Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бухгалтерский и управленческий учет. Учебное пособие
.pdf
141
жается на себестоимость единицы выхода работы. В итоге получаем
сумму трудовых затрат на изготовление конкретного продукта. Сумма
работ, которая затрачена для производства продукта, является его себестоимостью. Цели организации достигаются в результате выполнения ее работ. Построение модели работ, определение их связей и условий выполнения обеспечивают реконфигурацию бизнес-процесса
предприятия для реализации корпоративной стратегии. В конечном
счете, применение ABC позволяет повысить конкурентоспособность
предприятия, поскольку при этом обеспечивается доступ к оперативной информации на всех уровнях управления [29].
Система «Стандарт-костинг»
В управленческом учете измерение и оценка предстоящих затрат
может быть организовано по правилам системы «стандарт-кост».
Система учета затрат «стандарт-костинг» представляет собой систему определения ожидаемых затрат организации в целом, его хозяйственных подразделений, затрат на производство отдельных видов
продукции. Расчеты производятся на плановый объем выпуска по установленным нормативам затрат.
Расчет стандартной себестоимости имеет определенную последовательность. Так, все операции, связанные с изготовлением изделия, нумеруются. Определяется перечень сдельных и повременных работ,
приходящихся на данное изделие. Расходы на повременные работы
определяются умножением стандартного времени, необходимого для
выполнения операции, на стандартную часовую ставку. Стандартная
стоимость материалов рассчитывается как произведение стандартной
цены на стандартный расход. В качестве стандартных цен, как правило, используются рыночные. Они рассчитываются из условий франкостанция назначения.
Самостоятельным расчетом является определение ставки распределения косвенных расходов. Чаще всего базой для их распределения
между отдельными изделиями являются затраты на основную заработную плату производственных рабочих. Если организация имеет в своей структуре разноплановые подразделения, то используются разные
цеховые ставки распределения накладных расходов, стандартную себестоимость так же следует считать отдельно по цехам.
Система «Директ-костинг»
В основе организации производственного учета по системе "директ-костинг" лежит деление затрат по отношению к объему производства на постоянные и переменные. Производственная себестои-
142
мость выпущенной и реализованной продукции формируется только
из переменных производственных затрат, находящихся в прямой зависимости от технологического процесса и организации производства.
По способу отнесения на себестоимость продукции они в основном
являются прямыми и потому легко поддаются нормированию на единицу выпускаемой продукции. По переменным расходам оцениваются
также остатки готовой продукции на складах на начало и конец отчетного периода, а также незавершенное производство. Постоянные расходы не связаны непосредственно с производственным процессом и
потому не включаются в производственную себестоимость продукции
(работ, услуг). Эти расходы (называемые иначе периодическими, т.е.
за данный отчетный период) собираются на отдельном счете и по истечении отчетного периода полностью (без распределения по видам
продукции) списываются на уменьшение прибыли от реализации продукции, полученной в данном отчетном периоде.
Важным преимуществом системы «директ-костинг» является то,
что она позволяет решать стратегические задачи по управлению предприятием, представляет данные: для оптимизации производственной
программы по критерию максимума маржинального дохода; для решения вопросов установления и регулирования цен на продукцию, как
новую, так уже и реализованную на рынке; для разработки инвестиционной и инновационной программы (сокращение или расширение
производственных мощностей, модернизация оборудования, приобретение нового и т.д.); для принятия решений о целесообразности получения дополнительного заказа и др.
Вопросы и задания для самоподготовки
1. Перечислите виды затрат на производство.
2. Что такое производственная себестоимость продукции и услуг?
3. Какие вы знаете виды себестоимости продукции и услуг?
4. Перечислите номенклатуру статей общепроизводственных и общехозяйст-
венных расходов.
5. Охарактеризуйте основные виды вспомогательных производств.
6. Как определить себестоимость продукции (работ, услуг)?
7. Чем отличается полная и сокращенная себестоимость продукции и услуг?
8. Как решается проблема расчета взаимного предоставления продукции, ра-
бот и услуг на предприятии?
9. Какие существуют основные варианты организации учета затрат?
10. В чем заключается нормативный метод учета затрат?
143
Глава 6. Бюджетирование и контроль затрат
6.1. Понятие и виды бюджетов
Бухгалтерский управленческий учет тесно связан с бюджетным
планированием и контролем, которые являются его составными частями. Сложные рыночные процессы, с одной стороны, воздействуют на
колебания объемов производства и реализации продукции, с другой –
влияют на поведение затрат, а значит, и на прибыль. Чтобы выявить и
проанализировать динамику производства требуется информация о
затратах, не искаженная искусственным распределением накладных
расходов по видам продукции.
Бюджет – финансовый план в стоимостном выражении, документ,
обеспечивающий взаимоувязку расходов организации с имеющимися
доходами.
Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций,
улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех
уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.
Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее
все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все
понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых
терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые
сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и
т. п.
Бюджет нацелен на будущее, что позволяет предусмотреть возможные нежелательные ситуации и отыскать путь их разрешения. Хотя сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появление проблем в будущем, но создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Это конкретизация годового плана с помощью
бюджетов и смет, рассчитанных на месяц, квартал.
Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя
сферу ответственности руководителей различного уровня и соотнося
ее с показателями бюджетов и смет.
Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом
характер прямой и обратной связи. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной
144
связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными
организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др.).
Следует отметить, что для эффективной работы механизмов бюджетного контроля необходимо, чтобы система бюджетирования предполагала определенную свободу действий управленческого персонала
без незамедлительных обвинений и санкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей.
С помощью бюджетирования разрабатываются показатели (задания) для конкретных групп работников, что повышает их ответственность за результаты работы. Кроме того, участие сотрудников организации в составлении бюджетов и смет повышает мотивационный эффект. Однако бюджетно-ориентированный стиль оценки работы руководителей неприемлем в условиях неопределенности.
Основными принципами формирования бюджета являются:
1) бюджетная интеграция, которая заключается в объединении частных бюджетов в единую общую систему бюджетирования на основе
плановых расчетов, обеспечивающих успешную реализацию стратегии
организации;
2) принцип последовательности – составление сводного бюджета
происходит в соответствии с определенной схемой, исходным этапом
которой является составление бюджета продаж;
3) система бюджетирования строится на основе норм и нормативов;
4) принцип сквозного бюджетирования – формирование сводного
бюджета основывается на системе составления отдельных (частных)
бюджетов;
5) принцип методической сопоставимости – для обеспечения качественного анализа и контроля исполнения бюджетов необходимо
обеспечить единство методик для сравнения доходов и расходов, фактических и плановых показателей.
Полная система бюджетов организации состоит из двух основных
типов: операционные и финансовые бюджеты. Операционные бюджеты составляются для различных центров ответственности. Финансовые
бюджеты разрабатываются на базе операционных бюджетов, в совокупности они являются аналогом бухгалтерской отчетности для организации в целом, и ответственность за их выполнение ложится на руководителя данной организации.
145
Бюджетирование, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых обычно принято выделять следующее:
1) бюджет продаж;
2) производственный бюджет (производственная программа);
3) бюджет запасов готовой продукции;
4) бюджет прямых материальных затрат;
5) бюджет прямых затрат труда;
6) бюджет (смета) общепроизводственных расходов;
7) бюджет (смета) управленческих расходов;
8) бюджет (смета) коммерческих расходов.
Бюджеты 1–6 разрабатываются на продукт (бизнес, цех, участок
производства) и формируют в конечном итоге производственную себестоимость изготовленной продукции.
Общие организационные расходы (7, 8) дополняют производственные затраты, формируют полную себестоимость объема продаж и
представляют информационную базу для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных
средств, расчетного баланса.
Специальные бюджеты:
1) бюджет балансовой прибыли;
2) бюджет чистой прибыли;
3) бюджет научно-исследовательских, опытно-конструкторских и
технологических работ;
4) налоговый бюджет.
Каждый бюджет (смета) не только занимают определенное место в
процессе бюджетирования, но и выполняют конкретную задачу, что
подтверждается их характеристикой.
Бюджет продаж показывает объем продаж помесячный и поквартальный по видам продукции и по организации в целом в натуральных
и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного
дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления
от потребителей. Объем продаж является основой других бюджетов
(смет).
Бюджет производства формируется помесячно и поквартально
только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Его задача – обеспечение объема производства достаточного для удовлетворения покупательского спроса и
создания экономически целесообразного уровня запасов.
146
Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о
расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных
ценностей, необходимых для изготовления продукции, в расчете на
единицу продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях. Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода.
Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на оплату труда в
расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом
по организации в натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с
учетом тарифных ставок) показателях.
Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов показывает
расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве),
арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецоснастки и спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода.
Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженернотехнического и вспомогательного персонала в аппарате управления
организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные
расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость инвентаря, спецодежды, спецоснастки общеорганизационного характера и другие расходы
на протяжении бюджетного периода.
Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие
расходы по сбыту продукции организации.
Бюджет производственных затрат является завершающим операционным бюджетом. С его помощью исчисляется (калькулируется) производственная себестоимость изготовленной продукции, включающая
обычно следующие статьи затрат:
– основные материалы;
– оплату труда производственного персонала;
– общепроизводственные накладные расходы.
Определение набора операционных бюджетов – внутреннее дело
организации, занимающейся бюджетированием, однако следует учитывать, что операционные бюджеты подготавливают исходные данные
для составления основных финансовых бюджетов, с их помощью пла-
147
нируемые в натуральных единицах измерения показатели переводятся
в стоимостные.
Основные бюджеты – бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и расчетный (прогнозный) баланс предназначены для управления финансами организации, оценки финансового
состояния бизнеса, для выполнения управленческих задач по оптимизации деятельности организации.
Бюджет движения денежных средств является главным документом
в системе внутрифирменного бюджетирования. Он призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования
денежных средств организации на предстоящий период. Практически
БДДС – это план движения расчетных счетов и наличных денежных
средств в кассе организации, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате финансово–
хозяйственной деятельности.
Бюджет доходов и расходов или план финансовых результатов деятельности организации показывает соотношение доходов организации,
запланированных на определенный (бюджетный период) с расходами,
которые организация должна понести за этот же период. Основное
назначение бюджета – показать руководителям организации эффективность ее будущей деятельности.
Расчетный баланс – прогноз соотношения активов и обязательств
организации на определенный период.
Основные бюджеты взаимосвязаны между собой. Чтобы подчеркнуть эту взаимосвязь, они объединяются такими названиями: «основные» или «основной» бюджет, «генеральный бюджет», «мастер–
бюджет».
Классификация бюджетов кроме основных и операционных бюджетов предлагает вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты.
Вспомогательные бюджеты: бюджет капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план иногда объединяются одним названием
– инвестиционный бюджет. И это оправданно, так как он (инвестиционный бюджет) показывает соотношение стартовых расходов бизнеса
и внешних источников их финансирования.
Капитальные (первоначальные) затраты определяются для осуществления нового бизнеса (создание нового производства) или на цели
технического развития действующей организации (модернизация действующего производства).
Бюджет капитальных затрат разрабатывается до бюджета доходов
и расходов или одновременно с ним, набор статей бюджета капиталь-
148
ных затрат определяется индивидуально не только для организации в
целом, но и для каждого отдельного проекта, исходя из его специфики.
Бюджет капитальных затрат, как правило, не корректируется, поскольку закладываемые в бюджет расходы отдельно утверждаются
руководством организации.
Кредитный план в первоначальном варианте составляется после
разработки плана капитальных (первоначальных) затрат. В плане определяется размер кредита, вероятная процентная ставка за кредит
(исходя из состояния финансового рынка в стране), условия возврата
или погашения.
Окончательный вариант кредитного плана составляется после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут ясны все
потребности во внешнем финансировании не только для капитальных
расходов, но и на пополнение оборотных средств.
Специальные бюджеты: бюджет балансовой прибыли, бюджет чистой прибыли, бюджет НИОКР, налоговый бюджет, не имеют между
собой единой целевой взаимосвязи, они показывают смету расходов
или распределение отдельных статей основных бюджетов (например,
налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли).
Набор этих бюджетов определяется руководством организации в
зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
6.2. Роль бюджетирования в управлении
Одной из наиболее важных функций управленческого учета является планирование, которое представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период.
Реализация этой функции осуществляется путем формирования бюджетов.
Информация, предоставляемая руководству предприятия и его подразделениям для принятия управленческих решений, является основной задачей бюджетирования. Она включает в себя определение объѐма материальных и финансовых ресурсов, источников их формирования и наиболее эффективного использования, разработку принципов
управленческой деятельности, контроль за финансово-хозяйственной
деятельностью.
Бюджет – это план, содержащий стоимостные показатели. Стоимостные показатели можно «встроить» практически в любой план. Если,
например, «План производства» отражает планируемую к производст-
149
ву продукцию в натуральном выражении – это план. Но если добавить
в «План производства» еще одну колонку – «Стоимость произведенной продукции по учетной цене реализации», – план превратится в
бюджет. Получается, что деление планов на собственно планы и бюджеты достаточно условно и практически любой план одновременно
можно квалифицировать как бюджет.
Бюджет наличности имеет своей целью обеспечить скоординированность доходов и расходов; в нем детализируются потоки наличности (входящие – доходы и исходящие – расходы) за определенный будущий период. Он составляется на год или полгода вперед с разбивкой
по месяцам, возможно составление бюджетов наличности на неделю
вперед.
Основой для составления прогноза служат ежедневные отчеты о
движении наличности. Среди основных бюджетов выделяют также:
операционные планы (бюджеты текущей деятельности) и финансовые
планы.
Выделяют также непрерывные (скользящие) планы. Особенность
их состоит в том, что по окончании очередного планового периода
(месяца, квартала) к плану прибавляется новый. Таким образом, обеспечивается неизменность планового горизонта (в любой момент существует план, например, на год вперед).
Очевидно, что в системе управленческого учета, бюджет и его элементы призваны обеспечить наиболее полный контроль за выполнением «заданных» показателей, снижение производственных и трансакционных издержек, а следовательно и растущую прибыльность и эффективность хозяйственной деятельности. Бюджет и его элементы служат:
а) инструментом дальнейшего планирования;
б) источником информации для оценки результатов деятельности;
в) информацией для принятия управленческих решений.
Для эффективного управленческого учѐта и качественной управленческой информации, предложенной руководству организации, необходимо предъявлять ряд требований при осуществлении организации бюджетирования. Во-первых, это выделение центров ответственности, а также анализ затрат данных центров ответственности. Вовторых, построение взаимосвязей между этими центрами, формирование показателей деятельности. В третьих, совершенствование норм и
нормативов по операциям технологического процесса, формирование
форм внутрипроизводственной отчѐтности. Так же для эффективного
бюджетного процесса необходима уже хорошо разработанная система
бухгалтерского учѐта и эффективная система управления затратами.
150
6.3. Гибкие бюджеты и методология их разработки
В условиях развития рынка любому типу предприятия присуще составление статического бюджета. Несмотря на последующее фактическое изменение технологий, объема продаж, затрат главный бюджет не
корректируется в течение планового периода. По этой причине возникает необходимость в составлении гибкого бюджета.
Гибкие бюджеты – комплект бюджетов, который охватывает изменяющийся диапазон объема продаж. С помощью гибкого бюджета руководитель пытается обозначить взаимосвязь между главным бюджетом и фактическими результатами.
Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е.
предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат.
Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую
базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.
В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на
переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном
случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений
объема реализации на каждый вид затрат.
Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу
продукции, т. е. рассчитывают размер удельных переменных затрат.
На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.
Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для
гибкого бюджета.
В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов не стандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.
Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по
месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]