Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационно-методический механизм освоения предприятиями и организациями требований стандартов ИСО серии 9000. Монография
.pdf
поведение. Модель позволяет использовать в ускоренном режиме самые разнообразные приемы и методы исследования: наблюдение, измерение, эксперимент,
анализ и синтез, абстрагирование, экстраполяцию и др. Эффективным является
использование моделей для исследования сложных объектов. Целью моделирования является проверка разных аспектов функционирования системы, устойчивости по отношению к внешним факторам, определение реакции системы
на воздействия, определения границ функционирования, действия алгоритмов управления,
оценка эффективности ее функционирования в разных условиях работы.
Использование моделей для изучения предмета исследования усиливает воз-
можности исследователя и позволяет:
– отражать такие свойства предмета исследования, которые непосредственно
человеку наблюдать невозможно;
– ускорять процесс познания предмета исследования;
– устранять влияние субъективных характеристик исследователя при оценке
предмета исследования;
– экономно и эффективно использовать ресурсы, в том числе интеллектуальные.
При разработке экспериментальных моделей необходимо иметь в виду, что
они должны соответствовать следующим требованиям:
– достаточно полно отражать особенности и сущность исследуемого объекта;
– представлять объект в упрощенном виде, но с допустимой степенью просто-
ты для данного вида и цели исследования;
– допускать возможность вариации количества элементов и связей между ними;
– давать возможность перехода от информации, полученной при модельном
эксперименте, к реальной информации.
Модели при их создании могут быть ориентированы на получение вероятностного (случайного) или детерминированного результата. Результаты, получаемые с помощью моделей, должны соответствовать экспериментальным данным
и давать возможность получать новую информацию о предмете исследования.
При исследовании систем управления могут создаваться организационные,
структурные, функциональные, информационные модели. По способу их разработки модели могут быть аналоговыми и математическими. Широкое распространение в исследовании систем управления получили компьютерные модели.
Переходным этапом от моделирования к реальному эксперименту является
макетирование. Оно бывает полным или частичным. Частичное макетирование
применяется для отработки отдельных блоков (элементов) системы управления.
Полное макетирование предполагает создание макета по всему комплексу элементов предмета исследования.
Реальный эксперимент – это проводимое в реальных условиях апробирование результатов исследования, с соблюдением заранее подготовленной методики
проведения эксперимента. Это требует подготовки и вовлечения в эксперимент
определенные трудовые коллективы, поэтому проведение реального эксперимента является сложной и дорогостоящей задачей.
81
«Деловая игра» и инновационная игра.
Деловая игра – это, с одной стороны, метод обучения управленческого персонала, а с другой стороны – это метод исследования. Деловая игра – это способ
развития навыков и способностей в принятии управленческих решений, стимулирования коммуникаций, проявления и развития творческих способностей, обмена
опытом, позиционирования личности.
В то же
время деловая игра – это управленческий эксперимент. В процессе
деловой игры можно обнаружить новые закономерности управления, организационного поведения, коммуникаций, проявления лидерства, совершенствования
искусства управления, решения конфликтных ситуаций. Особенно продуктивны
деловые игры при выработке стратегии организации, антикризисного управления,
поиска путей повышения конкурентоспособности, развития научно-технического
прогресса, социального развития и т.п.
Инновационная игра является разновидностью деловой игры, нацеленной на
повышение эффективности управления инновационной деятельностью.
Деловые и инновационные игры могут быть условными (учебными) или реаль-
ными, когда в роли участников игры выступают действующие должностные лица.
Этапы деловой игры:
1. Формирование группы организаторов деловой игры;
2. Подготовка группой организаторов вводного доклада по теме деловой или
инновационной игры, содержащего вариант механизма управления, например, систематическим улучшением процессов и результатов;
3. Определение состава участников деловой или инновационной игры и фор-
мирование из них групп по интересам;
4. Заслушивание на общем сборе участников деловой (инновационной) игры
вводного доклада. Выступления представителей групп по интересам;
5. Обсуждения темы деловой (инновационной) игры в группах по интересам
с обоснованием своей позиции;
6. Продолжение обсуждения темы на общем сборе участников деловой (инно-
вационной) игры;
7. Подведение итогов деловой (инновационной) игры.
На втором общем сборе участников деловой (инновационной) игры обсуждение проекта начинается с выступлений представителей групп по интересам. Каждый выступающий делает акцент на слабых местах проекта, на собственном примере показывает, к чему это может привести, анализирует изменение возложенных
на подразделения функций и высказывает конкретные предложения по проекту.
После выступлений представителей каждой группы может продолжиться
свободная дискуссия, вызванная противоречивыми предложениями отдельных
участников деловой (инновационной) игры и определением функций субъектов
управления в механизме постоянного улучшения.
Подведение итогов деловой (инновационной) игры поручается руководителю
группы организаторов или ответственному должностному лицу.
82
Все предложения от каждой группы передаются в группу организаторов.
С учетом состоявшейся дискуссии и предложений групп по интересам проект
решения дорабатывается и по истечении установленного времени доводится до
участников деловой (инновационной) игры. В случае появления в ходе деловой
(инновационной) игры альтернативных проектов, выбор наилучшей альтернативы осуществляется на основе вычисления
комплексных относительных показате-
лей полезности проектов.
Метод SWOT-анализа.
Метод SWOT-анализа, как разновидность экспертного метода, получил название по первым буквам четырех английских слов, которые в русском переводе
означают: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Метод может применяться для выработки путей решения какой-либо проблемы. Наиболее продуктивно его применение при
разработке программ реализации
результатов исследования, в том числе исследования систем управления.
Применение метода SWOT-анализа предполагает реализацию следующих этапов:
– формулировка цели применения метода SWOT-анализа;
– определение массива сильных сторон организации, обеспечивающих дости-
жение цели;
– определение массива слабых сторон организации, препятствующих достижению цели;
– определение массива внешних факторов, способствующих достижению цели;
– определение массива внешних факторов, препятствующих достижению
цели;
– подготовка матрицы SWOT-анализа;
– разработка мероприятий квадранта 1 «внешние возможности – сильные сто-
роны»;
– разработка мероприятий квадранта 2 «внешние возможности – слабые стороны»;
– разработка мероприятий квадранта 3 «внешние угрозы – сильные стороны»;
– разработка мероприятий квадранта 4 «внешние угрозы – слабые стороны»;
– ранжирование всей совокупности разработанных мероприятий методом
«парных
сравнений»;
– разработка «сетевого графика» реализации мероприятий по достижению на-
меченной цели.
На рисунке 12 представлена заполненная матрица SWOT-анализа.
Массивы внешних и внутренних факторов по их масштабности ограничены
только трудоемкостью заполнения матрицы, так как их учет приводит к увеличению в геометрической прогрессии направлений разработки мероприятий. Необходимо учитывать, что при разработке
мероприятий необходимо сопоставлять
каждый фактор возможностей и угроз с каждым фактором сильных и слабых сторон организации.
83
Внутренние факторы
Сильные
стороны
Внешние
факторы
Рис. 12. Матрица SWOT-анализа разработки мероприятий
по реализации механизма управления улучшением процессов и результатов
Возможности
Угрозы
1. 2.
3. 4.
Слабые
стороны
При заполнении квадрантов 1–4 должно быть выдержано условие – разрабатываемые мероприятия должны быть ориентированы на достижение цели и по
своему характеру должны блокировать (сдерживать влияние) внешних угроз
и слабых сторон организации и максимально использовать сильные стороны организации и внешние возможности.
Полученный массив мероприятий в целом подвергается обсуждению. В процессе общего взгляда на полученный перечень мероприятий он может быть дополнен и конкретизирован.
Итоговый перечень мероприятий должен быть подвергнут процедуре ранжирования.
5.6. Методы выбора альтернативных идей и решений
При наличии вариантов решения разрабатываемых проблем перед исследователем стоит задача выбора наилучшего альтернативного решения. Для этих целей могут быть использованы различные
методы, в том числе метод вычисления
комплексного относительного показателя по каждой альтернативе, метод парных
сравнений и метод стратегического баланса.
Метод вычисления комплексного относительного показателя.
Наиболее простым и, в то же время, надежным методом определения наилучшего альтернативного решения является вычисление комплексного относительного показателя по каждой альтернативе с учетом значимости (
весомости) показа-
телей, выбранных для оценки альтернативных решений.
Вычисление комплексного относительного показателя предполагает:
– определение состава показателей, которые должны быть учтены при выборе
альтернативных решений;
– определение весомости каждого показателя, включенного в список оценки
альтернативных решений;
– определение количественных значений показателей, включенных в состав
для оценки альтернативных решений;
84
– выбор базы для сравнения при выборе альтернативных решений;
Матрица оценки альтернативных решений
Номер
показателя
Наимено-
вание
показателя
Значение
показателя по
каждой
альтернативе
Значение
единичного
относительного
показателя
Рn
Кn= ───
P1
Р1
или Кn = ───
Pn
Весомость
(значимость)
показателя
αn
Приведенное
значение
единичного
относительного
показателя
Пn= Кn*αn
(по каждому
показателю и
каждой
альтернативе)
Р1 Р2PnК1 К2Kn П1 П2
…
1
2
…
Суммарные значения 1 ∑1 ∑2
…
– вычисление комплексного относительного показателя по каждой альтернативе в соответствии с матрицей (рис. 13).
Рис. 13. Матрица оценки альтернативных решений
При этом необходимо обратить внимание на особенности выбора базы для
сравнения и вычисления единичных относительных показателей. В качестве базы
для сравнения альтернативных решений удобно брать одну из альтернатив и с ней
сравнивать все остальные альтернативы.
Для обеспечения сопоставимости единичных относительных показателей
необходимо учитывать характер показателя. Если увеличение количественного значения показателя свидетельствует об улучшении полезности оцениваемой
альтернативы, то следует делить фактическое значение на его базовое значение.
И наоборот, если увеличение значения показателя свидетельствует об ухудшении
полезности оцениваемой альтернативы, то следует делить базовое значение на его
фактическое значение.
Очень важным этапом вычисления комплексного относительного показателя
является приведение каждого единичного относительного показателя к сравнимому значению на основе учета его значимости или весомости в оценке альтернативы. Для приведения к сравнимому значению каждый единичный относительный
показатель умножается на соответствующий коэффициент весомости (значимости).
Сумма коэффициентов весомости по всем показателям должна быть равна единице.
Коэффициенты значимости (весомости) показателей устанавливаются творческой группой в процессе их обсуждения и, при необходимости, утверждаются.
85
Необходимость утверждения коэффициентов весомости показателей определяется важностью решаемой проблемы.
Сумма приведенных значений единичных относительных показателей является комплексной оценкой альтернативы. При этом оценка альтернативы, которая
была выбрана в качестве базы для сравнения, равняется единице.
Две или три альтернативы, получившие наилучшие значения комплексного
относительного показателя, могут быть подвергнуты дополнительной оценке по
измененному (дополненному, уточненному) составу показателей.
Метод стратегического баланса.
Метод стратегического баланса позволяет по каждому намечаемому к реализации мероприятию оценить возможность его реализации на основе ситуационного
запаса [14]. Ситуационный запас оценивается по степени реализуемости каждого
мероприятия по двум шкалам (рис. 14):
– шкале «актив», характеризующей внутренние возможности организации;
– шкале «пассив», характеризующей меру
зависимости реализации меропри-
ятия от внешних условий.
При этом «0» по шкале «актив» свидетельствует о том, что внутренние возможности для реализации мероприятия не использованы, а «0» по шкале «пассив» характеризует полную независимость от внешнего окружения. Таким образом, если при
оценке возможности реализации мероприятия установлено, что по шкале «актив»
внутренние возможности не использованы, то ситуационный запас по этой шкале составляет 100%. А если по шкале «пассив» установлено также, что реализация мероприятия не зависит от внешних условий, то ситуационный запас по этой шкале также
составляет 100 %. Суммарный ситуационный запас по двум шкалам составляет 200%.
Если же внутренние возможности использованы, например, на 70%, то по
шкале «актив» ситуационный запас составит 30%. При этом, если реализация
мероприятия, например, на 40% зависит от внешних условий, то ситуационный
запас по шкале «пассив» составит 60%. Суммарный ситуационный запас в этом
случае составит 90%.
0% 100%
Пассив
40% 60%
Рис. 14. Определение ситуационного запаса
Ситуац.
запас
200%
100% 0%
30% 70%90%
Актив
Портфолио ситуационного запаса для комплекса мероприятий по реализации «Концепции широкомасштабного освоения в таможенных органах МС ИСО
9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования» приведен в таблице 7.
86
Таблица 7
Портфолио ситуационного запаса для реализации
«Концепции широкомасштабного освоения в таможенных органах
МС ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования»
№
п.п.
1 Введение в ФТС России Инсти-
тута ведомственной аттестации
систем управления таможенными
органами на соответствие их
требованиям МС ИСО серии 9000
2 Освоение раздела 8 «Измерение,
анализ и улучшение» МС ИСО
9001:2008
3 Реализация предложений по по-
вышению уровня самостоятельности начальников таможенных
органов
4 Введение на уровне таможенных
органов технологического документа – «рабочей инструкции»
5 Введение оценки качества труда
персонала таможенных органов
с учетом творческой активности
6 Организация учебы персонала
таможенных органов непосредственно на рабочих местах
7 Ведение ежегодных конкурсов
таможенных органов на лучшее
освоение требований
МС ИСО 9001:2008
Наименование
мероприятия
Ситуа-
ционный
запас
по шкале
«актив»
50 100 150
60 100 160
50 80 130
70 100 170
80 100 180
70 100 170
70 100 170
Ситуа-
ционный
запас
по шкале
«пассив»
Сум-
марный
ситуаци-
онный
запас
Ранг по
стратеги-
ческому
балансу
4
3
5
2
1
2
2
Ранги мероприятий, полученные различными методами, естественно отличаются друг от друга. В одном случае они дают приоритет значимости мероприятий для их разработчиков. В другом случае они отражают зависимость реализации
от внутренних и внешних условий. Окончательное решение по очередности освоения различных мероприятий должно быть результатом оценки их взаимосвязи и взаимозависимости. В этом случае большую помощь может оказать разработка и построение сетевых графиков реализации комплекса разработанных мероприятий.
87
Глава 6
О КОМПЕТЕНЦИИ НАЧАЛЬНИКОВ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ
В ВОПРОСАХ ПРИНЯТИЯ ИНИЦИАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ
ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КАЧЕСТВА ПРОЦЕССОВ И РЕЗУЛЬТАТОВ
В условиях динамичного развития экономики таможенные органы должны
быть постоянно готовыми к изменениям внутренних и внешних факторов и условий функционирования. Это может быть обеспечено только при постоянном,
систематическом совершенствовании системы управления, которая должна постоянно соответствовать критериям эффективного управления.
Систематическое совершенствование системы управления и создание условий
для обеспечения ее устойчивости и способности в любых условиях гарантировать
качество и эффективность результатов деятельности является главным фактором
успеха организаций. Рыночные условия предполагают новое качество управления, основанное на постоянном улучшении процессов и результатов.
Основные требования к содержанию таможенных процедур и технологических схем таможенного регулирования и таможенного контроля объектов внешней торговли устанавливаются на законодательном уровне и на уровне приказов
и распоряжений руководства ФТС России. Внесение в них изменений и дополнений, улучшающих качество таможенной деятельности, не может быть осуществлено в оперативном порядке. Процедуры согласования текстов изменений и дополнений очень сложны и продолжительны по времени.
В то же время любые изменения таможенных процедур, устраняющие обнаруженное несоответствие, предполагают частичное изменение установленного
свыше порядка их выполнения и влекут за собой необходимость корректировки
утвержденного свыше документа. Это сложная по согласованию и длительная по
времени процедура. Применение ее приводит к длительным срокам внесения изменений в соответствующий приказ, или к отклонению предложений из-за сложности пересмотра документов.
В то же время, следует обратить внимание, что любая таможенная процедура,
установленная приказом ФТС России, реально исполняется в совершенно разных
условиях. Эти условия определяются уровнем оснащения рабочих мест, сущностью взаимодействия таможенных органов с участниками ВЭД, видом перемещаемого через таможенную границу товара, видом используемого транспорта,
составом персонала, участвующего в реализации таможенной процедуры и т.п.
В аналогичных условиях работают и другие ведомства. Однако с целью полного обеспечения выполнения установленных государством требований с учетом
реальных условий их применения предусмотрено использование таких технологических документов, как стандарты организаций, технологические инструк-
ции и рабочие инструкции персонала, утверждаемые руководителями (начальниками) предприятий и организаций и их подразделений.
88
Через эти виды технологических документов могут непосредственно реализовываться и изменения, не касающиеся принципиальных требований вышестоящих технологических схем, процедур и правил.
Существующее положение с внесением изменений в технологические приказы ФТС России почти полностью блокирует творческий процесс коллективов
таможенных органов. Введение же в оборот стандартов таможни, технологических инструкций и
рабочих инструкций персонала, утверждаемых начальниками
таможенных органов или их подразделений, существенно улучшает работу таможенных органов, в том числе:
– повышает оперативность процессов улучшения таможенной деятельности;
– формирует ответственность начальников таможенных органов за обеспече-
ние качества таможенных процедур;
– обеспечивает авторитет руководства таможенных органов;
– способствует развитию творческого потенциала коллективов таможенных
органов и освоению инновационных решений.
Тем самым повышается уровень самостоятельности руководителей таможенных органов в вопросах принятия инициативных решений в области обеспечения
качества процессов и результатов.
В соответствии с классификацией системы стандартов, принятой Росстандартом, предприятия и организации могут разрабатывать и применять стандарты
организаций. Аббревиатура и система обозначения этих стандартов может устанавливаться организациями самостоятельно, например «СТО» (стандарт организации) или «СТТ» (стандарт таможни) и т.п. Эти стандарты предназначены для
упорядочения норм, требований и правил на уровне предприятий и организаций
и разрабатываются с целью установления внутренних требований и правил, затрагивающих интересы одного или нескольких подразделений. Они могут уточнять, с учетом местных условий, рациональный способ обеспечения требований,
установленных вышестоящим органом. Целесообразность разработки конкретного стандарта организации (таможни) определяется руководством таможни.
Отдел документационного обеспечения контролирует соответствие построения
и оформления стандартов таможни требованиям Государственной системы стандартизации, осуществляет их регистрацию, организует внедрение и контроль за
их соблюдением.
Существуют следующие стадии разработки стандартов организаций:
1) разработка проекта стандарта (включая пояснительную записку и проект
плана мероприятий по внедрению стандарта);
2) рассылка проекта стандарта на отзыв подразделениям, задействованным
в его применении;
3) сбор и обработка отзывов и разработка окончательной редакции проекта
стандарта;
4) обсуждение на совете таможни и согласование проекта стандарта и плана
мероприятий по его внедрению;
89
5) утверждение и регистрация стандарта и введение его в действие приказом
начальника таможни, утверждение этим же приказом плана мероприятий по внедрению (освоению) стандарта;
6) тиражирование стандарта и доведение его до исполнителей.
Специалист, ответственный за разработку стандарта, выполняет все перечисленные выше стадии разработки стандарта, согласовывает его с заинтересованными подразделениями, отделом
документационного обеспечения и после утверж-
дения сдает в ОДО для регистрации и тиражирования.
К утвержденному стандарту разработчик прилагает:
– перечень подразделений и должностных лиц таможни, которые должны применять стандарт при выполнении возложенных на них обязанностей;
– протокол рассмотрения проекта стандарта на совете таможни;
– утвержденный план мероприятий по внедрению стандарта.
Подразделение
– разработчик стандарта подготавливает проект приказа о введении стандарта в действие и план мероприятий по внедрению стандарта, согласовывает их с заинтересованными подразделениями и юридическим отделом
и сдает в ОДО для окончательной формальной проверки и представления на подпись начальнику таможни. Оно несет ответственность за содержание и обоснованность требований
стандарта, за соответствие норм, требований и правил действующему таможенному законодательству, а также за своевременный пересмотр
стандарта с целью изменения устаревших требований.
Регистрация и индексация стандартов таможни производится в соответствии
с требованиями, которыми руководствуется ОДО.
Сроки разработки стандарта определяются соответствующим планом и кон-
тролируются в соответствии с установленными в ОДО правилами
.
Определяемый приказом срок введения стандарта в действие должен быть согласован со сроками реализации мероприятий по внедрению стандарта. Утвержденный стандарт таможни и приказ о его введении в действие отдел документационного обеспечения включает в систему контроля за исполнением приказов,
распоряжений, решений и рекомендаций.
После выполнения всех мероприятий по внедрению
стандарта, а также проверки соблюдения его требований отдел документационного обеспечения составляет акт о внедрении стандарта. Акт подписывают представители ОДО, подразделений, где реализуются требования стандарта, и подразделений, являющихся
потребителями результата труда тех подразделений, где применяется стандарт.
Акт утверждает заместитель начальника таможни, ответственный за ведение системы управления.
За соблюдением
стандартов таможни должен быть установлен контроль.
Плановые проверки соблюдения стандартов таможни осуществляются не реже
одного раза в год. Внеплановый контроль за соблюдением стандартов таможни
осуществляется при появлении внешних или внутренних претензий к качеству
выполнения таможенных функций.
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]