Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Комплексное управление энергопотреблением промышленного предприятия. Монография
.pdf
1.4. Теоретико-методологические основы
формирования энергетической стратегии
промышленного предприятия
Единой трактовки термина «стратегия» не существует, но анализ
литературы позволяет выделить, общие характеристики [19, 24, 60,
83]. Согласно [83], стратегия – общий, всесторонний план достижения целей. В соответствии с [19], стратегия – это продуманные
долговременные задачи, поставленная цель и составление плана,
чтобы ее достичь. В [50] стратегия рассматривается как перспективное направление развития предприятия, относящееся к производственно-хозяйственной деятельности субъекта, средствам и формам его функционирования, системы взаимоотношений внутри его
и позиции предприятия по отношению к внешней среде, позволяющие реализовать его цели. Согласно [78] стратегия рассматривается как комплексный план для реализации миссии и достижения
хозяйственных целей организации. При этом можно стратегию
представить как алгоритм, которым руководствуется предприятие
при принятии управленческих решений. В [80] стратегия управления рассматривается как совокупность ориентиров и ограничений,
определяющих направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью.
Согласно Артура А. Томсона-мл. и А. Дж. Стрикленда III [123]
стратегия субъекта производственно-хозяйственной деятельности –
набор методов конкуренции и организации бизнеса, направленная
на удовлетворение спроса клиентов и достижение организационных
целей. В работе отмечается, что с понятием «стратегия» связано понятие «бизнес-модель». С этим следует согласиться и взять за основу при формировании стратегии предприятия, поскольку далее
отмечается, что бизнес-модель компании отражает соотношение
«доходы – издержки – прибыль» с фактическими и планируемыми
доходами от реализации товаров, со структурой издержек, получение прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель предпри-
ятия отражает экономическую составляющую стратегии, поскольку
она предназначена обеспечивать эффективность стратегии с точки
зрения получения прибыли. Поэтому, опираясь на работу И. Ансоф-
фа «Корпоративная стратегия» (1965 г.), в которой рассматривается модель корпоративной стратегии, основанной на допущении,
что цель компании заключается в максимизации долгосрочной
51
прибыли, можно предположить, что в качестве рабочей гипотезы
бизнес-модели будет «соотношение «доходы – издержки – прибыль»,
и в динамике это будет выглядеть следующим образом: на первом
месте будут темпы роста прибыли, на втором месте – темпы роста
доходов, и замыкать будут темпы роста издержек, среди которых
соотношение энергетических издержек по отношению к прибыли
и доходам будет занимать определенное место, на основании чего
можно будет судить об энергоэффективности и энергосбережении
в процессе реализации энергетической стратегии. Таким образом,
эта связка соотношений обеспечивает реализацию бизнес-стратегии и энергетической стратегии предприятия, которую следует отнести к функциональной стратегии.
Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики, но
каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия необходимо
детализировать с помощью функциональных стратегий, которые
отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями, поэтому
эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями, которые не
могут быть эффективно реализованы без энергетической стратегии.
В связи с этим дается авторское определение стратегии энергоэффективности промышленного предприятия.
Стратегия энергоэффективности предприятия – ключевая функциональная стратегия, которая представляет собой комплекс
взаимосвязанных мер по выбору технологии и организации производства продукции, позволяющих обеспечить устойчивое энергоэффективное потребление энергоресурсов предприятием на основе
комбинации запланированных действий и решений по адаптации
предприятия к новой ситуации и возможностям получения энергоэффективных преимуществ и к новым условиям снижения его энергоэффективных позиций. По нашему мнению, в этом определении
стратегии мы выделяем три наиболее существенных фактора, кардинально влияющих на правильный выбор предприятием энергоэффективной стратегии для реализации стратегии бизнеса.
На основании этого можно подтвердить точку зрения [83] и сделать вывод, что понятие «бизнес-модель» уˊже, чем понятие «стратегия бизнеса». И как важный аргумент в пользу этого вывода – утверждение, что стратегия указывает методы конкуренции и ведения
бизнеса, а бизнес-модель в результате применения данной стратегии
52
обеспечивает прибыль для жизнеспособности компании (предприятия).
Поэтому без тщательно сформулированной стратегии деятельность
предприятия теряет смысл. Ряд авторов предлагают сначала разрабатывать концептуальную модель формирования инновационной
стратегии и выделять на ее основе три стратегии технического перевооружения: консервативную, прогрессивную и сбалансированную
[29], поскольку стратегия меняется за счет добавления одних параметров и отказа от других как реакция на изменение рынка, стратегические маневры конкурентов, новые возможности и угрозы.
Фактическая стратегия компании получается как результат взаимодействия новых инициатив и действующих компонентов с адаптивными реакциями на изменяющиеся условия [83, 82]. Поэтому
первый этап разработки стратегии заключается в оценке сильных
и слабых сторон предприятия и его внешних возможностей и угроз
(SWOT-анализ), который позволяет оценить стратегическое положение предприятия и тем самым обеспечить соответствие внутренних возможностей внешней ситуации, что позволит направить
стратегию на максимально эффективное применение имеющихся
у предприятия ресурсов, использование рыночных возможностей
и избежание угроз.
Второй этап разработки стратегии заключается в планировании
комплекса мероприятий, для чего у предприятия есть готовые программы (в том числе энергетические), которые реализуются при
определенных событиях и условиях. В связи с этим можно выделить
ключевые элементы и определить многочисленные составляющие
стратегии: повышение энергоэффективности и энергосбережения;
укрепление конкурентных возможностей; реализация новых возможностей и защита от угроз; реакция на изменения внешней среды; диверсификация доходных активов и освоение инновационных
направлений бизнеса; плановые конкурентные мероприятия и целый ряд других составляющих, которые взаимодействуют с принципами, определяющими стратегию компании. Поскольку внешняя
среда динамична, то предприятие вынуждено корректировать свою
стратегию к изменениям конкурентной среды, к появлению новых
возможностей и угроз, внедрению новых технологий. Однако иногда стратегию требуется пересматривать, если меняется курс или
происходит технологический прорыв. В [82, 29] делается вывод, что
создание стратегии является непрерывным процессом и требуется
ее пересматривать и модифицировать в зависимости от изменения
внешней и внутренней среды. Поэтому вполне закономерно ставить
53
вопрос о скорости изменения стратегии и очень важно знать, активный или адаптивный характер развития предприятия, так как будет
по-разному меняться бизнес-модель. Можно согласиться с выводом авторов, что изменение стратегии – это необходимость или
даже норма.
Важное место при реализации стратегии занимает стратегический план, под которым следует понимать миссию, направление
развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегию их достижения [83, 82]. Поэтому здесь возникает проблема соотношения
стратегии и стратегического плана. Предприятия, регулярно пересматривающие стратегические планы, включают в них: анализ развития отрасли, факторы успеха и план работы в условиях внешней
и внутренней сред. Эффективная реализация стратегии предполагает соответствующие методы ведения бизнеса, организационные
возможности, системы вознаграждения и корпоративную культуру. Тем не менее в стратегическом менеджменте задача реализации
стратегии очень сложная, поскольку она определяет все аспекты
управления и решается в подразделениях предприятия. Процесс
разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач [82]: формулировка стратегического
видения и миссии, постановка целей, разработка стратегии, внедрение и реализация стратегии, оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка. Все пять задач стратегического
менеджмента решаются во взаимосвязи, поскольку существует их
взаимовлияние и повтор циклов исполнения, но задачи при этом
разграничиваются концептуально.
Предприятию нужны как долгосрочные, так и краткосрочные
цели, поэтому необходимы промежуточные показатели, с помощью
которых можно контролировать достижение стратегических целей
и рост производительности труда. В конкурентной борьбе побеждает та компания, которая ставит конкретные и измеримые цели и добивается их выполнения.
В связи с этим возникает вполне закономерный вопрос: «Какими
должны быть цели?» Некоторые ученые считают, что компании для
экономического развития необходимы стратегические и финансовые цели [83, 82]. Достижение финансовых показателей необходимо для устойчивого экономического развития, иначе под угрозой
оказывается существование предприятия. Стратегические же цели
необходимы для укрепления конкурентоспособности предприятия
в долгосрочной перспективе.
54
Реальная стратегия предприятия отличается от запланированной из-за изменений внешних условий, поэтому одни элементы
добавляются, а от других приходится отказываться. В процессе реализации стратегии постоянно открываются новые стратегические
возможности, что требует корректировки отдельных элементов уже
детально спланированной стратегии [82]. Это – новые технологии,
маневры конкурентов, изменения покупательских потребностей,
незапланированное увеличение или снижение издержек, новые закономерности, введение или отмена регулирующих мероприятий
и пр. Поэтому стратегия постоянно корректируется и совершенствуется.
На крупных предприятиях в принятии стратегических решений
участвует корпоративный менеджмент и оперативный менеджмент,
поэтому в диверсифицированной компании разрабатываются стратегии на четырех организационных уровнях.
Корпоративная стратегия разрабатывается на первом уровне
(стратегия для всей компании). Бизнес-стратегия – на втором (для
каждого направления деятельности компании). Функциональная –
на третьем организационном уровне (для каждого функционального подразделения в направлении деятельности). Операционная – на
четвертом уровне [83].
При разработке корпоративной стратегии определяется энергетическая политика компании, которая конкретизируется на последующих организационных уровнях. Компания должна определить
приоритеты энергетической политики, что является организационно-методологической проблемой, поскольку сегодня не существует
методических подходов, позволяющих количественно оценивать
приоритеты и отбирать их для реализации на нижних организационных уровнях (рис. 1.3).
В корпоративной стратегии должны отражаться следующие
направления: освоение и укрепление позиций в новых отраслях
и рынках; повышение производительности, энергоэффективности
и энергосбережения всех подразделений; превращение элементов
межпроизводственного соответствия в конкурентное превосходство; определение производственных приоритетов для инвестирования и перераспределение ресурсов в пользу перспективных подразделений (раз у них разная инвестиционная отдача, то ресурсы
необходимо перераспределять в пользу подразделений с высокой
потенциальной рентабельностью). Согласно [84] корпоративная
стратегия – это план управления диверсифицированной компанией,
55
оценка
Динамическая
качества ТЭБ
ТЭБ предприятия
Динамические нормативы
Оценка влияния внешних факторов
Пирамида управления энергоэффективностью
эффективности
Организационные показатели
Оценка интегрального критерия
Технологические показатели эффективности
и стратегии энергоэффективности
Стратегия
Кадровая стратегия
Финансовая стратегия
Производственная стратегия
Стратегия НИОКР и инжиниринга
Стратегия продаж и маркетинга
Стратегия управления цепочкой поставок
энергоэффективности и энергосбережения,
приоритеты энергетической политики
Оценка влияния внутренних факторов
56
возможностей
создания конкурентно значимых ресурсов и
Ключевые функциональные стратегии для
Бизнес-стратегия
Мероприятия энергетической программы энергоэффективности и энергосбережения
Рис. 1.3. Логика управления энергопотреблением предприятия посредством реализации бизнес-стратегии
описывающей инвестиционные траектории по достижению конкурентных позиций в производственных отраслях и подходы к управлению производственными видами деятельности.
Бизнес-стратегию следует рассматривать как разрабатываемый
менеджментом план управления предприятием для реализации его
оптимальной производительности, а следовательно и оптимальной
энергоэффективности и энергосбережения. Бизнес-стратегия объединяет ключевые функциональные стратегии для создания значимых ресурсов и возможностей: финансовая, кадровая, продаж
и маркетинга, производственная, стратегия управления цепочкой
поставок, стратегии НИОКР и инжиниринг. Стратегия энергоэффективности и энергосбережения, являясь функциональной, взаимодействует с бизнес-стратегией через ключевые функциональные
стратегии – в каждой из них есть элементы стратегии энергоэффективности и энергосбережения. Так, например, кадровая политика
включает мероприятия по подготовке кадров для работы на новом
оборудовании, повышающем энергоэффективность и энергосбережение. Финансовая стратегия обеспечивает бюджетирование
целевой энергетической программы и получение более дешевых
кредитов для этих целей. Стратегия продаж и маркетинга обеспечивает рациональные объемы продаж, что влияет на объемы чистой
прибыли для формирования бюджета целевой энергетической программы. Производственная стратегия обеспечивает высокий уровень эффективного использования оборудования, что определяет
рациональный уровень энергоэффективности и энергосбережения,
а также высокий уровень организации производства. Поэтому на
втором, организационном уровне бизнес-стратегия должна формировать стратегию энергоэффективности и энергосбережения (для
чего необходима бизнес-модель энергоэффективности и энергосбережения), обеспечивающую связку с рациональным соотношением
«доходы – издержки – прибыль». Это усиливает бизнес-стратегию,
потому что эффективность использования энергоресурсов не только реализует дополнительные возможности конкурентных преимуществ, но и обеспечивает их в процессе производства. Возможности
реализации бизнес-стратегии повышаются, так как энергоресурсы
и их объемы являются определяющими ограничениями при реализации.
Автор придерживается позиции, что в бизнес-стратегию закладывается последовательность действий для устойчивого конкурентного преимущества, которое усиливается функциональной
57
стратегией энергоэффективности и энергосбережения и позволяет
получать устойчивую прибыль выше среднего уровня. Одним из путей устойчивого конкурентного преимущества компании является
правильно выбранный метод конкуренции – по издержкам, качеству, ассортименту и т. д. Лучшие бизнес-стратегии нацелены на
достижение уникальной компетенции основы в одной или нескольких сферах конкуренции. Особая компетенция может выражаться
в использовании эффективными технологическими процессами,
обеспечивающими высокий уровень энергоэффективности и энергосбережения, снижение брака продукции, ноу-хау в маркетинге
и пр. В бизнес-стратегию включают мероприятия по формированию стратегической позиции и функций внутренней среды субъекта производственно-хозяйственной деятельности.
Бизнес-стратегия, как и функциональная стратегия, поддерживают корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании. Функциональная стратегия предприятия рассматривается
как план управления производственной деятельностью, обеспечивающей при этом поддержку бизнес-стратегии и достижение целей и миссии предприятия. Функциональные стратегии нацелены
не только на свои цели, но и на то, чтобы взаимно дополнять друг
друга. При этом функциональная стратегия уˊже бизнес-стратегии
и представляет бизнес-план подробно. Операционные стратегии
также дополняют и детализируют бизнес, формируя план работы
компании. Операционная стратегия служит основанием корпоративной стратегии, поэтому она способствует реализации стратегий
более высоких уровней.
Корпоративная стратегия определяет набор стратегий, создаваемых менеджерами на различных уровнях субъекта, поэтому крупное
предприятие имеет больше уровней формирования стратегий, объединение которых в систему дает полную стратегию компании [83,
82]. Такое единство достигается при условии, когда процесс разработки стратегии направлен сверху вниз.
На выработку стратегии компании влияет набор факторов, взаимодействие которых на создаваемую стратегию зависит от ситуации.
Поэтому разработка стратегии должна начинаться с оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов. Экономические, социальные и правовые факторы ограничивают для предприятия выбор стратегических действий [84, 85, 82]. Пересмотр стратегии связан
с новыми инициативами конкурентов, технологическими достижениями, изменением соотношения «цена – издержки – прибыль».
58
Разработчики стратегии должны постоянно осуществлять мониторинг отрасли и конкурентных условий [83].
На стратегию компании оказывают сильное влияние возможности и угрозы внешней среды, поэтому она должна формироваться
так, чтобы можно было реализовать эффективные возможности.
Стратегия формируется исходя из имеющихся ресурсов, с учетом
слабых сторон.
Для оценки и определения преимуществ стратегии предлагают
применять три критерия [84, 85, 82]: «соответствие среде», «конкурентное преимущество», «эффективность». Критерий «соответствие среде» предполагает, что стратегия должна соответствовать
условиям внешней среды: рыночным возможностям и угрозам,
условиям развития отрасли и конкуренции. Чтобы стратегия приводила к достижению желаемых результатов, необходимо чтобы
она соответствовала внутренней и внешней средам и учитывала
сильные и слабые стороны субъекта предприятия и конкурентные
возможности. Критерий «конкурентное преимущество» обеспечивает стабильное конкурентное преимущество, тем самым повышается эффективность и отдача стратегии. Критерий «эффективность»
подтверждается улучшением таких показателей, как прибыльность
и упрочение конкурентной позиции компании. Вариант стратегии
с максимальными значениями показателей по всем трем критериям
будет самым перспективным [85]. Для оценки стратегии можно использовать и другие дополнительные критерии: степень риска, гибкость, внутренняя согласованность составляющих. В связи с этим
возникает необходимость разработки одного интегрального критерия. Поэтому необходима разработка методологии разработки такого показателя, что предполагает ввод такого понятия, как «пирамида управления энергоэффективностью предприятия».
Чтобы сохранить конкурентоспособность, компания (предприятие) должна поддерживать издержки на уровне конкурентов, применяя метод стратегического анализа издержек, что в очередной раз
доказывает, что «соотношение «доходы – издержки – прибыль» как
бизнес-модель предприятия всегда находится в поле зрения стратегического менеджмента.
Стратегия энергоэффективности и энергосбережения реализуется в первую очередь через такие стратегии конкуренции, как
стратегия лидерства по издержкам и стратегия оптимальных издержек, «хотя стратегической задачей является не максимальное сокращение издержек, а достижение максимального превосходства по
59
издержкам над конкурентами» [84, 85, 82]. Предприятие – лидер по
издержкам имеет два способа получения дополнительной прибыли
и увеличения ее темпов роста. Первый способ – снизить цены на
товар за счет снижения затрат (в т. ч. энергетических) и привлечь
больше покупателей, чувствительных к цене. Задача состоит в том,
чтобы удержать разницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам, и тогда темпы роста прибыли будут
расти от продаж каждой единицы продукции, а также от роста объема продаж. Второй способ – снизить издержки (в т. ч. энергетические), но не снижать цену и сохранить долю рынка, и тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от
продажи каждой единицы продукции.
Однако проблема уровня издержек при повышении энергоэффективности и энергосбережения есть в каждом звене стандартной
цепочки ценности компании (предприятия) и зависит от ключевых
факторов [82]. Среди них следующие.
Масштаб производства. Эффект масштаба производства влияет
на любое звено цепочки ценности. Управление видами деятельности, где учитывается эффект масштаба, является главным резервом
сокращения издержек (и в т. ч. энергетических).
Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем
снижаются за счет накопления опыта и повышения квалификации.
Сокращение издержек за счет обучаемости – это результат глубоких процессов, а не просто повышение квалификации и освоение
новой технологии. Этот фактор недооценивается при реализации
стратегии энергоэффективности и энергосбережения на промышленном предприятии, поскольку эта экономия реализуется также
ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности и совершенствованием организации труда, созданием технологичной продукции, заменой оборудования, что обеспечивает сокращение времени сборки. Эффект обучаемости – это сокращение
издержек за счет изучения технологий конкурентов и т. д.
Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности
предприятия зависят от издержек на приобретение основных ресурсов: сырья, материалов, энергоресурсов.
Совместное использование оборудования и ресурсов [83]. Различные предприятия компании могут совместно пользоваться общими складскими площадями и каналами распространения, услугами
одного отдела обслуживания и т. д. Распределение издержек на несколько видов производственной деятельности реализует экономию
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]