Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Разработка стратегии улучшения экономического состояния предприятия вторичной металлургии драгоценных металлов. Монография
.pdf
формирования стратегии как открытую борьбу за влияние, акцентируя при этом внимание на важности использования менеджерами
властных и политических методов.
Подобный подход предполагает использование скрытых, нарушающих нормальное течение экономических процессов, методов,
приемов, ходов; однако он в равной степени допускает и заключение преследующих аналогичные цели взаимовыгодных соглашений,
альянсов.
Властные взаимосвязи
не только «опутывают» снаружи каждую
компанию, но и «вплетаются» в них, что нашло отражении в формировании двух ветвей школы власти. Первая получила название школы микровласти и рассматривает прежде всего игры политических
сил внутри компании. Макрополитика является второй ветвью школы
власти и рассматривает использование властных рычагов самой компании.
Научные идеи школы власти получили свое развитие в трудах
А. Макмиллана «Формулирование стратегии: политические концепции» (MacMillan, 1978), Дж. Сарразина (Sarrazin, 1975, 1977–1978).
Если рассматривать создание стратегии как процесс планирования
и анализа, познания и научения, то можно трактовать его как сделку
или компромисс между конфликтующими индивидами, группами или
коалициями. Сторонники школы власти утверждают, что оптимальная стратегия не только не может быть осуществлена, но и сформулировать ее невозможно.
Л. Болманн и Т. Дил выдвинули следующие тезисы о мире организационной политики.
1. Компании представляют собой коалиции различных индивидов
и групп, объединенных на основе общего интереса.
2. Между членами коалиций существуют устойчивые различия в
системах ценностей, верований, уровнях информированности, интересах и восприятии реальности.
3. Важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов – кто что получает.
4. Ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта и делают его центральным моментом организационной динамики, а власть – наиважнейшим ресурсом.
5. Цели и решения являются результатом сделок, переговоров и
жонглирования позициями между заинтересованными группами.
91
Новые заранее планируемые стратегии не являются непосредственным руководством к действию, они всего лишь сигнализируют
об изменении конфигурации власти. Чем более значительна стратегия
и чем более децентрализовано управление компанией, тем более вероятно, что подобные стратегии будут сопровождаться политическими маневрами, существенно затрудняющими выработку компанией
плана действий.
В работе «Внешний контроль
над организациями» Дж. Пфеффер и
Г. Салансик утверждают, что компании «могут адаптироваться в соответствии с требованиями внешней среды или... могут попытаться изменить окружение так, чтобы оно соответствовало их способностям».
Позиция ветви макровласти выражается в акценте на активные воздействия или переговоры с субъектами внешнего окружения. Согласно данной концепции, компании имеют в своем распоряжении три базовые стратегии.
1. Решение каждой проблемы в отдельности по мере их возникновения. Данную стратегию можно характеризовать как еще один
вариант «последовательного внимания к целям», но на уровне макровласти. Вместо того чтобы справиться с проблемами одним решительным усилием, компания преодолевает «барьер
за барьером».
2. Руководствуясь стратегическими соображениями, компания регулирует информационные потоки. Данная стратегия позволяет манипулировать ожиданиями и влиять на итоговый результат. Уровень
удовлетворения или разочарования группы определяется ее ожиданиями, ее прошлыми приобретениями, а также успехами конкурирующей группы. В интересах компании сделать так, чтобы каждая группа
или организация считала,
что она получает максимум возможного.
3. Компания может восстанавливать одну группу против другой.
Школа культуры
В основе концепции школы культуры лежат следующие допуще-
ния.
1. Формирование стратегии – это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов компании убеждениях и понимании целей.
2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к
определенной культуре
или социализации, как правило, не выражен-
ных явно и невербально.
92
3. Члены компании способны лишь отчасти охарактеризовать
убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и смысл могут оставаться для них малопонятными.
4. Стратегия принимает форму в первую очередь перспективы и
только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных
устремлениях и отраженной в моделях, защищающих глубинные ре
сурсы и возможности компании, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии является предначертанность.
5. Культура и идеология содействуют не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии.
Основные идеи школы культуры изложены в работах С. Фельдма-
на (Feldman, 1986), Дж. Барни (Barney, 1986), М. Ферсироту (Firsirotu,
1985) и Ф. Ригера (Rieger, 1987).
В рамках концепции школы культуры И. Бьоркман утверждает, что
радикальная смена стратегии должна быть обусловлена фундаментальными изменениями в культуре, осуществление которых включает
четыре этапа.
1. Стратегическое отклонение. В большинстве случаев радикаль-
ным изменениям предшествует увеличение разрыва между системой
взглядов компании и характеристиками окружения.
2. «Размораживание» существующей системы убеждений. Стра-
тегическое отклонение часто приводит к снижению финансовых показателей и осознанию организационного кризиса. В подобной ситуации казавшиеся бесспорными убеждения подвергаются сомнению и
пересмотру. В результате в компании увеличивается напряженность
и разобщенность, происходит развал системы однородных взглядов.
3. Эксперименты и переформулирование. После разочарования
в прежней системе взглядов нередко наступает период замешательства. Он может завершиться созданием новой стратегической
концепции, основывающейся как на новых, так и на старых идеях, а также принятием в соответствии с этой концепцией экспериментальных стратегических решений. Положительные результаты
принятых решений укрепляют приверженность новой модели поведения.
4. Стабилизация. Положительная обратная связь постепенно уси-
ливает приверженность членов компании новой – доказавшей свою
эффективность – системе взглядов.
-
93
Школа внешней среды
Школа внешней среды ставит руководство и компанию в зависи-
мость от внешней среды.
Школа среды базируется на теории ситуационных факторов, описывающей взаимосвязи между конкретными результатами исследований
окружения и определенными признаками компании. По мнению ситуационных аналитиков, все относительно: метод управления зависит от
размеров компании, технологии, степени враждебности
среды и т.д.
При данном подходе предъявляются более строгие требования к
систематическому изучению внешней среды, определяется необходимость идентификации «ответственных» за организационные различия результатов наблюдений окружения. Г. Минцберг подразделяет
эти измерения на четыре группы.
1. Стабильность. Окружение компании варьируется от стабиль-
ного до динамического. Динамику окружению придают разнообразные факторы, включая нестабильное руководство, неожиданные
изменения спроса или предложения со стороны конкурентов, стремительную смену технологий или базы знаний.
2. Комплексность. Окружение компании варьируется от простого
до сложного. Окружение является сложным в той степени, в какой
компании приходится использовать сложные знания о продуктах, потребителях и т.д. Однако оно становится
простым, когда используемые знания рационализируются, т.е. распадаются на легко осваиваемые компоненты.
3. Разнообразие рынка. Рынки компании варьируются от интегри-
рованных до диверсифицированных, от рынка железного рудника, поставляющего единственный продукт одному металлургическому заводу, до рынков национальной торговой комиссии, которая продвигает по
всему миру все произведенные в стране
промышленные товары.
4. Враждебность. Окружение компании варьируется от щедрого
до враждебного. На степень враждебности влияет конкуренция, взаимоотношения компании с профсоюзами, государством и другими
внешними группами, а также доступность ресурсов.
Концепция школы внешней среды основывается на следующих
допущениях.
1. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего ха-
рактера, является главным элементом процесса
создания организаци-
онной стратегии.
94
2. Компания должна адекватно реагировать на внешние водействия.
3. Руководство рассматривается как пассивный элемент стратеги-
ческого процесса, его задача – идентификация внешних сил и обеспечение адаптации компании к внешним условиям.
4. Компании концентрируются в особых нишах, где они остаются
до тех пор, пока их ресурсы не оскудеют или враждебность среды не
станет
чрезмерной. Затем компания прекращает свое существование.
В соответствии с институциональной теорией внешняя среда есть
«хранилище» двух видов ресурсов: экономических и символических.
Экономические ресурсы – это реальные деньги, земля, машины. Символические ресурсы включают уважение за деловые способности,
почет за имевшие место в прошлом достижения, авторитет, завоеванный благодаря тесной связи с
влиятельными и известными фирмами.
Стратегия становится поиском путей приобретения экономических
ресурсов и превращения их в символические с целью защиты компании от неопределенностей внешней среды.
Следует отметить, что самым большим недостатком основных положений концепции школы внешней среды является чрезмерно абстрактный характер.
Школа конфигурации, или квантовая теория трансформации
Подход школы
конфигурации к стратегическому процессу харак-
теризуется двумя основными положениями.
1. Устойчивые структуры компании и внешнего окружения рассма-
триваются как конфигурации.
2. Процесс разработки стратегии рассматривается как трансфор-
мация.
Стратегический менеджмент – это, прежде всего, наука об изменениях. В то время как основное назначение процесса разработки стратегии – изменение ориентиров компании, результирующие стратегии
призваны стабилизировать ее движение в выбранном направлении.
В этом контексте школа конфигурации описывает относительно последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно резкими скачками
в новые состояния.
В некотором смысле основные положения данной школы включают в себя предпосылки других школ, но при этом каждая
из них рас-
сматривается в несколько ином контексте, а именно:
95
1) компания может быть описана как некая устойчивая конфигура-
ция ее составных частей;
2) периоды стабильности время от времени прерываются транс-
формацией – скачком в иную конфигурацию;
3) чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и
переходного процесса со временем выстраивается в схематическую
последовательность (концепция жизненных циклов компаний);
4) основная задача стратегического менеджмента состоит в под
держании стабильности компании в течение относительно длительных отрезков времени или, по крайней мере, тех изменений, которые
вписываются в ее стратегию; в то же время в периоды возникновения
потребности в трансформации стратегический менеджмент призван
обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности компании;
5) процесс разработки стратегии сводится к разработке концепций
или формальному планированию, к систематическому анализу или точке зрения руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия
внешней среды; однако его обязательным условием является своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту;
6) результирующие стратегии принимают формы планов или схем,
позиций или перспектив – в соответствии с требованиями времени и
ситуацией.
Одним из ведущих специалистов школы конфигурации является
Денни Миллер. В своей докторской диссертации, используя данные
корпоративных отчетов и индуктивный метод, Миллер вывел десять
архетипов формирования стратегии – четыре неудачных и шесть
удачных. К архетипам неудачных стратегий относятся следующие.
1. «Застойная бюрократия», характеризующаяся тем, что высшее
руководство полностью доверяется старым стратегиям, а информационные системы слишком слабы, чтобы представить доказательства
насущной необходимости перемен.
2. «Безголовый гигант» – компания со слабо централизованным
руководством.
3. «Последствие» – новая управленческая команда пытается влиять на кардинальные изменения при отсутствии необходимых средств
и недостаточном опыте.
-
96
Архетипы удачных стратегий приведены ниже.
1. «Доминирующая компания» – компания, прочно удерживающая
занятые позиции; как правило, защищенная от серьезных проблем
лицензиями, централизованной структурой и традиционными стратегиями.
2. «Предпринимательский конгломерат» – энергичный, изобретательный индивид, основатель собственного дела, творчески управляющий компанией.
3. «Инноватор» – стремящаяся к занятию рыночной ниши небольшая компания, обладающая простой
структурой и недиверсифицированной товарной линией, но ведущая активные разработки новых
видов продукции.
В 1995 г. была опубликована статья консультантов компании
MсKinsey, в которой авторы на основании исследований опыта
25 компаний охарактеризовали шесть основных трансформационных
стратегий.
1. Эволюционно-институциональное строительство. Постепен-
ное реформирование «ценностей компании, структур высшего уровня
и оценок работы исполнителей, так чтобы линейные менеджеры получали возможность управлять переменами».
2. Встряски и рефокусирование. Для того чтобы «встряхнуть»
оказавшуюся в застое мощную структуру, руководители оставляют
прежние занятия, определяют новые сферы бизнеса и перестраивают
процесс управления.
3. Гонка за лидером. Данная стратегия способна принести немед-
ленные результаты. Руководители инициируют основные изменения
сверху, устраняя наиболее «узкие» места в компании.
4. Многоплановый фокус. В этом случае перемены инициируются
и осуществляются специальной командой, перед которой стоят более
широкие задачи – снижение издержек, стимулирование сбыта и т.д.
5. Систематическая перестройка. Специальная команда управля-
ет процессом, для того чтобы повысить уровень исполнения.
6. Мобилизация на уровне отдела. Руководитель уполномочивает
целевые группы подключиться к осуществлению идей менеджеров
среднего звена и сотрудников передовой линии [74].
Кроме рассмотренных школ, при выработке стратегии интерес
представляют некоторые концепции, касающиеся разработки отдельных аспектов построения стратегии, представленные ниже.
97
Ресурсная модель фирмы
Сторонники разработки стратегии с точки зрения ресурсной концепции фирмы исходят из того, что компанию следует понимать не
как дискретный бизнес, а как набор материальных и нематериальных
ресурсов.
Оценка ресурсов и возможностей компании осуществляется на нескольких уровнях. В каждый конкретный момент времени компания
обладает набором материальных, нематериальных
и человеческих
ресурсов. Успешная стратегия соответствует действиям, при которых
ресурсы компании используются наилучшим образом.
Ресурсы компании объединяются в три группы.
1. Материальные ресурсы. Активы, которые отражаются в балан-
се компании – основные и оборотные средства, инвестиции. Исторически считается, что материальные и финансовые активы и способности компании производительно использовать их определяют
стоимость компании.
2. Нематериальные активы. Подразделяются на следующие три
группы.
Репутационные активы – торговые и прочие марки, наличие которых способствует укреплению доверия потребителей к компании и ее
товарам, выражающегося в повышенном объеме продаж и, нередко, в
ценовых премиях.
Собственные технологии включают в себя патенты, авторские права и производственные секреты, позволяющие компании с выгодой
для себя использовать уникальные знания.
Стратегические активы – это имеющиеся у компании преимущества, благодаря которым она занимает монополистическую позицию
или обслуживает уникальный рынок.
3. Человеческие ресурсы. Под ними подразумеваются ценные зна-
ния и навыки, которыми обладают работники, а также их способность
и готовность к совместной деятельности с другими сотрудниками
компании. В связи с постоянно возрастающей ролью знаний умение
компании привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников все выше оценивается инвесторами.
Таким образом, разработка и реализация стратегии создания потребительской ценности продукции для покупателя заключается в
оценке ресурсов и способностей компании (рис. 2.9).
98
Акционерная стоимость
Использование
потенциала
Организационные компетенции и мотивация
Стратегия позиционирования
Оценка рыночных возможностей Оценка ресурсов и способностей
Рис. 2.9. Разработка и представление потребительской ценности
Уровни ресурсов и организационный климат ограничивают адап-
тивность компании.
Стратегия компании обеспечивается текущими и будущими элементами товарно-рыночного портфеля, операционной миссии и портфеля корпоративных ресурсов. Ресурсное соответствие обеспечивается двумя способами.
1. Определяются наиболее предпочтительные отношения ресурсов
и стратегии и вырабатываются ответы на три вопроса:
– обладает ли компания соответствующей ресурсной поддержкой
для проведения стратегии?
– насколько эффективно текущая стратегия позволяет использо-
вать ресурсы компании?
– эффективно ли компания аккумулирует необходимые ей в буду-
щем ресурсы?
2. Анализ отношений между стратегическими элементами и оценка их разнообразных сочетаний для поиска такого комплекса, который позволяет эффективно использовать и аккумулировать корпоративные ресурсы. Оптимальный комплекс стратегических элементов
обеспечивает то, что называется комбинаторным преимуществом.
99
Причинами выбора многими компаниями стратегий, для выполнения которых они не располагают соответствующими ресурсами, чаще
всего являются:
– отсутствие детального анализа;
– сложность в предсказании будущих потребностей;
– переоценка текущих ресурсов.
Тем не менее даже при удовлетворительной ресурсной поддержке компания рискует потерпеть неудачу в силу неэффективного использования ресурсов при
реализации стратегии. Условиями результативного применения ресурсов является их полное использование,
реализация всего заложенного в них потенциала и наличие соответствующих технологий.
В случае достижения соответствия ресурсов и стратегии компания
получает возможность воспользоваться комбинаторными выгодами, как
в использовании ресурсов, так и в их аккумуляции. Правильная комбинация товаров и рыночных сегментов или элементов операционной миссии
обеспечивает компании разнообразные выгоды, связанные с ресурсами.
Комбинация стратегий в различные периоды времени позволяет
компании более эффективно аккумулировать невидимые активы в
расчете на будущее. Эффективное использование ресурсов определяется статичными, а эффективное накопление – динамичными комбинаторными преимуществами.
На взгляд авторов, стратегия является звеном, связующим внутренние и внешние факторы, если принята оптимальная форма для
упрочнения их взаимодействия.
Комбинаторные преимущества – результат эффективно и производительно используемых и аккумулируемых ресурсов, составляющих
портфель стратегических элементов компании.
Японский автор Хироюки Итами выделяет два вида портфельных
эффектов:
1) комплементарный (дополняющий);
2) синергетический.
Следует отметить, что портфельный эффект обладает двумя важными характеристиками:
– многоцелевое использование одного и того же ресурса, при котором каждое направление использования ресурса заполняет пробел,
оставляемый другими направлениями, тем самым позволяя максимально эксплуатировать ресурсы компании;
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]