Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бюджетирование на предприятии. Учебное пособие
.pdf
2) срок, на который он нам нужен.
№
Тип работ
Стоимость,
тыс. руб.
Месяц
1
Месяц
2
Месяц
3
Месяц
4
Месяц
5
Месяц
6
1.
Дизайн-проект
300
2.
Стены
400
3.
Пол
500
4.
Облицовка
600
5.
Отделка
700
6.
Оборудование
800
Итого по
смете:
3 300
Шаг 1. Составляем календарный план-график работ. Он представляет собой план поэтапного выполнения работ. Данный план
может быть представлен в форме графика Ганта.
Генри Лоуренс Гант – известный теоретик в области менеджмента, живший на заре XX века. Он предложил использовать в планировании так называемую столбчатую диаграмму, длина каждого
столбика которой показывает, сколько времени потребуется для
выполнения той или иной задачи. Данная диаграмма используется
на этапе планирования работ по проекту, чтобы получить четкое
представление о том, в какой последовательности выполнять намеченные работы и сколько времени потребуется на каждую из них.
Отображает все необходимые этапы и их зависимость друг от друга.
Изображается в виде графических линий по временной шкале с указанием даты начала и окончания этапа. График Ганта может быть
использован для того, чтобы убедиться, что запланированы все необходимые работы, определен порядок их выполнения, а также
определено время выполнения работ и время завершения проекта.
Рассмотрим, как будет выглядеть график Ганта для рассматриваемого примера (Таблица 4.3).
Таблица 4.3 – График Ганта
122
Шаг 2. Составляем план-график оплаты работ. Оплата выпол-
№
Тип работ
Стоимость,
тыс. руб.
Месяц
1
Месяц
2
Месяц
3
Месяц
4
Месяц
5
Месяц
6
Месяц
7
1.
Дизайн-
проект
300
300
2.
Стены
400
200
200
3.
Пол
500
500
4.
Облицовка
600
600
5.
Отделка
700
200
200
300
6.
Оборудова
ние
800
100
700
Итого
3 300
300
200
600
200
200
1500
300
ненных работ может производиться на разных условиях. Например,
в ряде случаев может быть предусмотрена полная оплата, в других –
сумма оплаты разбита на аванс и окончательную оплату. Вносим
данные о сроках оплаты в таблицу (Таблица 4.4).
Таблица 4.4 – План-график оплаты
Итогом выполнения второго шага является определение потребности в денежных средствах для оплаты проекта в каждом месяце.
Оплата должна производиться в течение семи месяцев по срокам:
• в первом месяце – 300 тыс. руб.;
• во втором – 200 тыс. руб.;
• в третьем – 600 тыс. руб. и т.д.
Шаг 3. Определяем потребность в денежных средствах. Для
начала определяем остаток свободных денежных средств. То есть
оставшихся от основной деятельности после оплаты всех необходимых расходов по этой самой деятельности. Это те средства, которыми компания может распоряжаться. Расчет этого показателя производится по простой схеме: запланированная выручка минус пла-
123
нируемые выплаты на закупку товара, выплаты арендной платы, за-
№
Наименование
Месяц
1
Месяц
2
Месяц
3
Месяц
4
Месяц
5
Месяц
6
Месяц
7
1.
Свободный остаток
денежных средств,
тыс. руб.
300
300
300
300
300
300
300
2.
Оплата проекта (из
табл. выше) в сумме
3 300 тыс. руб.
300
200
600
200
200
1500
300
3.
Денежные средства
(+/–) за период
(гр. 1 – гр. 2)
0
100
-300
100
100
-1200
0
4.
Потребность в денежных средствах
нарастающим итогом
0
+100
-200
-100
0
-1200
-1200
работной платы и т.д. Важный момент – расчет выплат производится только в соответствии со сроками оплаты. Значения, которые получатся в результате расчетов, – это итог отчета о движении денежных средств. Сумма, которая осталось в конце каждого месяца,
представляет собой свободный остаток денежных средств. В нашем
условном примере он составляет 300 тыс. руб. (Таблица 4.5).
Таблица 4.5 – Фактическая потребность в денежных средствах с
учетом остатка свободных денежных средств
Рассчитаем потребность в денежных средствах нарастающим
итогом (: предыдущий остаток на конец периода плюс текущий
остаток и т. д.
Наибольшая потребность в денежных средствах возникает:
• на третьем месяце проекта в размере 200 тыс. руб.;
• на шестом месяце в размере 1 200 тыс. руб.
Это так называемые кассовые разрывы – когда остатки денежных средств на конец периода отрицательные. Можно предположить, что 200 тыс. руб. вы сможете погасить за два месяца: на пятом месяце проекта потребность в денежных средствах нарастающим итогом равна нулю.
Но начиная с шестого месяца потребность в 1200 тыс. руб.
придется «закрывать» с помощью привлеченных кредитов.
124
Шаг 4. Подбираем кредиты по сумме и сроку. Упрощая этот
пример, начнем планирование с третьего месяца, поскольку именно
тогда возникает потребность обратиться к кредитору. Составляем
промежуточный расчет, цель которого – подобрать кредит, отрегулировав остатки денежных средств на конец периода (в ноль) (Таблица 4.6).
Составив на основе данной таблицы кредитный план, получим
таблицу 4.7.
Можно сформулировать следующий вывод из рассмотренного
примера. Для открытия новой торговой точки компании понадобятся два разных кредита:
• Один короткий кредит в размере 200 тыс. руб. на третьем ме-
сяце проекта. Срок, за который компания его погасит, – два
месяца (это, соответственно, четвертый и пятый месяцы про-
екта).
• Второй кредит в размере 1 200 тыс. руб. понадобится на ше-
стом месяце проекта.
Таким образом, в данной главе были рассмотрены практические инструменты, применяемые при бюджетном планировании,
что позволяет сделать процесс управления компанией более слаженным, оперативным и эффективным.
125
№
Наименование
Месяц
3
Месяц
4
Месяц
5
Месяц
6
Месяц
7
Месяц
8
Месяц
9
Месяц
10
Месяц
11
1
Свободный остаток
денежных средств, тыс.
руб.
300
300
300
300
300
300
300
300
300
2
Оплата проекта (из табл.
выше) в сумме 3 300 тыс.
руб.
600
200
200
1500
300
3
Денежные средства (+/–) за
период (гр. 1 – гр. 2)
-300
100
100
-1200
0
300
300
300
300
4
Потребность в денежных
средствах нарастающим
итогом
-200
-1200
5
Получение кредита
+200
+1200
6
Возврат кредита
-100
-100 0
-300
-300
-300
-300
7
Денежные средства на
конец периода
0 0 0 0 0 0 0 0 0
Таблица 4.6 – Определение потребности в кредите по сумме и сроку
Таблица 4.7 – Кредитный план
Месяц
3
Месяц
4
Месяц
5
Месяц
6
Месяц
7
Месяц
8
Месяц
9
Месяц
10
Месяц
11
Получение кредита
200
1200
Возврат кредита
100
100 0
300
300
300
300
127
4.3 Управление дебиторской задолженностью
Цель любого бизнеса – получение прибыли, которая, как известно, возникает в результате продаж товаров или услуг. Если
компания предоставляет рассрочку оплаты, значит, на ее балансе
всегда будет числиться задолженность тех, кто пользуется этой рассрочкой.
Экономическая суть дебиторской задолженно-
сти – предоставление займа, поэтому дебиторская задолженность обладает всеми его специфическими особенностями: рисками невозвратов, инфляционных потерь и т.д.
В данном параграфе рассмотрим дебиторскую задолженность
покупателей. Однако с точки зрения учета дебиторы могут быть
разные.
Дебиторская задолженность, связанная с коммерческой деятельностью компании:
предоплаты и авансы поставщикам (закупки товаров, сы-
рья, услуг);
переплаты по закупкам товаров, сырья, услуг (излишне
перечисленные суммы, подлежащие возврату);
отсрочка оплаты покупателями отгруженной продукции
(товаров, услуг).
Дебиторская задолженность, связанная с некоммерческой (или
административно-хозяйственной) деятельностью, предполагает
промежуток времени между оплатой (выдачей) денежных средств и
документарным оформлением хозяйственных операций:
оплата счетов арендодателей, поставщиков коммунальных
услуг и пр. – до момента получения акта выполненных ра-
бот/оказанных услуг;
задолженность персонала компании по выданным подот-
четным суммам (командировочные расходы, хозяйствен-
ные нужды и др.).
Основные цели управления дебиторской задолженностью:
1) Получение платежей – это один из основных вариантов по-
ступления денежных средств.
2) Работа с дебиторской задолженностью – важнейший инстру-
мент в управлении продажами компании, она тесно связана с
ценовой и маркетинговой политикой компании.
3) В работе с дебиторами важно соблюдать разумность: с одной
стороны, излишняя жесткость способствует оттоку покупателей, уменьшая товарооборот и увеличивая нереализованные товарные остатки; с другой стороны, излишняя мягкость
в отношении недобросовестных дебиторов приводит к сокращению оборотного капитала и ставит компанию перед
необходимостью привлекать платные заемные ресурсы.
4) При дефиците оборотного капитала дебиторская задолжен-
ность остается одним из основных способов исправления текущей ситуации.
Многие современные компании имеют во внутреннем пользовании документ, определяющий систему и условия предоставления
скидок в зависимости от объема заказов, истории отгрузок, кредитного рейтинга покупателя и т. д. Как правило, он называется «Коммерческой политикой» и находится в ведении службы продаж. Но
ведь продажи товаров с отсрочкой оплаты являются не чем иным,
как предоставлением товарного кредита. Под кредитами в данном
случае мы подразумеваем передачу товара на реализацию, продажу
с отсрочкой или рассрочкой платежа и т. д. И здесь компании необходимо ввести единую систему мер и правил, по которым такие
кредиты будут предоставляться и впоследствии можно будет контролировать их возврат. Такой внутренний документ называется
«Кредитной политикой». В этом документе должны быть изложены
базовые положения предоставления коммерческих кредитов и порядок взыскания задолженности клиентов.
Основные моменты, которые должны быть освещены:
методы оценки покупателей и отнесения их к соответ-
ствующей группе риска (сегменту, классу и т. д.);
правила и методики расчета максимально допустимых
скидок и отсрочек платежа для каждого сегмента;
распределение обязанностей и порядок взаимодействия
при работе с должниками;
описание процедур взыскания долгов и инициации судеб-
ных разбирательств.
129
Без такого документа невозможно представить эффективное
управление дебиторской задолженностью. Как правило, он принимается на год. По истечении указанного периода уточняются цели,
задачи, корректируются подходы и принятые стандарты.
Когда мы рассматриваем дебиторскую задолженность как кредит, предоставленный покупателю, мы должны понимать, во что
обходится такое кредитование клиентов для самой компании. Финансирование дебиторской задолженности, как и любое финансирование, рассчитывается из стоимости собственного и заемного капиталов. Стоимость заемного капитала определяется как средневзвешенная величина расходов компании по обслуживанию всех процентных займов.
Увеличение или уменьшение дебиторской задолженности –
это результат, на который влияет много факторов, зависящих не
только от колебаний объемов продаж, но и от взаимоотношений с
покупателями, эффективности проводимой компанией кредитной
политики.
Увеличение дебиторской задолженности может произойти за
счет:
˗ роста продаж;
увеличения отсрочек платежа;
неэффективных мер по работе с просроченной задолжен-
ностью.
Уменьшению дебиторской задолженности могут способствовать:
сокращение объемов продаж;
уменьшение отсрочек платежа;
увеличение продаж по предоплате;
эффективная работа по взысканию просроченных плате-
жей.
Для компании ключевым вопросом являются не причины роста или уменьшения дебиторской задолженности, а то, какой ее
объем может позволить компания.
По своей сути дебиторская задолженность – это определенный
вид финансовых вложений одной компании в другую. В зависимости от отрасли и масштабов бизнеса она может занимать значительную часть оборотного капитала. Бессистемный подход к изменению
отсрочек платежа и кредитных лимитов дебиторов может грозить, с
130
одной стороны, проблемами с ликвидностью, с другой – потерями
определенной доли клиентов. Как это сказывается на ликвидности?
Если компания решила увеличить срок или сумму кредитования
своих дебиторов (увеличить статью актива баланса), то необходимо
позаботиться об источнике этого увеличения (статье пассива баланса). Лучшим вариантом будет, если поставщик также увеличит отсрочку ваших платежей ему. В этом случае источник будет бесплатным и вам удастся сохранить ликвидность на исходном уровне.
А если такого не случится, значит, придется прибегнуть к займам и
кредитам, т.е. к платным ресурсам.
Кроме того, вопросы управления дебиторской задолженностью
касаются и такого важного аспекта работы предприятия как баланс
денежных потоков.
Для того чтобы в вашей компании заработала эффективная система управления дебиторской задолженностью, необходимо действовать в трех направлениях:
1) наладить систему сбора информации;
2) нормативно закрепить систему мер и правил;
3) распределить ответственность.
Система учета и сбора информации. Для построения системы
учета и контроля дебиторской задолженности достаточно возможностей бухгалтерской программы и отчетов, составленных в Excel.
На практике для отслеживания движения дебиторской задолженности как минимум необходимы следующие срезы данных:
каналы сбыта;
виды продукции.
В учетной системе содержится информация по каждому
контрагенту о суммах отгрузок, оплат, задолженностей на начало и
конец периода.
Остальные данные формируются в управленческом учете:
ожидаемый срок платежа по каждой поставке;
время просрочки платежа;
сумму просрочки;
другие сведения – средневзвешенное время платежа (про-
срочки) по этой группе клиентов (виду продукции, каналу
сбыта и т. д.).
Нормативное обеспечение. «Коммерческая политика» – прак-
тически обязательный внутренний документ в каждой компании, то
131
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]