Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы инновационной деятельности. Учебник
.pdf
ленных связей между обособившимися группами работников. Известно,
что разделение труда может осуществляться по горизонтали (в ширину)
и по вертикале (в глубину). Горизонтальное разделение обусловлено
многообразием видов деятельности (по применяемым технологиям, по
конечным результатам, по месту в общем процессе получения готового
продукта). Вертикальное разделение обусловлено размерами предприятия (структурного подразделения) и возможностями руководителя по
эффективному управлению вверенной ему сферой деятельности.
В соответствии с формой разделения формируются и связи между
подразделениями. Так при горизонтальном разделении имеют место
преимущественно связи согласования, а при вертикальном - связи соподчинения. При этом, очевидно, что и углубление, и расширение разделения труда ведут, с одной стороны, к росту количества групп
обособленных работников, а, с другой - к увеличению количества и
многообразия связей между ними. Все это усложняет организационную
структуру и может повлиять на эффективность управленческих воздействий. Вместе с тем не следует отождествлять усложнение организационной структуры со снижением качества управленческих решений.
Сложность структуры должна быть такова, чтобы в ней
присутствовали
все необходимые функциональные зоны потенциально способные реализовать предпринимательский цикл.
Рассматривая процесс создания (реорганизации) организационной
структуры с этой точки зрения, прежде всего, следует функциональные
зоны разделить на три группы:
материально-вещественная деятельность (сюда входят функцио-
нальные зоны разработки и производства товара);
деятельность, направленная на получение, обработку и передачу
управленческой информации (функциональные зоны маркетинг, финансы и другие);
деятельность, связанная с генерированием общих целей развития
хозяйствующего субъекта и координацией деятельности всех подразделений организации (функциональная зона высшее руководство).
В соответствии с этой классификацией все подразделения в рамках
любой организационной структуры принято делить на три группы:
1. производственные подразделения, то есть те, которые, так или
иначе, участвуют в преобразовании исходных предметов труда в конечный продукт предприятия;
2. функциональные подразделения, то есть те, которые, так или
иначе, участвуют в процессах получения, преобразования и передачи
информации, необходимой для принятия управленческих решений;
201
3. особое «структурное подразделение» - это высший управленче-
ский персонал, реализующий главные управленческие функции.
Признаки, по которым выделяются подразделения, являются общими для любого хозяйствующего субъекта. К ним относятся: оборудование; профессиональный и квалифицированный состав персонала; потребный опыт; другие специфические особенности выполнения работы.
Первая группа подразделений формирует, так называемую, производственную
структуру, представляющую собой, целостный состав
подразделений, занятых преобразованием исходных предметов труда в
готовый товар, форму их специализации и способ их взаимосвязей.
Построение этой структуры (количество функционально различаемых подразделений производственной структуры) диктуется сложностью конечного продукта и спецификой применяемых технологий, что
находит свое отражение в разнообразии производственных подразделений «в
ширину».
Вторая группа подразделений формирует функциональную структуру, представляющую собой совокупность подразделений, осуществляющих операции с управленческой информацией.
Построение этой структуры диктуется необходимым разнообразием
функциональных зон (за исключением функциональной зоны «производство»). Размах (имеется в виду «в ширину») этой структуры может
быть откорректирован с учетом возможного совмещения функций
(например, маркетинг
иногда совмещают со снабжением и сбытом; фи-
нансы - с бухгалтерским учетом и экономическим планировании).
Вертикальное разделение аналогично для обеих подструктур и зависит от объемов работ (а значит и численности персонала) и от норм
управляемости для руководителей разных уровней.
Интеграция производственной и функциональной структуры во
главе с высшим управленческим персоналом формирует
организационную структуру предприятия, под которой обычно понимается количество и состав его структурных подразделений, а также многообразие и
формы взаимосвязей между ними.
Для принятия решения о необходимости усложнения организационной структуры предприятия в связи с активизацией инновационной
деятельности, прежде всего, необходимо опираться на принятую к реализации стратегию предприятия.
В частности, стратегия технологического и рыночного лидерства предопределяет крупные масштабы инновационной деятельности
предприятия в форме самостоятельной структурированной функциональной зоны - «инновационный департамент», возможно в кооперации
202
с другими, внешними организациями: научно-исследовательскими центрами инновационно активными предприятиями т.п.
Стратегия «следования за лидером» предопределяет такие сравни-
тельно не большие масштабы инновационной деятельности предприятия, которые можно будет осуществлять на базе собственного инновационного потенциала в форме «отдела по инновациям».
Стратегия имитации предопределяет необходимость только лишь
модификации известной
инновации, что, в общем случае, можно выполнить силами собственного высококвалифицированного инженернотехнического и управленческого персонала в форме «целевой группы»,
то есть временного творческого коллектива, состоящего из специалистов различных подразделений предприятия.
Таким образом, альтернативные стратегии предприятия в инновационной сфере, позволяют определить общие подходы к обоснованию
масштабов и организационных
форм инновационного потенциала.
В месте с тем, предполагается целесообразным представить общую
концепцию формирования организационной структуры инновационно
активного предприятия.
Матрично-продуктовая организационная структура. Сложность и неоднозначность инновационного процесса приводят к тому,
что использование отдельных элементов инновационного потенциала
осуществляется не равномерно во времени и с точки зрения получения
конечного результата. В
частности, на начальных этапах создания инновации в большей степени задействованы человеческие и информационные ресурсы, в то время как материально-вещественные и, даже, финансовые ресурсы потребны в меньшей степени. И, наоборот, когда инновация приобретает свою товарную форму, участие исследователей становится минимальным.
Процесс создания и отработки инновации до
уровня промышленного образца, как правило, требует разнообразного и, что очень важно,
универсального оборудования. То же самое касается и производственного персонала - в основном рабочих профессий. При этом обеспечение
равномерной и нормативной занятости и оборудования, и персонала не
представляется возможным.
Кроме того, инновационные процессы на предприятии должны
протекать одновременно, параллельно с текущими производственными
и хозяйственными операциями, так как последние являются целью не
только предпринимательской деятельности, но и источником финансирования инновационной деятельности. Отсюда, выдвигается потребность достижения максимально возможного синергизма между этими
203
двумя видами деятельности, как по стратегическим целям, так и по
формированию производственных и организационных структур.
Отмеченные обстоятельства приводят к тому, что производственная структура концептуально может быть сформирована по следующей схеме:
1. текущая производственная деятельность организована по про-
дуктовой схеме на основе предметно специализированных цехов и
участков с замкнутым циклом
изготовления конечного продукта, оснащенных специализированным и специальным оборудованием, а также
предметно ориентированным персоналом потребной квалификации;
2. инновационная деятельность организована по функциональной
схеме на основе технологически (функционально) специализированных
цехов и участков, оснащенных универсальным, многоцелевым оборудованием, а также персоналом высшей квалификации, обладающим разносторонними профессиональными навыками.
Такой подход, то есть сосуществование функциональных и пред-
метно-целевых производственных структур позволит:
разделить во времени и в пространстве текущую производствен-
ную и инновационную деятельность так, что они не будут мешать друг
другу даже если руководство предприятия отдает им разные приоритеты;
в случае производственной необходимости рассматривать функ-
циональные подразделения как специализированные относительно целевых подразделений по типу кузнечных, лакокрасочных, гальванических и других аналогичных цехов;
рассматривать функциональные подразделения как горячий резерв
при катастрофических сбоях в подразделениях, осуществляющих текущую производственную деятельность.
Последнее очень важно, так как с одной стороны, по текущей деятельности у предприятия существуют определенные обязательства перед клиентами, поставщиками, финансово-кредитными структурами и
перед государством, которые необходимо выполнять в срок и в полном
объеме. Обязательства же за результативность инновационной деятельности являются внутренними для каждого отдельно взятого предприятия.
С другой стороны, если рассматривать функциональные подразделения как горячий резерв, то это дает возможность дозагружать и оборудование, и персонал этих подразделений, выполнять какие-то наиболее ответственные производственные операции на качественном оборудовании силами высоких профессионалов, в целом обеспечивать должное качество производственного персонала за счет передачи опыта, спе-
204
циально организованного обучения и т.п. При этом, конечно же, подобные направления использования функциональных подразделений не
должны идти в ущерб эффективности и планомерности инновационной
деятельности, но эта задача может быть решена только на уровне общекорпоративной политики в области стратегического и оперативного
управления предприятием.
Функциональная структура может быть представлена традиционным набором подразделений (бухгалтерия, финансовый отдел, служба управления персоналом и др.). Важным, в данном случае, является
то, что в рамках этой структуры должны быть представлены все функциональные зоны (за исключением «производства»).
Высшее руководство - может быть представлено в лице Генераль-
ного директора предприятия и его ближайших заместителей или, в виде
Совета директоров предприятия или в любой другой, не противоречащей закону и Уставу предприятия, форме. Это «структурное подразделение» является ядром и идеологом процесса стратегического управления, так как именно оно задает ориентиры развития хозяйствующего
субъекта и степень детализации внутрихозяйственных целей по объектам и во времени. Кроме того, именно
высшее руководство организует
процесс управления в целом, вовлекая в него необходимый персонал и
распределяя между ними соответствующие функции.
Сюда же следует отнести и службу планирования (например, отдел
стратегического планирования или планово-экономический отдел предприятия), выполняющую «штабные» функции при высшем руководстве.
В обязанности этой службы, прежде всего, должно входить:
наблюдение за поведением элементов внешней среды предприя-
тия;
сбор оперативной и достоверной исходной информации для со-
ставления всех видов плановых заданий (и, прежде всего стратегических);
разработка альтернативных и окончательных стратегических, так-
тических и оперативных планов для всех уровней управления;
обсуждение проектов плановых заданий с высшим руководством и
всеми заинтересованными должностными лицами;
анализ результатов выполнения всех видов планов, выявление
причин отклонения и виновников невыполнения заданий, разработка
мер по удержанию экономических и стратегических показателей предприятия в установленных пределах.
Организационная структура инновационно активного предприятия в основе своей может иметь матричную схему. Основой ее является
«классическая» матричная структура, которая дополняется, с одной сто-
205
роны, например, совокупностью венчурных проектов (венчурных подразделений и т.п.), а, с другой - совокупностью целевых продуктовых
подразделений.
Целью венчурных проектов является создание инновации и доведение ее до промышленного образца. Далее инновация передается в одно
из продуктовых подразделений или данный венчурный проект преобразуется в самостоятельную бизнес-единицу.
Целью продуктовых
подразделений является осуществление текущей хозяйственной деятельности предприятия, а также организация регулярного производства вновь созданного инновационного продукта.
Кроме того, продуктовые подразделения могут выступать в роли заказчика на разработку инновации (например, улучшающей).
Матричная же структура, построенная на принципах департаментализации, является ядром системы управления, выполняя различные заказы и
услуги, как для венчурных, так и для продуктовых подразделе-
ний.
Таким образом, представленная концепция может быть основой для
создания инновационно-ориентированных матрично-продуктовых организационных структур предприятий, стратегически нацеленных на активизацию инновационной деятельности.
7.3. Сбалансированная система показателей как средство
управления предприятием
Основная идея сбалансированной системы показателей (ССП) –
это смещение вектора внимания руководства при оценке успешности
компании с чисто финансовых показателей. Согласно данной концепции руководство предприятия должно отслеживать не только выручку и
прибыль, но и другие критерии, связанные с взаимоотношениями с клиентами, совершенствованием внутренних бизнес-процессов и т. д.
Оценивая результаты компании только по финансовым критериям,
топ-менеджмент может упустить из вида другие составляющие успеха.
Например, отказ от расширения продуктовой линейки не потребует дополнительных средств на технологическое оборудование, модернизацию и т.д. Следовательно, в краткосрочной перспективе финансовые
показатели компании будут лучше.
Однако в дальнейшем подобная стратегия может обернуться провалом, т. к. компания, не занимающаяся модернизацией и модификацией
продукции, рискует потерять лояльность потребителей, а с ней и долю
206
рынка. Именно так в свое время «Форд» уступил в конкурентной борьбе
своему извечному сопернику, корпорации «Дженерал Моторс».
Аналогичная ситуация с обучением персонала. Например, консалтинговая фирма может не вкладывать средства в подготовку своих сотрудников и какое-то время подобная экономия будет положительно
сказываться на финансовых показателях. Однако со временем специалисты, не повышающие квалификацию, не смогут предлагать клиентам
лучшие решения, не будут знать последние изменения и тренды, что
скажется на качестве предоставляемых услуг, снижении лояльности
клиентов и в конечном итоге приведет к потере части из них.
Сложность заключается в том, что обучение персонала, взаимоотношение с клиентами и развитие внутренних процессов не всегда можно напрямую увязать с результатами деятельности компании. Это обусловлено тем, что эффект от подобных мероприятий комплексный и заметен только в долгосрочной перспективе. Поэтому средства для развития данных направлений могут выделяться нерегулярно, а решение проблем откладываться.
Основная идея ССП как раз и заключается в том, чтобы в стратегии
компании, наряду с финансовыми показателями, учитывались немонетарные цели. Для этого специалисты организации вырабатывают до 20
основных целей по четырем направлениям (финансы, клиенты, процессы, потенциал) и определяют для каждой цели свой показатель.
Стратегические карты
Зачастую стратегии компании содержат набор определенных целей.
Компания может определить пять-шесть основных целей, которые она
должна достигнуть в будущем. Однако цели могут быть не связаны
между собой и даже противоречить друг другу.
В сбалансированной системе показателей есть четкие правила построения целей. Существует четыре основных направления: финансы,
клиенты, внутренние процессы, потенциал. По каждому из этих направлений вырабатываются цели, которые увязываются между собой. Разрабатывается специальная карта, на которой отмечаются основные взаимосвязи между различными целями. В дальнейшем это дает возможность руководству четко понимать, как реализация отдельных направлений позволяет достигать стратегических целей.
Не финансы
ССП была разработана именно по той причине, что слишком большое внимание во многих компаниях уделялось финансовым показателям. В результате многие процессы, развитие которых важно в долгосрочной перспективе, откладывались для достижения приемлемых финансовых результатов здесь и сейчас. Например, компания может не
207
вкладывать средства в разработку новых технологий, максимизируя
прибыль, поступающую от «дойных коров», однако в долгосрочной
перспективе она проиграет конкурентам, инвестировавшим в НИОКР.
Идеология ССП признает, что финансовые показатели приоритетны
для компании, однако подталкивает к определению целевых значений
по нефинансовым целям. В результате ССП позволяет развиваться сбалансированно, так как не проседают отдельные направления деятельности. Компании, использующие сбалансированную систему показателей,
лучше управляемы, имеют больше перспектив и прозрачнее с точки
зрения потенциальных инвесторов.
За каждую стратегическую цель назначаются ответственные подразделения. Например, за «уменьшение срока поставок техники в регионы» ответственным станет подразделение, занимающееся логистикой.
На основании этой цели данное подразделение выработает несколько
подцелей, в которых будут отражены как финансовые, так и нефинансовые показатели. Таким образом, у каждого департамента может быть
организована собственная ССП.
Этот процесс, называемый каскадированием, позволяет связать
стратегически цели компании и цели отдельных подразделений.
Мотивация и коррекция
Сбалансированная система показателей не каскадируется до уровня
отдельного сотрудника. Поэтому вводится зависимость вознаграждения
каждого работника от результатов деятельности всего подразделения.
В случае построения правильной системы мотивации специалист
прилагает все силы и умения, чтобы его отдел достиг показателей,
определенных для него в ССП. В результате устанавливается связь мотивации с реализацией стратегических целей компании, а также возрастает значимость сотрудника, так как визуализируется влияние его деятельности на развитие предприятия в целом. Это также способствует
повышению мотивации и улучшению результатов работы.
Благодаря наличию четких и прозрачных показателей руководство
может контролировать функционирование организации. Если происходят какие-то отклонения, определенный показатель не достигнут, то
осуществляются анализ причин и немедленная корректировка целевых
значений. Это позволяет поддерживать в актуальном состоянии и систему оперативного управления, и стратегию предприятия, которая
должна быть гибкой и учитывать происходящие изменения.
Сбалансированную систему показателей можно сравнить со своеобразной «приборной панелью» бизнеса. Она разрабатывается таким
образом, чтобы при минимальном числе контролируемых параметров
руководитель (или собственник) оперативно получал информацию о
208
любых существенных отклонениях в деятельности предприятия или его
подразделения.
ССП дает руководителю дополнительный, удобный инструмент
контроля. Это уместно пояснить на следующем примере. Если на приборной панели автомобиля загорается лампочка «давление масла», это
не позволяет сделать однозначный вывод о точной причине неисправности. Но зато вовремя дает понять, что необходимо немедленно детально проверить состояние двигателя и его основных узлов.
Применение модели
ССП не заменяет стратегию или систему планирования. Она является скорее методом управления, позволяющим системно управлять
компанией, опираясь на конкретные взаимосвязанные показатели и их
значения.
После проведения анализа и определения положения компании на
рынке вырабатываются основные цели, которые она должна достигнуть
в течение трех-пяти лет. Для каждой цели определяются показатели и
вырабатываются конкретные значения, которые служат ориентиром для
предприятия.
Целевые ориентиры сначала вырабатываются на весь период планирования, а затем определяются для того или иного критерия на отдельные периоды, равные, как правило, календарному году.
На следующем этапе планирования определяется, какие стратегические мероприятия помогут организации достигнуть сбалансированных показателей. Здесь корректируются годовые значения критериев в
соответствии со сроками реализации стратегических мероприятий.
Далее по каждому показателю определяются ответственные подразделения. Бывают ситуации, когда за достижение одного показателя
отвечает несколько подразделений. Например, региональные отделы
продаж получают свой план по выручке, совокупно дающий целевое
значение для организации в целом.
На следующих этапах происходит каскадирование показателей, то
есть, отталкиваясь от годовых показателей в целом по компании, каждое подразделение получает собственные показатели, за которые должно отвечать.
Таким образом, ССП затрагивает каждое подразделение, увязывая
стратегические цели предприятия и конкретные задачи департаментов.
Важным элементом системы должна являться и система контроля,
когда руководство компании поэтапно оценивает результаты отдельных
подразделений и предприятия в целом и вносит коррективы в ССП.
209
Оперативное планирование
Важный аспект при внедрении ССП связан с тем, что некоторые
цели не являются стратегическими для компании, однако от них зависит
ее ежедневное функционирование. Например, если у организации достаточно низкая текучесть кадров, то цель «обеспечить уровень текучесть кадров не более 10%» не будет выдвинута как стратегическая, так
как руководство устраивает существующее положение.
Поэтому на уровне подразделений важно увязать стратегические
мероприятия, направленные на преодоление стратегического разрыва и
выполнение текущей деятельности. Как уже было сказано, целевые показатели, которые должен достигнуть тот или иной департамент, определяются на основе целевых показателей предприятия в целом (показатели верхнего уровня).
По каждой цели верхнего уровня определяется, какие подразделения ответственны за ее выполнение и каких целевых значений оно
должно достигнуть, чтобы реализовывались стратегические цели организации.
Таким образом, происходит каскадирование показателей и отделы
получают собственную ССП.
Затем руководитель подразделения составляет его годовой бюджет,
выделяя в отдельный раздел мероприятия, имеющие стратегическое
значение для компании. При разработке бюджета на будущий год
начальник отдела учитывает, как текущую деятельность, которая определяется в разделе «базовый бюджет», так и реализацию стратегических
мероприятий, требующую отдельного обеспечения ресурсами, описываемую в «бюджете проектов». Это подчеркивает особую важность стратегических мероприятий для развития организации. При этом только
выполнение обоих направлений деятельности позволит департаменту
достигнуть поставленных перед ним целевых показателей.
Затем на основании бюджетов подразделений составляется единый
бюджет компании на год. На этом этапе возможны корректировки стратегических мероприятий и целевых значений, если ресурсы, требуемые
для достижения целей, превышают возможности организации.
Таким образом, внедряя ССП, руководство получает инструмент,
связывающий стратегию и ежедневную деятельность.
Показатели и их измеримость
Поговорим о ключевых ошибках, встречающихся при внедрении
системы. ССП включает в себя четыре основных направления, по которым разрабатываются цели компании: финансы, клиенты, процессы, потенциал.
210
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]