Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Разработка стратегии улучшения экономического состояния предприятия вторичной металлургии драгоценных металлов. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 227 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 > Следующая >>>

Стратегию в специальной литературе описывают и в других ракурсах. Так, признают, что стратегия есть не что иное, как определение способов и путей достижения поставленных перед компанией целей. Но правильнее говорить не о единственно верной стратегии, а об их совокупности. Можно описать стратегии ведения бизнеса в целом (так называемые общие, или

дженерические, стратегии). Выделяют и стратегии для относительно самостоятельных направлений бизнеса (продуктово-рыночные стратегии). Рассматривают и стратегии бизнес-единиц, если относительно самостоятельные направления бизнеса ведут обособленные подразделения компании. Можно говорить о частных (функциональных) стратегиях, которыми должны руководствоваться в своей повседневной деятельности конкретные подразделения компании.

Как видно, общая стратегия «конкретизируется» до совокупности

действий, которые можно определять, реализовывать и контролировать.

К. Хаттен и М. Хаттен считают, что стратегия – это путь достижения целей компании. В научной литературе используются и другие формулировки.

Цели компании в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом ее развитии в той или иной сфере деятельности. Следует четко определиться в двух понятиях: стратегия и тактика. Так, на взгляд авторов, стратегия – выражение пути достижения целей, а тактика – конкретные планы действий.

Встречается и следующее определение: «Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет компании улучшить результаты ее хозяйственной деятельности».

В этом определении специального пояснения требует понятие «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется выражение «organizational performance», которое часто переводится как «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» – исполнение. При таком понимании хозяйствования компании определение рассматриваемого термина можно сформулировать следующим образом. Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая компании наилучшим способом исполнять ее миссию и добиваться устойчивых конкурентных преимуществ. Следует отметить, что со временем эволюционировала и парадигма стратегии управления (рис. 2.1).

Итак, стратегия – это многогранное понятие; стратегия обладает чертами плана, принципа поведения, позиции, перспективы и манев-

Парадигмы стратегии управления

Парадигма адаптации

к рыночной среде

Умение выбрать на основе стратегического

анализа стратегические ориентиры

развития и стратегии позиционирования,

позволяющие быстро реагировать и

адаптироваться к внешним переменам и

Этапы развития 1 Этап 1960–70-х годов:

− увеличение рыночной доли;

− увеличение мощностей;

− снижение себестоимости.

2 Этап 1970–80-х годов. Максимизация прибыли:

− выбор стратегии позиционирования на

− обеспечение высокой операционной

3 Этап 1980–90-х годов. Максимизация прибыли:

− смещение акцента на внутреннюю среду

− корпоративная культура,

4 Этап 1990-х годов. Максимизация ценности компании (VBM):

− смещение акцента на потребителя;

− ресурсная теория фирмы;

− выбор стратегии потребительских

ействиям и достигать цель

воз

основе конкурентных стратегий, таких как низкие издержки и дифференциация;

эффективности.

организации – формирование цепочек ценностей, построение организационной структуры;

профессионализм персонала.

ценностей, формирование лояльных потребителей, построение бизнеспроцессов, управление изменениями.

Парадигма воздействия

на рыночную среду с целью

создания рыночной ниши

Умение максимально познать и развить

внутренний потенциал организации, позволяющий изменять внутреннюю

среду и создать рыночную нишу таким

образом, при котором внутренний

потенциал был бы максимально

востребован

Этапы развития:

− разработка стратегии новых ценностей и новых покупателей;

− разработка стратегии управления компетентностью персонала;

− стратегия «голубого океана».

Рис. 2.1. Эволюция парадигмы стратегии управления

ра. Ее альтернативная направленность определяет выбор линии (стратегии) поведения компании на рынке – либо адаптация к стратегическим изменениям, либо – активное воздействие на рыночную среду с целью формирования своей рыночной ниши, своих потребителей.

Все это привело к образованию различных направлений разработки

Внедрение

стратегии

стратегии, которые можно сгруппировать в несколько школ.

Рассмотрим существующие школы разработки стратегии/

Школа дизайна

Эта школа (проектирования, конструирования, моделирования) выражает наиболее влиятельную точку зрения на процесс построения стратегии. Именно школе дизайна принадлежит идея SWOT-анализа, означающего оценку сил (Strengths) и слабостей (Weaknesses) компании с учетом существующих возможностей (Opportunities) и угроз (Threats). Основная модель школы дизайна приведена на рис. 2.2.

Внешняя оценка Внутренняя оценка

Угрозы и возможности во

внешней среде

Ключевые факторы

успеха

Социальная

ответственность

Силы и слабости компании

Отличительные

компетенции

Создание

стратегии

Ценности

менеджмента

Оценка и выбор

стратегии

Рис. 2.2. Основная модель школы дизайна

Методология SWOT-анализа предполагает (табл. 2.1):

1) определение сильных и слабых сторон компании;

2) определение угроз и возможностей;

3) анализ матрицы SWOT. «Сила» – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особен-

ность, дающая ей преимущество.

«Слабость» – это отсутствие чего-то важного для функционирова-

ния компании или то, что ей не удается осуществить (

в сравнении с

другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

В процессе SWOT-анализа окружения компании важно не только вскрыть возможности и угрозы, но и оценить степень их влияния на результаты деятельности компании.

Таблица 2.1

Матрица SWOT

Стороны компании

Сильные стороны

1 2 3 . . .

Слабые стороны 1 2 3 . . .

Возможности

1 2 3 . . .

Поле

«Сила и возможность»

Поле

«Слабость и возможность»

Угрозы

1 2 3 . .

Поле

«Сила и угроза»

Поле

«Слабость и угроза»

Для оценки степени влияния возможностей составляется матрица возможностей (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Матрица возможностей

Вероятность

использования

возможностей

Высокая Поле «ВС» Поле «ВУ» Поле «ВМ» Средняя Поле «СС» Поле «СУ» Поле «СМ» Низкая Поле «НС» Поле «НУ» Поле «НМ»

Сильное Умеренное Малое

Влияние возможностей на компанию

Возможности, соответствующие полям «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности, соответствующие полям «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении остальных возможных сочетаний руководство компании должно принять решение о необходимости их использования в случае наличия достаточного объема

ресурсов.

Аналогичным образом необходимо провести анализ угроз (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Матрица угроз

Вероятность

использования возможностей

Высокая Поле «ВР» Поле «ВК» Поле «ВТ» Поле «ВТ» Средняя Поле «СР» Поле «СК» Поле «СТ» Поле «СЛ» Низкая Поле «НР» Поле «НК» Поле «НТ» Поле «НЛ»

Разрушение

Влияние угроз на компанию

Критическое

состояние

Тяжелое

состояние

«Легкие ушибы»

Угрозы, соответствующие полям «ВР», «ВК» и «СР» (см. табл. 2.3), представляют очень большую опасность для компании и требуется их немедленное и обязательное устранение. Угрозы, соответствующие полям «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первоочередном порядке. Угрозы, соответствующие полям «НК», «СТ» и «ВЛ», требуют особого похода к их устранению, который определяется для каждой конкретной ситуации.

На первоначальном этапе школа дизайна предусматривает разработку нескольких стратегий, дальнейший отбор которых происходит согласно следующим критериям.

Последовательность – стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность – стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения.

Преимущество – стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

Осуществимость – стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Идеи школы дизайна базируются на ряде следующих положений.

1. Формирование стратегии должно быть продуманным процессом

сознательного мышления. «Действие должно исходить из разума» – эффективные стратегии создаются в ходе напряженного и жестко контролируемого мыслительного процесса. Построение стратегии – не врожденное, а благоприобретенное или интуитивное умение, которому необходимо обучаться.

2. Ответственность за контроль над

стратегическим процессом и

его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Такая постановка вопроса не только предполагает, что все остальные члены организации исполняют в разработке стратегии лишь подчиненные роли, но и не допускает участия в процессе людей «со стороны».

3. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Тщательная проработка и формализация – сама суть модели стратегического процесса.

4. Стратегия должна быть единственной в своем роде, лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования.

5. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива.

6. Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно определенной. Стратегия должна быть ясной для

того, кто ее создает и, если это возможно, четко сформулированной, чтобы остальные члены компании могли ее понять.

7. После того как уникальная, созревшая, ясная и простая страте-

гия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения.

Представители школы дизайна отделяют размышление от действия в полном соответствии с классическим представлением о ра циональности.

Школа стратегического планирования

Фактически даты «рождения» школы планирования и школы дизайна совпадают. Оказавшая наибольшее влияние на становление школы стратегического планирования работа Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия» была опубликована в то же самое время, что и работа Гарвардской школы бизнеса – в 1965 г. Наибольшим влиянием школа стратегического планирования обладала в 1970-х

годах. Упрощенная схема принятия ре-

шения при разработке и внедрении стратегии приведена на рис. 2.3.

Внутренняя

оценка

компании

Конкурентная стратегия

Компоненты стратегии

Формулировка

целей,

выбор задач

Оценка

внешних

возможностей

Рис. 2.3. Схема принятия решения при формулировании стратегии

диверсификации

Решение о

диверсификации

Стратегия

Компоненты

стратегии

Правила поиска и оценки

Согласно И. Ансоффу, стратегия – один из нескольких наборов

правил принятия решения относительно поведения компании.

Стратегия бизнеса имеет несколько отличительных характеристик.

1. Процесс формулирования стратегии бизнеса не сводится к немедленным действиям. Устанавливаются общие направления, в соответствии с которыми компания будет расти и развиваться.

2. Роль стратегии в поиске перспективных возможностей заключа ется в фокусировании внимания на стратегических областях, а затем в отбрасывании тех возможностей, которые не соответствуют избранной стратегии. Необходимость в стратегии отсутствует, когда историческая динамика развития организации сама направляет движение компании.

3. При формулировании стратегии невозможно учесть все возможности, которые появятся в дальнейшем. Поэтому ее разработка должна

основываться на сильно сгруппированной, неполной и неопреде-

ленной информации.

4. Для эффективной реализации стратегии всегда требуется обратная связь.

5. Цели представляют собой результаты, которых пытается достичь фирма, а стратегия – средства достижения результатов. Цели – категория более высокого уровня. Стратегия, действенная при одном наборе целей, может перестать быть таковой, когда задачи компании

меняются.

6. Стратегия и цели взаимозаменяемы как в разные моменты вре-

мени, так и на различных организационных уровнях. Так как цели и стратегия вырабатываются на всех уровнях компании, возникает иерархия отношений – элементы стратегии высокого уровня управления становятся целями более низкого уровня.

При формулировании целей И. Ансофф предлагает исходить из

следующей

классификации целей:

1) экономические цели, направленные на оптимизацию всего про-

цесса использования ресурсов;

2) обеспечение достаточного уровня возврата инвестиций в долго-

срочном периоде;

3) социальные или внеэкономические цели, отвечающие потреб-

ностям и личным устремлениям работников компании;

4) согласно И. Ансоффу, главным является определение момента времени, когда компания должна принять решение о цели, отвечающей ожиданиям внешних представителей.

Логика конкурентного анализа подчиняется четкому алгоритму.

При построении экстраполированного прогноза принимаются следующие допущения:

1) стратегический портфель компании останется неизменным;

2) успешные конкурентные стратегии будут развиваться;

3) сохранятся тенденции спроса/рентабельности;

4) стратегии компании на рынках развиваются постепенно.

Для того чтобы обеспечить сопоставимость результатов анализа, деятельность компании при построении экстраполированного прогноза должна выражаться в тех же показателях – объем продаж, прибыль и т.д. – что и цели.

Основной проблемой стратегического анализа, по мнению И. Ансоффа, является определение момента времени, когда компания должна принять решение о диверсификации.

Цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей компании за рамками ее текущей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего стратегического портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того и другого вместе.

Как и в случае конкурентного анализа, портфельный анализ школы стратегического планирования осуществляется в соответствии с заранее определенной строгой последовательностью действий. Описа-

ние профиля способностей компании или внутренний аудит согласно концепции, предложенной И. Ансоффом, проводится в соответствии с контрольным листом. Завершающим этапом стратегического планирования является формирование стратегического плана.

Школа позиционирования

Переломным для судьбы школы позиционирования стал выход в

1980 г. книги М. Портера «Конкурентная стратегия».

Школа планирования, равно как и школа дизайна, не

ограничивает

число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации. Школа позиционирования, напротив, утверждает, что для каждой отдельной отрасли существует ограниченное количество стратегий, которые могут принести желаемые результаты, т.е. ключевых стратегий. Следование им позволяет компании занять выгодные рыночные позиции, которые сами по себе обеспечивают защиту от атак

конкурентов – настоящих и будущих. Простота защиты заключается в том, что «окопавшиеся на позициях» компании без особого труда получают доходы, значительно превосходящие «заработки» соперников, что в свою очередь обеспечивает их ресурсами для расширения, роста и укрепления позиций.

Приняв на вооружение эту логику, школа позиционирования раз-

работала для каждой отрасли ограниченное

число если не ключевых, то категориальных стратегий, таких как, например, дифференцирование товара и концентрация на определенном диапазоне рыночной деятельности. Такие стратегии были названы генетическими.

Одним из наиболее известных представителей школы позициони-

рования является Бостонская консультационная группа (БКГ).

Согласно их концепции, условием преуспевания компании являет-

ся наличие у нее

портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Объемы сопряженных с товарами денежных потоков определяются следующими правилами.

1. Чистая прибыль и наличные денежные средства есть функция доли рынка. Высокий уровень прибыли и значительная доля рынка всегда сопутствуют друг другу. Это – итог общих наблюдений.

2. Рост компании требует

вливания денежных средств для фи-

нансирования дополнительных активов. Дополнительные денежные средства, требуемые для поддержания доли рынка, есть функция темпа роста.

3. Высокая доля рынка должна быть заработана или выкуплена.

ТЕМПЫРОСТАОТРАСЛИ

Покупка доли рынка требует дополнительных инвестиций.

4. Ни один из товарных рынков не может расти бесконечно. От-

дача от роста должна поступать в период замедления роста. Отдача – это денежные средства, которые могут быть инвестированы в тот же самый товар.

На рис. 2.4 представлена матрица

БКГ, являющаяся основой раз-

работанной концепции.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯДОЛЯ НАРЫНКЕ

Высокая Низкая

Обозначение стратегического хозяйственного подразделения:

«звезда»

Обозначение стратегического хозяйственного подразделения:

«дойная корова»

Низкие Высокие

Относительная доля на рынке представляет собой долю на рынке стратегического хозяйственного подразделения вс равнении с ведущими конкурентами в отрасли .

Темпы роста отрасли представляют собой ежегодный рост всех аналогичных компаний на данном рынке .

Ма р ке т и н го в а я стратегия:

Интенсификация маркетинговых усилий для поддерживания или увеличения доли на рынке

Ма р ке т и н го в а я стратегия:

Использование прибыли для помощи растущим стратегическим хозяйственным подразделениям, поддержания существующего положения

Обозначение стратегического хозяйственного подразделения:

«трудный ребенок»

Обозначение стратегического хозяйственного подразделения:

«собака»

Ма р ке т и н гов а я стратегия:

Интенсификация маркетинговых усилий или уход из рынка

Ма р ке т и н гов а я стратегия:

Уменьшение усилий или продажа

Рис. 2.4. Матрица БКГ

Товары с высокой долей рынка на медленно растущих рынках – это «денежные дойные коровы», которые приносят большой объем денежных средств, превышающий необходимые для поддержания их доли рынка реинвестиции.

Товары с низкой долей рынка на медленно растущих рынках – это «собаки», которые приносят некоторую прибыль, но она должна быть полностью реинвестирована в поддержание их доли рынка. Наиболее целесообразное решение – отказаться от производства такого товара.

Все товары превращаются либо в «дойных коров», либо в «собак». Ценность товара зависит от того, удастся ли ему завоевать ли-

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 227 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]