие рыночные позиции до того, как темпы роста рынка начнут уменьшаться.

Товары с низкой долей рынка и высокими темпами роста относятся к «трудным детям», как правило, требующим намного больше средств, чем они в состоянии самостоятельно генерировать.

Если получаемые денежные средства не позволяют расширять принадлежащую «детям» долю рынка, то, по мере

замедления темпов роста рынка, они превращаются в «собак». «Трудные дети» требуют больших денежных инвестиций для покупки доли рынка. Това р с низкой долей на быстро растущем рынке является обузой до тех пор, пока он не станет лидером.

Това р с высокой долей на быстро растущем рынке входит в категорию «звезд», и, как привило, приносит именно ту прибыль, на которую рассчитывала компания, но с генерацией денежных потоков дело обстоит сложнее. Если этот товар останется лидером, то компания вправе ожидать огромного притока денежных средств в тот момент, когда рост рынка замедлится и потребность в реинвестициях сократится. Угасающая «звезда» постепенно «перерождается» в «дойную корову», обеспечивающую большие объемы продаж, высокую прибыль, высокую стабильность, безопасность и излишек денежных средств.

Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для правильной капитализации возрастающих возможностей. Сбалансированный портфель должен содержать следующие виды товаров:

– «звезды», обладающие высокой долей на быстрорастущем рынке, что гарантирует успех в будущем;

– денежные «дойные коровы», поставляющие средства для будущего роста;

– «трудные дети», условием превращения которых в «звезды» выступает дополнительное финансирование;

– «собаки» не обязательны; они являются доказательством ошибок либо при занятии лидирующих позиций во время периода роста рынка, либо при попытке выхода с рынка и сокращения убытков.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 г. она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности компании (рис. 2.5). Главной особенностью этой модели является то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и

т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

100

Победитель (1) Победитель (2) Вопрос

Победитель (3) Средний бизнес Проигравший (1)

рынка

Создатель прибыли Проигравший (2) Проигравший (3)

Привлекательность

100 0

Относительное преимущество на рынке

Рис. 2.5. Структура матрицы GE/McKinsey

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены компаниями. Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3×3.

По осям ординат (Y) и абсцисс (Х) выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы БКГ, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Именно эта особенность и делает данную модель более полной в аналитическом плане по сравнению с матрицей БКГ и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси Y, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса компании

по оси Х находится под контролем самой компании и при желании может быть изменено.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1) область победителей;

2) область проигравших;

3) средняя область; в нее входят позиции, в которых стабильно ге-

нерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Для позиции,

которая условно названа «Победитель (1)», характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно бóльшие преимущества компании на нем. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием «Победитель (2)» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания явно не является лидером в своей отрасли, но в то же время не отстает от него слишком значительно. Стратегической задачей такой компании является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция «Победитель (3)» занимается компаниями с такими видами бизнеса, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании прежде всего необходимо:

– определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них;

– развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов;

– увеличивать объемы производства и таким путем добиваться увеличения прибыльности компании.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы GE/McKinsey, называют «Проигравшими». Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям Х и Y.

Дополнительные инвестиции компании в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли компании отсутствует.

Для «Проигравшего (1)» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной

позиции целесообразно рекомендовать поиск возможностей улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развитие тех областей, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремление по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если это невозможно, то следует просто покинуть данную бизнес-область.

Для «Проигравшего (2)» характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Данная позиция никакими особо сильными сторонами или возможностями не характеризуется. Такую отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Компания явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении компании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции «Проигравшего (3)» определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать максимально возможную прибыль, воздерживаться от каких-либо инвестиций, либо свернуть данный вид бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), возможны следующие стратегические решения:

1) развитие компании в направлении усиления тех ее преиму-

ществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в

ее развитие;

3) если невозможно реализовать ни 1) ни 2), то лучше свернуть

данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: он имеет средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно

и только в очень прибыльные и наименее рискованные ме-

роприятия.

Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредоточено на балансировании инвестициями. При определении позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey выявляют ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность компании в целом в ближайшем будущем.

В 1975 г. британско-голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (DPM). Модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны компании (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт – рынок) привлекательность (рис. 2.6).

Удвоить объем производства или свернуть бизнес

Продолжать бизнес

c осторожностью или сво-

рачивать производство

бизнеса

Стратегия сворачивания

Перспективы отрасли

100 0

бизнеса

Стратегия усиления конку-

рентных преимуществ

Продолжать бизнес

c осторожностью

Стратегия частичного

сворачивания

Конкурентоспособность бизнеса

Лидер вида

бизнеса

Стратегия роста

Стратегия гене-

ратора денежной

наличности

Рис. 2.6. Модель Shell/DPM

Каждая из 9 клеток на рис. 2.6 соответствует специфической стратегии компании. Описание рассматриваемой модели приведено в табл. 2.4.

Описание матрицы модели Shell/DPM

Позиция Описание Возможные стратегии

Отрасль привлекательна, компания имеет в ней сильные позиции, по-

Лидер бизнеса

Стратегия роста

Стратегия генератора денежной наличности

Стратегия усиления конкурентных преимуществ

Продолжать бизнес с осторожностью

Стратегия частичного свертывания

Удвоить производство или свернуть бизнес

тенциальный рынок велик, темпы роста рынка – высокие; слабых сторон компании, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается

Отрасль умеренно привлекательна, но компания занимает в ней сильные позиции. Рынок растущим или стабильным и без присутствия на нем сильного конкурента

Компания занимает сильные позиции в непривлекательной отрасли. Рынок является стабильным, но сокращающимся, норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза со стороны конкурентов, хотя продуктивность компании высока, а издержки низки

Компания занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Компания может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом

Компания занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью, рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли

Компания занимает средние позиции в непривлекательной отрасли (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли)

Компания занимает слабые позиции в привлекательной отрасли

является умеренно

Инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти

Сохранение позиции

Бизнес, попадающий клетку, является основным источником дохода компании. Стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход

Инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера и обеспечить усиление конкурентных преимуществ

Осторожное инвестирование

Превратить тивы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собст венные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса

Инвестировать или покинуть данный бизнес

физические ак-

Таблица 2.4

в эту

Окончание табл. 2.4

Позиция Описание Возможные стратегии

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство

Стратегия свертывания бизнеса

Компания занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Компания занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли

Управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; удержание текущих позиций; постепенное сворачивание бизнеса

Ликвидация бизнеса

В модели DPM/Shell для характеристики конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли используются определенные переменные (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Допустимые переменные модели Shell/DPM

Критерии конкурентоспособности

предприятия (ось Х) Относительная доля рынка Темпы роста отрасли Охват дистрибьюторской сети Относительная отраслевая норма прибыли Эффективность дистрибьюторской сети Цена покупателя Технологические навыки Приверженность покупателя торговой марке «Ширина» и «глубина» товарной

линии

Оборудование и месторасположение

Эффективность производства Технологические барьеры для входа в отрасль Кривая изучения

деятельности Производственные запасы Влияние поставщиков в отрасли Качество продукции Влияние государства в отрасли

Научно-исследовательский потенциал

Экономия масштаба производства Заменяемость продукта Послепродажное обслуживание Имидж отрасли в обществе

опыта практической

Значимость конкурентного упреждения

Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли

Значение договорной дисциплины в отрасли

Уровень использования отраслевых мощностей

Привлекательность

отрасли (ось Y)

До 1987 г. немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегию. Модель Хофера и Шенделя опирается на четкое разграничение раз-

личных уровней стратегического планирования. Хофер и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии:

1) корпоративный уровень;

2) бизнес-уровень;

3) функциональный уровень.

Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов.

1. Отделение целеполагания от стратегического планирования.

Разделение процесса стратегического планирования между дву-

мя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным.

3. Включение социального и политического анализа в процесс

стратегического планирования.

4. Обязательное планирование нежелательных ситуаций.

5. Исключение стадий бюджетного планирования и плана разра-

ботки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования.

Основное внимание в модели Хофера и Шенделя сосредотачивается на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров Хофер и Шендель предлагают три различные стратегии:

1) стратегию увеличения;

2) стратегию прибыли;

3) стратегию уравновешенного набора (роста и прибыли).

В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рынки.

Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида

бизнеса на рынке. Для осуществления этой стратегии требуются бóльшие капиталовложения, чем в среднем по отрасли. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ.

Цель стратегии увеличения состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно

отраслевого уровня он – средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы; более того, необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы он не оказался вытесненным. Одним из недостатков этой стратегии является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность (т.е. стратегия прибыли), а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов производства, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов.

Крмое вышеперечисленных используются и другие стратегии.

Целью стратегии концентрации рынка и стратегии сокращения активов является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

Цель стратегии раскрутки, или сдвига, – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эта стратегия должна применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы.

Применяя модель для балансировки бизнес-портфеля корпорации, Хофер и Шендель различали три типа корпоративных стратегий.

1. Портфельные корпоративные стратегии.

2. Стратегии материально-технического обеспечения.

3. Политические стратегии корпорации.

Портфельные корпоративные стратегии, как наиболее широко используемые, устанавливают принципы и правила достижения корпоративных целей при ограниченных ресурсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля корпоративных стратегий:

1) портфель роста;

2) портфель прибыли;

3) сбалансированный портфель

Существуют и другие виды моделей, служащие для описания бизнеса, например модель

ADL/LC была разработана известной в обла-

сти управления консалтинговой организацией «Артур Д. Литтл».

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии:

1) зарождение;

2) рост (или развитие);

3) зрелость;

4) старение.

Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой компании может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций:

1) доминирующую;

2) сильную;

3) благоприятную;

4) прочную;

5) слабую.

Однако иногда выделяется еще одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров – 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 2.7).

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса компании.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 228 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]