Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы инновационной деятельности. Учебник
.pdf
ми. По сути стратегические бизнес-единицы являются субструктурой,
которая существует «поверх» обычной организационной структуры.
Такая структура может принять форму центра развития, задачей
которого является завоевание позиций на рынке путем расширения объема продаж. Такие подразделения обычно являются хозяйственно самостоятельными. Причем материальное поощрение их персонала зависит
от успехов на рынке.
Внутренние
венчурные подразделения создаются либо на базе
отделов, осуществляющих разработки (конструкторские, технологические), либо на базе опытного производства (отдельных производственных цехов). Деятельность таких подразделений целиком и полностью
сосредоточена на создании инновационного продукта. Поэтому здесь
отсутствуют те недостатки, которые характерны для временных и венчурных проектов. В то же время проблемой является учет взаимных
услуг, то есть услуг, предоставляемых венчурному подразделению другими подразделениями, относящимися к общей структуре предприятия
(отделом материально-технического снабжения, бухгалтерией и др.).
Основным недостатком данного метода является усложнение
управления, по сути, встроенной инновационно-ориентированной
структурой. Кроме того, идея совмещения предпринимательских (долгосрочных) и текущих (краткосрочных) целей не имеет органического
решения. В итоге это может привести к разделению организационной
структуры, а в пределе и предприятия как такового, на две части. Одна
будет работать на перспективу, а другая - на достижение текущих целей.
Важным моментом является то, каким образом организация реализует все свои функции, включая и инновационную. В этой
связи целесообразно проанализировать функциональную составляющую промышленного предприятия.
Одним из условий результативной деятельности любого предприятия, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе является
соответствие внутренних его возможностей поставленным целям. В связи с этим высшее руководство организации должно периодически анализировать и оценивать состояние внутренних возможностей по
широкому кругу направлений и объектов. Особую актуальность, данная
управленческая задача приобретает в том случае, если хозяйствующий
субъект занимает активную инновационную позицию.
Одной из отличительных особенностей инновационной деятельности является то, что она объективно ориентирована на расширение границ хозяйственного портфеля предприятия. Это означает, что при выходе на другие рынки (ранее не освоенные) с инновационным продук-
191
том руководство хозяйствующего субъекта может столкнуться с новыми управленческими проблемами, которые до этого не были актуальны,
а значит и структура управления, и персонал не имеют знаний и опыта в
их решении.
Отсюда следует, что для активизации инновационной деятельности,
необходима адаптация системы управления под изменяющиеся условия
ведения бизнеса. Только такой подход позволит обеспечить реалистичность достижения поставленных целей и, прежде всего, желаемую результативность инновационных процессов.
Первым шагом на этом пути является анализ и оценка соответствия
управленческого потенциала экономической системы поставленным целям. Проведение регулярной самодиагностики системы управления, с
одной стороны, позволяет создавать определенные временные, финансовые и другие резервы, необходимые
для различных преобразований в
связи с разворачиванием (активизацией) в определенных направлениях
инновационной деятельности, а, с другой стороны, это дает возможность для самосовершенствования в традиционных для данного предприятия областях хозяйственной деятельности.
Вторым шагом - является анализ, и оценка способности системы
управления адекватно реагировать на те или иные потребности внешней
среды в русле поставленных общекорпоративных целей. Современные
условия ведения бизнеса, накал национальной и международной конкуренции, темпы развития научно-технического прогресса и многое другое требуют от лиц, принимающих решения точной и своевременной
реакции на любые изменения внешнего окружения и рынка. Для этого в
организационной структуре предприятия должны быть подразделения
(должностные лица
) заинтересованные в отслеживании рыночных из-
менений и, как минимум, в оперативной подготовке, соответствующих
действующей стратегии организации, ответных реакций.
Первый шаг реализуется путем анализа соответствия, действующих
на текущий момент, функций в системе управления предприятия потребным операциям, обеспечивающим успешную реализацию инновационного процесса в соответствие с выбранным направлением реализации инновационного
потенциала, потребным его составом, а также
масштабом развития.
Эффективность реализации управленческих функций определяется
степенью развитости функциональных зон - необходимого и достаточного состава элементов в системе управления предприятием. В данном
случае под функциональными зонами следует понимать производственные и функциональные подразделения и/или совокупность должностных лиц, призванных осуществлять те или иные функции, необходимые
192
и достаточные для осуществления нормативной и регулярной предпринимательской деятельности.
Очевидно, что совокупность таких элементов в системе управления
предприятием определяется множеством факторов: характер предпринимательской деятельности, масштабы бизнеса, необходимость производственной (или другой) кооперации и т.п. Вместе с тем имеется
обобщенный (типовой) набор функциональных зон, необходимый и достаточный
для нормальной деятельности любой коммерческой органи-
зации. К таковым отнесены:
1. высшее руководство хозяйствующего субъекта, которое реализу-
ет функцию выработки главных целей развития предпринимательской
деятельности и координации всех подразделений и исполнителей;
2. финансовые подразделения, осуществляющие текущее управле-
ние финансовыми ресурсами (в том числе и отдельных инновационных
проектов);
3. подразделения, нацеленные на развитие (модернизация и созда-
ние новых товаров, процессов, методов организации производства и
управления и т.п.);
4. производственные подразделения, выполняющие функции
управления процессами изготовления конечного (с точки зрения текущей хозяйственной деятельности предприятия) продукта;
5. материально-техническое снабжение, которое занимается обес-
печением входного потока потребных предметов и средств труда;
6. служба управления персоналом, формирующая потребный для
данного предприятия человеческий потенциал (рабочую силу);
7. обеспечивающие подразделения, выполняющие информацион-
ную, юридическую и другие виды поддержки в общей системе управления.
C точки зрения инновационного пути развития, развитость отдельных управленческих функций должна оцениваться не только наличием
в системе управления перечисленных выше функциональных зон, способных реализовать полный предпринимательский цикл предприятия,
но также управленческие действия и материально-
вещественные операции необходимые и достаточные для осуществления регулярной и экономически эффективной инновационной деятельности.
В связи с этим, вышеназванный набор функциональных зон необходимо дополнить зоной, осуществляющей стратегическое сегментирование рынка, конечной целью которой является обоснование направлений развития инновационной активности предприятия. При этом данная
функциональная зона не может быть
подменена традиционным марке-
тингом и/или разработками, так как здесь речь идет о макроэкономиче-
193
ском анализе национальной и/или мировой экономики, а также об анализе тенденций и уже достигнутых результатах развития научнотехнического прогресса в конкретной области знаний.
Инновационная деятельность предприятия объективно направлена
на создание новых ценностей для предполагаемых потребителей и в последующем предоставления их рынку. В связи с этим логично выделить
две ключевые задачи, связанные с управлением инновациями на предприятии.
Первая задача - это обоснование того, является ли ноу-хау, которым
обладает данное предприятие новой ценностью для определенного сегмента рынка сейчас и/или в будущем.
Вторая задача - это обоснование того, что данная новая ценность
способна успешно быть реализована на рынке.
Обе
эти задачи могут быть успешно решены в рамках концепции
маркетингового управления, которая предопределяет, что процесс создания ценностей и их представления на рынок включает в себя три фазы.
Первая фаза - выбор (создание) конкретного вида ценности. Основная целевая направленность работ состоит в сегментировании рынка,
выборе целевых (наиболее перспективных по ранее заданным критериям) его сегментов и позиционировании на нем предлагаемой ценности
(товара).
Вторая фаза - предоставление рынку новой ценности. В частности,
разрабатываются конкретные характеристики (набор отличительных
потребительных свойств) продукта или услуги, устанавливается исходная цена, ориентированная на выбранный сегмент рынка, начинается
производство и рыночное тестирование, то есть товар вступает в
первую
стадию своего жизненного цикла.
Третья фаза - регулярная передача новой ценности потребителю, то
есть переход ко второй стадии жизненного цикла товара. Основное
внимание здесь сосредотачивается на стимулировании сбыта, продвижении товара на рынок и рекламе, а также на других мероприятиях,
нацеленных на предоставление рынку информации о новом продукте и
предприятии.
По
завершении третьей фазы товар перестает быть для рынка новой
ценностью и вступает в третью стадию своего жизненного цикла - стадию зрелости. Одновременно, с точки зрения предприятияпроизводителя, данный товар перестает быть инновацией и, при определенных условиях, он может быть включен в текущий портфель хозяйственной деятельности.
194
Таким образом, по логике маркетингового управления, процесс создания новой ценности начинается до появления продукта в его материально-вещественной форме, продолжается в процессе его разработки,
производства и вплоть до того, как он станет доступным массовому потребителю.
Второй шаг, то есть анализ и оценка способности системы управления адекватно реагировать на те или иные потребности внешней среды
в русле поставленных общекорпоративных целей может быть основан
на отображении типовых реакций системы управления. При этом под
реакцией системы управления предприятием следует понимать конкретные типы его поведения по отношению к внешней среде (например,
рынку) и их разнообразие в рамках принятой стратегии ведения
хозяй-
ственной деятельности.
В общем случае, тот или иной тип реакции предопределяется принятой в системе управления организационной структурой, которая по
своей конфигурации изначально нацелена на решение определенных задач.
Мировая и российская практика свидетельствуют о большом многообразии применяемых организационных структур управления предприятием и это наталкивает на определенные выводы.
1. Очевидно, что организационная структура предприятия является
важнейшим элементом концепции эффективного управления, так как
она, c одной стороны, нацелена на отображение и взаимодействие предприятия с внешней средой, а, с другой - во многом определяет возможность реализации других элементов эффективного управления (планирование, мотивации и т.д.).
2. Вероятно не существует универсального
типа организационной
структуры, то есть её тип и конфигурация индивидуальна для каждого
предприятия и зависит от множества факторов внешнего окружения и
внутренних устремлений высшего руководства. Следствием этого является то, что организационная структура может и должна модифицироваться каждый раз, когда происходят качественные изменения в совокупности этих факторов.
3. Организационная
структура во многом определяет и ограничивает тип предпринимательского поведения, которое, в конечном счёте,
обеспечивает эффективность деятельности предприятия.
Таким образом, можно утверждать, что структурные изменения в
управлении предприятием необходимы тогда, когда оно перестаёт адекватно реагировать на определённое воздействие внешней среды и не
способно успешно реализовывать принятую стратегию.
195
Известно, что, в общем случае, результат хозяйственной деятельности любого предприятия определяется эффективно организованным
циклом «создание товара -> производство товара -> распространение
товара». Объединяет элементы данного цикла общее управление. На
основании этого постулата можно обосновать различные типы реакций
системы управления предприятием: производственная, конкурентная,
стратегическая, инновационная и др.
Производственная реакция предполагает, что система
управления
предприятием нацелена на максимизацию объема производства и продаж, стандартизированного (однородного) товара. Общекорпоративная
стратегия предприятия - узкая специализация с возможной интеграцией
«вперед» и/или «назад», а конкурентная стратегия - завоевание лидерства в издержках. Такой тип реакции характерен для крупных корпораций, занимающих доминирующие позиции в своей отрасли (или стремящихся
к этому) и имеющими значительные финансовые, людские и
научно-исследовательские и другие ресурсы.
В связи с этим, в области производственных процессов основное
внимание уделяется повышению производительности труда за счёт эффективного его разделения, механизации и автоматизации трудовых
процессов, максимизации загрузки производственных мощностей, повышению серийности производства и т.п. В
области разработок - совершенствованию технологических процессов на всех этапах производства товара, внедрению наименее затратоемких методов организации
производства и труда, повышению качества продукции на всех этапах
ее изготовления. В маркетинговой деятельности - повышению эффективности сбытовых операций и получению выгод за счёт гибкой ценовой политики.
Усилия в области общекорпоративного управления направлены
на
поддержание строгой производственной, технологической, ценовой и
др. дисциплины, введение жестких стандартов на все виды деятельности и контроль их исполнения. Методы мотивации основаны на стимулировании точного исполнения производственных заданий по количеству и качеству, а также за снижение затрат на всём промежутке цикла «создание товара - производство - сбыт
».
Мировой опыт показывает, что производственная реакция достигает максимального уровня, когда производство стандартизовано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно более низкого уровня управления. Организационная структура
строится на принципах департаментализации (как правило, это функциональная структура), при которой достигается максимальный уровень
196
квалификации узко специализированных специалистов, а также предельно возможный уровень их загрузки.
Конкурентная реакция нацелена на то, что предприятие стремится
обеспечить высокую прибыльность за счёт использования доступных
преимуществ перед существующими конкурентами. В связи с этим
предприятие реализует общекорпоративную стратегию диверсификации
в родственные отрасли, а конкурентную - стратегия дифференциации,
суть которой заключается в
том, что предприятие ориентируется на изготовление особой, уникальной продукции для различных покупателей,
тех, кого не устраивает стандартная (массовая) продукция.
В связи с этим в области производственных процессов предприятие
должно иметь возможность обеспечивать быстрый переход на новую
модификацию товара, организовывать многономенклатурное производство, создавать обслуживающие и сопровождающие производства. Все
приводит к тому, что руководство предприятия вынуждено ослаб-
это
лять внимание к минимизации затрат и снижать серийность с учётом
динамики спроса на производимые товары.
В области разработок основное внимание уделяется приданию товару целевого и комплексного набора потребительских свойств, улучшению дизайна, надёжности, экологичности в потреблении и т.п.
В маркетинговой деятельности
основой является непрерывное и
тщательное изучение конъюнктуры рынка и на этой основе выработке
эффективной линии рыночного поведения. Особое внимание уделяется
отслеживанию динамики потребностей и предпочтений целевых групп
потребителей, содействию сбыта товара, агрессивной рекламе и применению различных методов дифференциации цен.
В области общекорпоративного управления главным становится
балансирование статусов маркетинга и
производства, обеспечение их
тесного сотрудничества. Методы мотивации строятся на стимулировании отдельных подразделений и сотрудников за повышение рентабельности каждого вида деятельности, разработку и выполнение долгосрочных планов производства и продаж.
Высокий уровень конкурентной реакции достигается в том случае,
когда руководство предприятия контролирует только ключевые аспекты
управления (обоснование и контроль достижения
основных ориентиров
развития, выработка продуктовой или рыночной политики, ценовые аспекты и т.п.). В связи с этим, по численности высший эшелон управления минимален, а, значит не требует больших затрат на содержание.
Организационная структура основана на выделении достаточно автономных (зачастую полностью самообеспечивающихся) организационных единиц (подразделений) со своей системой управления, специа-
197
лизирующихся на производстве одного товара (товарной группы), поставляемого на конкретный рынок. Наличие таких подразделений и
обеспечивает быструю и высокочувствительную реакцию на изменение
внешней среды.
Стратегическая реакция направлена на создание условий для долгосрочного развития предприятия путём эффективного управления различными видами хозяйственной деятельности и соответствующего распределения стратегических ресурсов, с
учётом влияния на избранную
стратегию элементов внешней среды. По сути, это означает, что текущая деятельность и дальнейшее развитие предприятия строится не
только на основе долгосрочных прогнозов в уже хорошо освоенных видах бизнеса, но прежде всего на выработке стратегических позиций организации в любых доступных и эффективных отраслях экономики.
Таким образом, предприятие реализует общекорпоративную стратегию
диверсификации как в родственные, так и в не родственные отрасли.
Конкурентные же стратегии должны быть адаптированы к особенностям каждой отрасли экономики и к каждому рынку, где предприятие
себя позиционирует.
Такая позиция требует обеспечения высокой мобильности производственных процессов подкреплённой методами гибкого использования рабочей силы (например, таких, как японский опыт ротации рабочей силы). В сфере разработок происходит переход от отслеживания
нового к самостоятельной системе создания новых технологий и их
адаптации к существующим производственным возможностям. В маркетинговой деятельности ключевое место занимает стратегическое сегментирование, прогнозирование новых потребностей и формирование
спроса на принципиально
новую продукцию.
Наибольшие изменения происходят в системе общекорпоративного
управления. Так на первый план выдвигается задача наблюдения за
внешней средой предприятия и прогнозирование её качественных изменений. Основной функцией высшего руководства становиться формирование и оптимизация стратегического портфеля заказов, требующего
постоянного пересмотра. Эта задача успешно решается с внедрением
методов управляемой диверсификации
видов деятельности предприятия
организационно подкреплённых гибкой структурой стратегических хозяйственных центров. Методы мотивации строятся на стимулировании
предпринимательской активности всех подразделений и работников, а
также на поощрениях за укрепление стратегического потенциала предприятия.
Организационная структура предприятия, ориентированного на
стратегическую реакцию должна обеспечивать:
198
межфункциональное сотрудничество в выработке и реализации
«пирамиды» стратегий предприятия;
создание комплексного и высокоэффективного внутреннего по-
тенциала предприятия по всем элементам производства и управления;
создание необходимых условий для роста профессионального и
предпринимательского потенциала работников предприятия;
разумное разграничение стратегической и оперативной работы.
Инновационная реакция состоит в активизации разработок новой
продукции (товаров и услуг), процессов, методов и т.п. и, одновременно, в обеспечении конкурентных (стратегических) позиций предприятия
в пределах уже поддерживаемых видов деятельности. В связи с этим,
центральное место в достижении предпринимательского успеха занимает функция новых разработок. Однако эффект может быть достигнут
только в том случае, если принципиально новые товары найдут достойное место на рынке. Поэтому инновационная деятельность требует интеграции на более высоком качественном уровне и всех остальных
управленческих и материально-вещественных функций. Это означает,
что главная задача производственной деятельности состоит в обеспечении
гибкости производственного процесса адекватной потребным темпам обновления номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.
Последнее, в свою очередь, требует, с одной стороны, автономной производственной базы для создания инноваций, а, с другой - внедрения в
основном производстве быстропереналаживаемых автоматизированных
технологий и высокой квалификации всего производственного персонала.
В сфере разработок, как уже было
сказано, упор делается на отслеживание тенденций развития научно-технического прогресса в избранной области знаний (отрасли национальной экономики) и на этой базе
разработка инновации, причём такой, которая бы обеспечила высокую
прибыльность, так как инновационная деятельность объективно требует
больших первоначальных инвестиций. Одним из новых направлений в
сфере разработок является интеграция науки и производства.
В маркетинговой деятельности на первый план выдвигается проблема прогнозирования тенденций спроса и стратегическое сегментирование рынка. Одновременно требуется отслеживать тенденции в конкурентной борьбе и прогнозировать значимые факторы будущего успеха.
С точки зрения оперативных действий серьёзное внимание уделяется
разработке эффективного комплекса маркетинга, обеспечивающего
успешный вывод инновации на
рынок и, в последующем, высокую при-
быльность новой продукции.
199
В области общекорпоративного управления необходимы серьёзные
как методологические, так и структурные изменения. Центральной идеей становится концепция научно-технического прогресса в управлении.
Это требует быстрой управленческой реакции на повышение уровня
изменений во внешней среде, перехода на модели управления по проектам, стимулирования новаторства и комплексных решений, создания
временных межфункциональных рабочих групп (проектов) т.п. Методы
мотивации основываются на стимулировании творческой активности на
каждом рабочем месте (например, по типу японских кружков качества).
Опыт показывает, что наивысшей степени инновационная реакция
достигает в случаях, когда руководитель проекта обладает такими полномочиями и ответственностью за успех новой разработки, которые
позволяют ему «покупать» у всех других управленческих, материальнотехнических и производственных служб предприятия все необходимые
для реализации данного проекта услуги. Одновременно он же отвечает
и за коммерческие результаты выполненного проекта.
Очевидно, что успешно работающие предприятия объективно обладают всеми типами реакций, даже если это до конца и не осознается
высшим руководством. Однако в конкретных условиях значимость од
-
ной или нескольких реакций может быть выше всех остальных. Тогда
рассмотренные типы реакций можно использовать в качестве параметров при формировании организационной структуры предприятия.
7.2. Концепция инновационно-ориентированной
организационной структуры предприятия
Как ранее отмечалось, инновационный потенциал предприятия
представляет собой совокупность различного рода ресурсов необходимых и достаточных для осуществления
требуемых масштабов инновационной деятельности с заданными критериями ее эффективности. Для
этого качественно разнородные элементы инновационного потенциала
(те самые ресурсы) необходимо организовать в виде самостоятельной
подсистемы, а также адаптировать ее в структуру более сложной системы - предприятия.
Под организационной структурой предприятия обычно понимается
количество и состав его структурных подразделений, а
также многооб-
разие и форма взаимосвязей между ними.
Каждое предприятие - это такое сообщество людей, которое при
рациональном разделении труда достигает конечных целей совместной
деятельности. Однако разделение труда требует установления опреде-
200
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]