Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы инновационной деятельности. Учебник
.pdf
с самим собой. Автокорреляция первого порядка характеризует тесноту
связи между соседними значениями временного ряда, автокорреляция
второго порядка — между отстоящими друг от друга на два периода и
т.д. И вообще, автокорреляция n-го порядка относится к степени связанности откликов, разнесенных на n периодов. Предполагая, что возникшая связь между значениями сохранится некоторое время в будущем, мы получаем механизм прогнозирования, основанный на построении регрессии точек ряда на самих себя, т.е. - авторегрессии.
Прогнозирование инноваций в организации представляет собой
нахождение наиболее вероятных и перспективных путей развития в
технической области. Оно дает возможность заглянуть в будущее и
увидеть, какие наиболее вероятные изменения могут произойти в области применяемой техники и технологии, а также в выпускаемой продукции и как это скажется на конкурентоспособности организации.
Прогнозирование наиболее тесно связано с планированием. План и
прогноз представляют собой взаимно дополняющие друг друга стадии
планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления организацией. При этом прогноз выступает как фактор, ориентирующий существующую организацию на возможности развития в будущем, а прогнозирование - как инструмент разработки планов. Формы
сочетания прогноза и плана могут быть различными: прогноз может
предшествовать разработке плана (как правило), следовать за ним (прогнозирование последствий принятого в плане решения), проводиться в
процессе разработки плана. Таким образом, прогнозирование, с одной
стороны, предшествует планированию, а с другой - является его составной частью, используется на разных стадиях осуществления деятельности по планированию и применяется.
Планирование составляет один из основных элементов системы
внутрифирменного управления деятельностью предприятия.
Планирование инноваций - это система расчетов, направленная
на выбор и обоснование целей развития предприятия и подготовку решений необходимых для их безусловного достижения. В рамках интегрированной системы менеджмента подсистема планирования выполняет семь частных функций
.
1. Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным
планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей совместного инновационного
проекта или предприятия в целом.
2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы ориентированы в будущее и базируются на обоснованных
прогнозах развития ситуации.
111
3. Координация деятельности всех участников инноваций.
4. Подготовка управленческих решений. Планы представляют со-
бой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ
проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения.
5. Создание объективной базы для эффективного контроля
6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса.
7. Мотивация участников.
Планированию инноваций на предприятии присущи принципы,
устанавливающие общие правила разработки и эффективного функционирования этой подсистемы в инновационном менеджменте.
Осуществление инновационной деятельности предприятия направлено на достижение определенных экономических результатов, задач
хозяйственного и финансового развития.
Принцип научной обоснованности планирования реализуется в
условиях, когда оно
базируется на учете законов и тенденций научнотехнического и экономического развития, учитывает объективные условия и специфические черты конкретного предприятия.
Принцип доминирования стратегических аспектов в планировании
вытекает из долгосрочного характера результатов, длительного цикла
осуществления инноваций и их жизненной значимости для обеспечения
конкурентоспособности предприятия.
Комплексность планирования инноваций означает системную увяз-
всех разрабатываемых на предприятии планов.
ку
Одним из существенных условий обоснованности планов и методов
обеспечения комплексного планирования является бюджетная сбалансированность планов.
Принцип гибкости и эластичности планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов.
Непрерывность планирования инноваций включает два аспекта
:
преемственность и взаимосвязь планов различной продолжительности;
требование постоянного осуществления плановых расчетов в соответствии с изменяющимися условиями и возникновением отклонений.
Планирование инноваций обязательно предусматривает разработку
планов различного упреждения во времени: долго-, средне- и краткосрочных. Наличие планов различной продолжительности устанавливает
определенную периодичность их формирования, превращающую пла-
112
нирование в непрерывный процесс разработки, детализации (уточнения), внесения изменений и продления планов.
4.2. Система внутрифирменного планирования инноваций
Система планирования инноваций на предприятии включает комплекс различных планов, взаимодействующих друг с другом и направленных на осуществление основных функций, и задач планирования.
Существенными факторами, определяющими состав и содержание этого
комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности предприятия, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и
постоянство инновационной деятельности. Виды планов различаются
по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.
По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное
планирование инноваций.
Стратегическое планирование как элемент стратегического управ
-
ления инновациями заключается в определении миссии организации на
каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и
факторов успеха Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового
потенциала успешной деятельности предприятия.
Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и
согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития предприятия. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля предприятия, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным проектам,
выполнение расчетов потребных ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли,
доходов, объемов реализации и др.
Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента.
Предметный признак характеризует объем плановой работы на
предприятии. В соответствии с разделением труда по предметному признаку на предприятии в отдельные виды планов выделяют планирова-
113
ние НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, информационного обеспечения, финансов, персонала и других
предметных областей предприятия. Характер предметной области существенно влияет на состав используемой информации, нормативную
базу, периодичность и методы выполнения плановых расчетов.
Планирование должно охватывать все сферы и иерархические
уровни организации. В соответствии с принятой организационной
структурой предприятия
различают сводное или комплексное планирование деятельности предприятия в целом, планирование структурных
единиц (подразделений, служб, отделов и лабораторий, производств,
цехов и участков), планирование отдельных инновационных проектов и
индивидуальное планирование деятельности исполнителей. Каждый
уровень планирования отличается составом планируемых параметров,
степенью их детализации и методами разработки. Содержательный аспект в планировании инноваций
находит свое выражение в трех видах
плановых расчетов: продуктово-тематическом, технико-экономическом
и объемно-календарном.
Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается
в формировании перспективных направлений и тематики НИОКР, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства на предприятии. На
производственной стадии инновационных процессов этот вид планиро
-
вания предусматривает разработку и оптимизацию производственных
программ предприятия и цехов.
Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности ИП.
Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление
бизнес-планов, бюджетное планирование
и т.п.
Объемно-календарное планирование инноваций заключается в
планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей;
построении календарных графиков проведения работ по отдельным
проектам, всей совокупности планируемых работ, загрузки оборудования и исполнителей; распределении работ по отдельным календарным
периодам.
В зависимости от периода планирования различают планы долгосрочные, ориентированные на пять и более лет, среднесрочные - до пяти
лет и краткосрочные, охватывающие период времени до года.
Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной
организации формируются исходя из принятой в ней концепции плани-
114
рования инноваций. В отечественной и зарубежной практике нашли
широкое распространение такие формы планирования инноваций, как
программно-целевой подход, управление по целям, системное управление, сетевые методы управления и пр.
Планирование инноваций не является разовым, волевым актом менеджмента, результатом которого становится утвержденный плановый
документ. Оно представляет собой один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии. Этот процесс состоит
из отдельных фаз, стадий и этапов, которые находятся в определенной
логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся
последовательности, образуя на предприятии специфический плановый
цикл. Цикличность планирования инноваций обеспечивается прямыми
и обратными связями и обусловливается, с одной стороны, необходимостью последовательной детализации
плановых заданий по отдельным
периодам времени, иерархическим уровням планов и содержанию заданий, а с другой - требованиями актуализации планов при возникновении
отклонений или новых соображений менеджмента.
Независимо от вида планов процесс планирования инноваций распадается на три формальные фазы расчетов: постановка задачи планирования, разработка плана и реализация планового решения. На практике часто регламентируется также микроструктура процесса планирования, в которой каждая из фаз уточняется по составляющим стадиям,
этапами методам их выполнения.
При постановке целей должны выполняться следующие общие требования:
Реальность (выполнимость) целей планируемая реализация про-
дукта должна быть обеспечена спросом на рынках, производственной
мощностью предприятия и ценовой
политикой.
Ясность формулировки цели.
Адресность цели (кто это делает)
Согласованность цели.
Ранжирование целей. Система целей должна ранжироваться от-
носительно времени их достижения и располагаемых ресурсов. Приоритеты целей должны учитывать их важность, взаимозависимость и логический порядок.
Иерархическая структура.
Актуальность целей. Ориентированные во времени цели
должны
постоянно корректироваться с тем, чтобы сохранять свою актуальность
для предприятия.
Принятие планового решения осуществляется менеджером на осно-
ве всесторонней оценки и обоснованного выбора наилучшего варианта
115
плана. Решение о плане выступает как одно из важнейших управленческих решений в инновационном менеджменте.
Сложность процессов планирования инноваций и многообразие
разрабатываемых планов требуют строгой организации всех процедур
подготовки, обработки и синтеза плановой информации, контроля за
исполнением планов и их своевременной корректировки.
Состав и характер специализации органов планирования инноваций
на предприятии
определяются тремя основными факторами: уровнем
централизации планирования на предприятии, типом общей системы
управления и принятой формой организации инноваций.
Сочетание различных видов плановых расчетов образует целостные
системы планирования инноваций на предприятии. Его осуществление
поручается специальным плановым органам и менеджерам различных
уровней. Принципиально различают централизованные и децентрализованные системы планирования инноваций на
предприятии.
При централизованной системе выполнение функции планирования возлагается на центральные органы планирования инноваций. В
крупных специализированных предприятиях, НИИ, КБ сводное планирование инноваций осуществляют функциональные службы (отделы
или управления): экономики и планирования развития предприятия, тематического и календарного планирования, внешнеэкономических связей, маркетинговых исследований, сбыта, финансов, труда и заработной
платы, договоров и юридического обеспечения, материальнотехнического снабжения, бухгалтерия и др. Центральные плановые
службы в этом случае решают вопросы стратегического, перспективного планирования, а также сводных расчетов и обоснований в целом по
предприятию. Наряду с центральными службами в отдельных функциональных и предметных (тематических) подразделениях создаются плановые подразделения, занимающиеся преимущественно
частными вопросами оперативного планирования и контроля за ходом реализации
инновационных процессов.
Централизованная форма организации планирования чаще всего
реализуется на крупных предприятиях с относительно устойчивым
профилем деятельности и стабильными темпами технического прогресса.
При децентрализованной схеме планирование инноваций возлагается на плановые службы и руководителей подразделений предприятия,
специализированных по тематическому принципу или ответственных за
отдельные стадии инновационного процесса: НИОКР, производство,
сбыт, снабжение и пр. В этом случае и стратегическое, и оперативное
116
планирование инноваций осуществляется раздельно по направлениям
инновационной деятельности предприятия.
Одна из важнейших задач организации планирования инноваций на
предприятии заключается во взаимной увязке отдельных планов в единый комплекс согласованных и строго субординированных плановых
заданий. В планировании эта задача носит название координации планов. Ее выполнение осуществляется различными процедурными и методическими
приемами.
Различают три вида координации планов: по периодам, содержанию и уровням планирования.
Координация планов по периодам может осуществляться двояким
путем:
• суммарный или нарастающий итог по годам определяет значение
планируемого показателя на конец перспективного периода;
• целевое значение планируемого показателя на конец перспективного периода распределяется затем по отдельным годам текущих планов. Координация частных и сводных планов осуществляется двояким
способом: первоначально разрабатываются частные планы по тематическим направлениям инноваций или отдельным частям инновационного
процесса (НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр.), которые интегрируются в соответствующие сводные по предприятию планы;
• первоначально разрабатываются на основе стратегических решений сводные по предприятию планы, которые затем дезинтегрируются в
частные планы по направлениям инноваций и частям инновационного
процесса (функциональным подразделениям предприятия).
Уровневая координация планов обеспечивается принятой на предприятии системой делегирования полномочий, развитием демократических начал в менеджменте.
Процесс планирования по уровням иерархии может осуществляться на предприятии по трем альтернативным схемам:
• «сверху-вниз
» путем последовательной детализации общих задач
и направлений, и доведения их до отдельного исполнителя;
• «снизу-вверх» путем сбора, обобщения предложений низовых
структур и интеграции их в целостную концепцию развития инноваций;
• «встречное», или смешанное, планирование, при котором целевые
задачи спускаются «сверху-вниз», а способы их решения формируются
по принципу «снизу-вверх».
Планированию инновационных процессов ввиду их творческого
характера, персонифицированной формы деятельности и результатов в
большей степени свойственна схема координации «снизу-вверх». Из-
117
вестно, что две трети американских компаний планируют по такой схеме, а остальные - на основе взаимодействия всех уровней управления.
Формализация процессов планирования инноваций на предприятии
в каждой из перечисленных областей осуществляется специфическими
методами и обеспечивает содержательную координацию всех служб и
подразделений в системе управления инновациями.
4.3. Бизнес-планирование на предприятии
Бизнес-планирование – самостоятельный вид плановой деятель-
ности, которая непосредственно связана с предпринимательством.
В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развития, не аккумулировать
постоянно информацию о собственных состоянии и перспективах, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов и т. д.
Необходимо не только точно представлять свои потребности на
перспективу в материальных, трудовых, интеллектуальных, финансовых ресурсах, но и предусматривать источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.
Прежде, при наличии государственного управления, планирование
было сугубо централизованным, на долю предприятий оставалось лишь
выполнение заданий и планов, поступавших сверху.
Сегодня большинство коммерческих фирм не имеет официально
принятых планов, нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и т. д. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший период времени и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации в
стране и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого
аппарата на небольших предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства, хотя практика часто ставит и таких руководителей в тупик.
Квартальная и годовая финансовая отчетность представляется в соответствии с Приказом Министерства финансов, статистическая отчетность – по указанию Госкомстата и т. д. Что касается бизнеспланирования, то определенных требований или указаний по разработке
бизнес-планов пока нет. О допущенных ошибках, просчетах и потерях
предпринимательской деятельности становится известно лишь после
118
составления квартального баланса. Однако и обстоятельные аналитические обзоры к балансам не составляются, поэтому своевременные меры
для исправления ситуации не принимаются. Отчасти и по этой причине
большинство предприятий оказалось в сложном финансовом положении
(или вообще неплатежеспособными), включая предприятия торговли,
общественного питания и других видов услуг, хотя в этих отраслях проблема неплатежей должна, казалось бы, беспокоить меньше всего.
Итак, принятие разного рода текущих решений, даже самых своевременных, не заменяет планирования, которое по сравнению с принятием решений представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого порядка.
Таким образом, бизнес-планирование – это объективная оценка
собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и
в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования.
В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение
стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием.
Формальное планирование, безусловно, требует усилий, но оно
обеспечивает и немалые выгоды:
1) заставляет руководителей мыслить перспективно;
2) обеспечивает основу для принятия эффективных управленческих
решений;
3) увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой
информацией;
4) способствует снижению рисков предпринимательской деятель-
ности;
5) ведет к четкой координации действий всех участников бизнеса;
6) позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к
внезапному изменению рыночной обстановки.
Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание
предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении
большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать
наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.
Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить, как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования
и инструмент внутрифирменного управления. Бизнес-план является
119
своего рода документом, страхующим успех предполагаемого бизнеса, в
то же время бизнес-план – инструмент самообучения.
Основной целью разработки бизнес-плана является планирование
хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения
необходимых ресурсов. Наряду с главной, определяющей целью составители бизнес-плана должны отразить другие цели:
1) социальные цели – преодоление дефицита товаров и услуг, оздоровление экологической обстановки, улучшение психологического
климата в стране, создание новых духовных и культурных ценностей,
развитие научно-технического и творческого потенциала, расширение
деловых контактов, международных связей;
2) повышение статуса предпринимателя – развитие и укрепление
экономического потенциала предпринимателя (включая производственный потенциал, финансовый, технико-технологический, научный, образовательный, а также духовный). Это служит условием и залогом возможности успешного проведения последующих сделок, повышения
престижа предпринимателя, порождаемого его известностью, доброй
репутацией, гарантиями высокого качества товаров и услуг;
3) иные, специальные цели и задачи – развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение в различного рода ассоциации и др.
Например:
- уяснить степень реальности достижения намеченных результатов;
- доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;
- убедить сотрудников компании в возможности достижения каче-
ственных или количественных показателей, намеченных в проекте и т.
д.
Основной центр бизнес-плана – концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач, т. е. он призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:
1) определить конкретные направления деятельности, перспектив-
ные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках;
2) оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары,
чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;
3) выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их
труда требованиям по достижению поставленных целей;
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]