Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы инновационной деятельности. Учебник
.pdf
7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных
функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где
это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался
в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и
передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен.
Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на
приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи
между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.
8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об
уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их
только в той мере, в которой это экономически целесообразно.
9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.
10. Рационализация связей «компания - заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.
11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех
случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким
образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна.
Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер
должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения
доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым
в этом процессе, а также к его исполнителям.
12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информа-
ционного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованны-
171
ми данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество
обслуживания.
6.2. Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки
и реализации
Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и
методов, в том числе соответствующих информационных технологий,
предназначенных для кардинального улучшения основных показателей
деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов.
Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное
изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки
инновационной стратегии развития.
Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на
предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов.
Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Вопервых, как метод управления деятельностью предприятия, в том
числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных»
технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнеспроцессов.
Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия
включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых
направлен на анализ существующей стратегии, а второй — на синтез
принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:
обратный инжиниринг;
прямой инжиниринг.
172
В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику
существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется
с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.
В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование
новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга,
проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических
направлениях и т.д.
Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в
том, что обратный реинжиниринг является методом подготовки базы
данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой
реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.
Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на
предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот
проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.
Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии
На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция.
По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у
предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается
стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет
сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия
проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного
173
графа (сетевой модели), который используется для целей оперативнокалендарного планирования процессов реинжиниринга.
Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия
Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной
стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия.
Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон
предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения
такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других
специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры
управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:
анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой,
инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки
финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур
рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия,
обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой
предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в
рамках ее послепродажного обслуживания;
анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при
производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;
оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприя-
тия, а также оценку совокупного уровня риска.
Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия
Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.
174
На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии.
При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и
экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание
информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.
Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных
методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям (Computer-Aided Software
Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.
В настоящее время одной из актуальных задач является создание
единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его
структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи
целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных.
В качестве этих средств, как правило, используются такие средства,
как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными
организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнеспроцессов необходимо обеспечить:
единое информационное пространство, позволяющее создать сво-
бодный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме
времени;
гибкость информационной системы, т. е. возможность встраива-
ния в систему новых приложений и информационных технологий без
изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих
компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.
Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и
внедрение на предприятии новых бизнес-процессов
175
Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового
проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной
стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнеспроцессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода,
внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного
индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается
чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности
(рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности
в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то
есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.
Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью
высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью
риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга
на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий.
Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют
собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная
проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с
точки зрения ее ресурсного обеспечения. Поэтому для эффективного
осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия.
Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов
на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций
являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.
Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в
данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала
176
предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана
система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых
при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для
более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.
6.3. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска
Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают,
что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих
услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.
На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.
1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно
даст значительный результат, и понимать, что полученный результат
вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды
по реинжинирингу лучшие силы.
2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.
Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности,
неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что
проект не только выполним, но и необходим для выживания компании.
Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.
3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и
контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников,
выделенных соответствующими полномочиями и способных создать
атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему про-
177
ект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное
быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим
время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая
компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов, — менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:
1. «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в
проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
2. «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
3. «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.
4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко
сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники
понимают, как достичь стратегических целей компании.
5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если
планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают,
что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру
проект.
6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.
7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не
управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг
консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга,
178
можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.
Естественно, некоторые из этих факторов, например, стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу
над созданием необходимо начинать заранее.
Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в
загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения.
Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с
точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру
своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии
управления реинжинирингом — избегать глобальных ошибок.
При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки.
1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо
того чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая ошибка, хотя
довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные
на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их
не удовлетворяют. Однако, потерпев неудачи с другими улучшениями,
компании обычно все равно избегают радикальной перестройки процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому,
кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление
к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.
2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются
только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как
проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.
При реинжиниринге часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Команда, проанализировав последствия предложенное
преобразования, показывает, что время выполнения процесса ускорит в
179
10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз уменьшится ко-
личество ошибок. Подобная информация радует менеджера, однако, когда команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой
системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения
стиля производственных отношений и пр., он говорит, что просил сократить стоимость и количество ошибок, а не переделывать всю компанию. Подобная позиция менеджера ошибочна, потому что реинжиниринг — это именно «переделывание» компании.
3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компа-
нии. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные
процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о
том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что
происходит в их головах.
Когда в компании Ford провели реинжиниринг способов расчетов с
поставщиками, потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес-процессу.
Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя
ограничиться призывами к исполнителям, требуется новая система
управления, при которой культивировались бы новые ценности и соответствующим образом вознаграждалось их поддержание. Менеджеры
должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых
ценностей, но и сами исповедовать их.
Существующая корпоративная культура и принятые в компании
принципы управления в определенных случаях могут не позволить даже
начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать принцип
проведения реинжиниринга «сверху вниз» (т.е. от менеджеров верхнего
уровня к менеджерам среднего и нижнего уровней) оскорбляющим их
чувства. Демократический опыт управления придет в противоречие с
административными методами реинжиниринга, которые свойственны
природе перестройки управления фирмой. Компании с короткой историей существования обычно свято чтут необходимость гарантировать
ежеквартальные результаты, поэтому эти компании могут посчитать
преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными.
4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преж-
девременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке
задачи. Значительные результаты достигаются только при больших ам-
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]