Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Богатейшие люди всех времен и народов
.pdf
Баллмер Стивен - исполнительный директор корпорации «Microsoft»
Основатель корпорации Microsoft Corp.» и председатель совета директоров Билл Гейтс передал свои
полномочия исполнительного директора своему университетскому другу - 43-летнему Стивену Баллмеру.
Общаясь с журналистами на пресс-конференции в штаб-квартире в Редмонде, штат Вашингтон,
Билл Гейтс заявил, что останется формальным главой компании, а Баллмер будет вести все текущие дела.
Стивен Баллмер пришел в корпорацию «Microsoft» в 1980 году, а в 1998 году был назначен ее
президентом.
Ему пришлось столкнуться с проблемой давления со стороны властей, а также с растущей
конкуренцией со стороны недавно образованного союза компаний «America Online Inc.» и «Times Warner
Inc.» и популярностью новой программы «Linux». Однако Стивен Баллмер сразу взялся за дело, объявив, что
не позволит развалить «Microsoft Inc.»
Стивен Баллмер курирует текущие дела компании, а Билл Гейтс занимается «программной
архитектурой».
Это совершенно разные люди. В студенческие годы Гейтс был предприимчивым, богатым и
самоуверенным, а Баллмер - общительным, экономным и дружелюбным. У Баллмера была мечта – учиться в
Гарвардской школе бизнеса. Ходили слухи, что менеджеру футбольной команды Гарварда всегда предлагают
место в Гарвардской школе бизнеса и Стив Баллмер стал менеджером по оснащению футбольной команды
университета. Кроме этого, он начал продавать рекламу в газете гарвардского кампуса и литературном
журнале.
В то время как Баллмер был занят подготовкой к поступлению в Гарвадскую школу бизнеса, его
друг Билл Гейтс весной 1975 года решил уйти из Гарвардского университета, чтобы вместе с Полом
Алленом создать компанию, специализирующуюся на написании языков программирования для компьютера
Altair.
Баллмер остается в Гарварде, специализируясь в прикладной математике и экономике. После его
окончания он был принят в Стенфордскую школу бизнеса, пройдя двухгодовую практику в компании
Procter&Gamble, специализирующейся на продуктах потребительского назначения.
Баллмер работал помощником менеджера бренда в подразделении продуктов питания, стажером в
отделе сбыта и отвечал за продажи в Денвере и Далласе шоколадного печенья Duncan Hines.
Работа в компании позволила Стиву узнать все о мерчендайзинге. Он научился анализировать
конкурентов и проводить кампании по стимулированию сбыта.
Когда Баллмер принимал решение о месте стажировки, его отыскал его старый друг Билл Гейтс и
предложил приехать в Сиэтл и заняться коммерческой стороной его компании.
Стив Баллмер стал 28-м работником компании Microsoft, его сразу назначили помощником
президента. В то время у компании было множество проблем, ее годовые объемы сбыта составляли всего
лишь $12,5 миллионов, а бухгалтерские записи велись вручную в бумажной главной книге. Кроме того,
работникам платили маленькую зарплату и они подали жалобу в Государственный совет по труду и
промышленности Сиэтла и выиграли дело.
«Microsoft» в основном была компанией программистов и им не понравилось, что появился человек
без технического образования, который стал получать пятьдесят тысяч долларов в год.
Баллмер решал оперативные задач компании, такие как найм персонала, бухгалтерский учет и
юридические вопросы. Он искал людей умных, энергичных и целеустремленных и даже разработал
несколько эффективных стратегий проведения собеседования. Ему удалось найти прекрасных
программистов, которые имели опыт написания эффективных кодов для машин с небольшой памятью.
Среди которых был венгр Чарльз Симони.
В начале 80-х годов началась реструктуризация компании Microsoft, и комапания была
преобразована из партнерства в корпорацию. Акции стали распределяться следующим образом: 53% акций
принадлежало Биллу Гейтсу, 31% Полу Аллену, 8% Стиву Баллмеру, 1,5% Чарльзу Симони и 6,5% было
распределено между другими программистами.
В августе 1981 года был выпущен персональный компьютер компании IBM, который стал
стандартом для персональных компьютеров. В свою очередь программное обеспечение компании Microsoft
MS-DOS стало стандартом для операционных систем.
В ноябре на общем заседании компании было принято решение разрабатывать не только системное
программное обеспечение, но также и прикладные программы для персональных компьютеров: электронные
таблицы, текстовые редакторы, программу для работы с электронной почтой.
Компания Microsoft стала быстро расти и Баллмер принимает решение принять еще больше
опытных руководителей. В это время серьезно заболевает Пол Ален, он вынужден уйти из компании.
Баллмер даже рассматривал вариант возвращения в Стенфорд для того чтобы закончить обучение по
программе MBA, однако проблемы роста были слишком срочными. Вместо этого было принято решение
нанять президента компании. Была предложена кандидатура Джеймса Тоуна (James Towne), сорокалетнего
менеджера компании Tektronik, в которой работало 7500 человек, и которая имела оборот в $750 миллионов.
21
Тем временем во время своей деловой поездки в Европу заболел Пол Аллен. Ему был поставлен
диагноз болезнь Ходжкина (одна из форм рака). Даже, несмотря на то, что после лечения ему стало лучше,
он воспользовался ею как возможностью уйти из Microsoft – оставив компанию на Гейтса и Баллмера.
Баллмер проводит успешную маркетинговую кампанию, объявляя о том, что Microsoft выводит на рынок
Windows.
Другим разработчикам программного обеспечения было объявлено, что им необходимо изменить
свои программы, чтобы они работали под Windows, а не под MS-DOS.
Стив Баллмер каждый раз пытается укрепить свой бренд, так появились названия Microsoft Word и
Microsoft Excel.
В 1993 году, общаясь со студентами в Гарварде, Балмер узнает об Интернете. 24 августа 1995 года
компания начинает продавать Windows 95 и занимает 90% рынка операционных систем.
28 июля 1998 года Стив Баллмер был назначен президентом компании Microsoft.
Стив Баллмер совместно с Билл Гейтсом пожертвовал $25 миллионов долларов на строительство
нового компьютерного центра в Гарварде, в честь своих умерших матерей.
13 января 2000 года Стив Баллмер становится главным исполнительным директором компании.
Сумев продать более 7 миллионов копий Windows XP, Стив Баллмер был назван журналом Business
Week одним из лучших 25 главных исполнительных директоров 2001 года.
Пол Ален во время антимонопольного процесса вышел из совета директоров компании Microsoft и
продал 130 миллионов акций, сделав Баллмера вторым наибольшим индивидуальным акционером компании.
Теперь он обладает 240 миллионами акций. Его зарплата в первые восемь тысяч дней работы на Билла
Гейтса составляла около двух миллионов долларов в день.
Биографическая справка
Стивен Энтони Баллмер родился в марте 1956 года. Его отец, Фред эмигрировал из Швейцарии и
работал в Ford Motor Company. Мать Стива, Беатрис Дворкина была дочерью русских эмигрантов, которые
работали в отрасли автомобилестроения.
Для повышения квалификации в компании Ford Фред Баллмер вместе со своей семьей поехал на три
года в Бельгию, где Стивен научился свободно говорить на французском языке.
В школе Стив Баллмер показал себя человеком, которого нельзя игнорировать. Он был очень умным
и обладал очень громким голосом. Стив добился больших успехов в математике. С большим энтузиазмом
Стив занимался спортом: играл в футбольной команде школы, руководил баскетбольной командой и
занимался легкой атлетикой.
Благодаря своим способностям он набрал 800 баллов по математике в тесте SAT и был принят в
1973 году в Массачусетский технологический институт, Калифорнийский технологический университет и
Гарвардский университет. Баллмер выбрал Гарвард, в котором углубленно изучал математику.
В университете познакомился с Биллом Гейтсом.
Батурина Елена - российский предприниматель
«Все дело в генах - человек либо лидер по природе, либо нет. Я всегда была лидером», - сказала в
одном из интервью самая богатая женщина России Елена Батурина.
В списке российских миллиардеров, составленным журналом «Финанс» в 2007 году по-прежнему
присутствует всего одна женщина Елена Батурина, личное состояние которой оценивается в 6 миллиардов
долларов, причем за последний год капитал бизнес-леди увеличился в 3 раза.
Елена Батурина является президентом холдинга «Интеко», а также владелицей пакетов акций
«Газпрома», Сбербанка и «Роснефти».
Корпорация «Интеко» осуществляет производство изделий из пластмасс, занимается строительным
бизнесом и сельским хозяйством.
Холдинг «Интеко» объединяет следующие компании и организации: московское ЗАО «ИнтекоПласт», «Бистро-Пласт», ЗАО «Интекострой», ООО «Интеко-Инвест», ООО «Интеко Центр», 2ИнтекоАгро», а также сочинское ЗАО «Парк».
Суммарный оборот корпорации «Интеко» в 2004 году составлял около 1 миллиарда долларов. Елене
Батуриной принадлежит 99% акций «Интеко» и 1% - ее брату Виктору.
Первые шаги в бизнесе Елена Батурина сделала более пятнадцати лет назад, организовав в 1991 году
небольшой кооператив, получивший название «Интеко». Предприятие занималось производством
пластиковой мебели, посуды и фурнитуры из пластмассы. За это время ей удалось превратить скромный
кооператив в крупную компанию с тысячами занятых в производстве работников. Особенно известны
пластиковые кресла «Интеко», украшающие собой восемь стадионов Москвы, 85 тысяч из которых
находятся на стадионе «Лужники», 40 тысяч — на стадионе «Динамо», 25 тысяч — в спорткомплексе
«Олимпийском». Кроме того, многие московские кафе, бистро и спортивные комплексы пользуются
22
одноразовой посудой от «Интеко», причем компания гордится изобретенной одноразовой рюмкой.
Пластиковые тарелки и стаканчики продаются практически во всех столичных торговых комплексах. На
современном этапе изделия из пластмассы составляют 10% годового оборота холдинга.
В 2000 году Батурина решила заняться строительным бизнесом. Однако, приобретя московский
Домостроительный комбинат № 3, Батурина столкнулась с неожиданными препятствиями. Как раз в этом
момент на московском строительном рынке разразился цементный кризис, в результате которого несколько
цементных заводов одновременно увеличили отпускные цены на свою продукцию на 30%.
Чтобы решить эту проблему «Интеко» пришлось обзавестись собственными заводями,
производящими цемент. Сегодня «Интеко» владеет семью цементными заводами, на которые приходится
треть всей выручки компании. Среди них такие предприятия как «Осколцемент», «Белгородский цемент»,
«Подгоренский цемент», «Пикалевский цемент». По некоторым данным «Интеко» сосредоточило в своих
руках до 15% всего рынка цемента в России.
Пятая часть всего строящегося в Москве жилья возводится компанией «Интеко», что составляет
приблизительно один миллион квадратных метров жилой площади - это и панельное, муниципальное жилье,
и дорогостоящий монолит.
Сейчас активы фирмы Елены Батуриной оценены в 27 миллиардов рублей, а ее доход равен доходам
нефтяных олигархов, что неплохо для реального, устойчивого производства.
Биографическая справка
Елена Николаевна Батурина родилась 8 марта 1963 года, в Москве, в семье работников московского
завода «Фрезер». Имеет высшее образование, в 1986 году окончила вечернее отделение Московского
института управления, получив специальность «инженера-экономиста по организации управления».
Во время учебы Батурина, как и ее родители трудилась на заводе «Фрэзер».
В 1986 году она подучила направление в рабочую группу комиссии Мосгорисполкома по
индивидуальной трудовой и кооперативной деятельности, где проработала младшим научным сотрудником
до середины 1988 года. Здесь она познакомилась со своим будущим мужем Юрием Лужковым, который в то
время занимал пост заместителя председателя Мосгорисполкома.
Лужков в ту пору был женат и служебных романов не заводил. Их отношения сложились позже,
когда будущий мэр Москвы овдовел.
Они поженились в 1991 году. В 1992 году родилась их первая дочь Алена, а в 1994-ом вторая дочь Ольга.
Елена Батурина, как правило, с неохотой обсуждает свою жизнь в качестве первой леди Москвы. По
мере возможности она старалась избегать участия в торжественных мероприятиях, часто уклонялась от
официальных визитов своего правящего супруга к мэрам других городов.
Батурина предпочитает одеваться в брючные костюмы, не носит украшений и пользуется
минимумом косметики. Батурина женщина с характером, она может быть резкой и даже грубой, если дело
касается бизнеса. Однако на вопрос, кто в доме хозяин, неизменно отвечает: муж.
Елена Николаевна обожает лошадей, и даже является президентом Федерации конного спорта
России, которая полностью существует на деньги ее компании. Батурина придумала конные спортивные
состязания на «Кубок мэра», которые вот уже несколько лет проходят в Москве в День города.
Бауэр Марвин – основатель McKinsey & Company
Марвин Бауэр – создатель всемирно известного консалтингового брэнда - McKinsey & Company,
отец управленческого консалтинга.
Получив диплом юриста, Марвин начал подыскивать себе работу. Выбор амбициозного молодого
человека остановился на одной из самых авторитетных юридических компаний Кливленда — Jo ne s, Da y,
Reavis & Pogue. Однако его резюме работодателей почему-то не впечатлило. Справедливо рассудив, что два
престижных диплома о высшем образовании — лучше, чем один, он вновь сел за студенческую скамью,
теперь уже в Harvard Business School. На дорогостоящее обучение пошли все сбережения Бауэра,
вырученные на фондовой бирже (он оказался довольно удачлив в вопросах инвестиций). Но молодой семье
надо было еще и на что-то жить. Ситуацию спасла его жена Хелен: она стала преподавательницей, причем
весьма преуспела в этой профессии.
В бизнес-школе Марвин открыл для себя, что бизнес ему интересен не менее (если не более), чем
юриспруденция. В это время он стал членом редакционного совета авторитетнейшего ныне журнала о
бизнесе Harvard Business Review.
Стратегия, выбранная Бауэром, оказалась верной: в 1930 году после окончания Harvard Business
School он наконец получил долгожданное место в Jones, Day, Reavis & Pogue. Учитывая образование нового
сотрудника, Марвину дали работу, как нельзя более соответствующую его теоретической подготовке. Она
23
заключалась в юридическом разрешении проблем обанкротившихся компаний (каковых во время Великой
депрессии насчитывалось немало) и в выплатах их облигационных обязательств. И вполне вероятно, что в
дальнейшем Марвина ожидала бы блестящая карьера юриста, которая принесла бы ему не только
материальное благополучие, но и широкую известность в узких кругах. Так могло бы быть, если бы
пытливый ум и врожденный дар исследователя не заставляли Бауэра все пристальнее вглядываться в
историю обанкротившихся компаний и анализировать причины, приведшие их к краху. Постепенно он
понял: столь плачевного конца удалось бы избежать, если бы в свое время руководителям этих организаций
кто-то дал дельный совет. Причем совет этот должен был исходить от консультанта, хорошо разбирающегося
в их проблемах и вместе с тем обладающего высокими моральными принципами и не боящегося говорить
клиенту всю правду.
В 1933 году случай свел Марвина с Джеймсом МакКинзи, бывшим преподавателем Чикагского
университета и основателем небольшой консультационной фирмы, носящей его имя. Между ними быстро
возникло взаимопонимание, и впечатленный взглядами нового знакомого на проблемы бизнеса МакКинзи
предложил молодому человеку работу в собственной компании. Тот предложение принял. Как потом не раз
вспоминал Бауэр, когда он сказал коллегам-юристам о своем намерении уйти из престижнейшей Jones, Day,
Reavis & Pogue и устроиться в небольшую фирму, которая, по их мнению, занималась непонятно чем, те в
большинстве своем подумали, что Марвин просто сошел с ума.
В новой компании он получил статус партнера и, перебравшись в Нью-Йорк, где был открыт офис
McKinsey (второй офис находился в Чикаго), принялся воплощать свой управленческий подход в жизнь.
Через четыре года от воспаления легких умер Джеймс МакКинзи. После того как его партнеры разделили
бизнес, Бауэр стал полновластным владельцем и руководителем нью-йоркского отделения.
Он все перестроил по-новому, только название фирмы осталось прежним. Причиной здесь
послужило, с одной стороны, желание сохранить память об ее основателе, а с другой, по признанию самого
Марвина, стремление оградить себя от лишних проблем. При жизни МакКинзи клиенты нередко настаивали
на том, чтобы их вопросом занимался лично владелец компании. А Бауэр не любил, когда ему указывали, что
нужно делать.
Стандарты, которые Бауэр ввел в McKinsey, потом так; или иначе скопировали многие
консалтинговые компании. В отличие от многих других фирм, действовавших тогда на рынке. McKinsey не
бралась за решение сиюминутных оперативных задач, а действовала более глобально: сначала вникала в
корень всей проблемы, стоящей перед клиентом, потом предлагала пути ее решения и только затем, после
принятия определенных шагов и появления первых положительных результатов, получала причитающуюся
ей плату за консультацию. Более того, Бауэр никогда не брался за решение задачи, если считал, что решить
ее невозможно, даже если в результате отказа фирма теряла колоссальную прибыль.
Компетентность и профессионализм консультантов не должны были подвергаться сомнению.
Специалист McKinsey должен был быть хорошо образованным человеком, обладающим как широким
кругозором, так и способностью к творчеству, умением находить нестандартные выходы из ситуаций. В те
годы во многих компаниях, занимающихся консультационным бизнесом, работали люди с техническим
образованием, имеющие опыт работы в реальном секторе экономики и уже далеко не молодые. Бауэр же
пошел иным путем: он стал приглашать на работу молодых интеллектуалов, недавних выпускников его
альма-матер — Harvard Business School, благо, что связь с вузом он не терял, а потому мог приглядываться к
интересующим его потенциальным подчиненным еще во время их учебы.
Справедливо рассудив, что топ-менеджер должен видеть в своем консультанте себя, Бауэр уделял
огромное внимание тому, что и как говорят специалисты McKinsey, как они выглядят и одеваются. В фирме
был введен строгий дресс-код — никаких вольностей в одежде, классические, строгие и дорогие костюмы,
ну а речь, конечно, должна была быть правильной и безупречной.
В кадровой политике McKinsey, приветствовали ярких, образованных и амбициозных людей.
Человеку давали столько ответственности, сколько он мог вынести, а достигнутый позитивный результат
работы очень щедро оплачивался. При этом консультант обязан был быть готов к постоянному обучению,
работать, что называется, на полную катушку — днями и, если потребуется, ночами напролет, никогда не
тянуть одеяло на себя (если о таком вопиющем случае узнавал Бауэр, незадачливый карьерист сразу же
вылетал на улицу), уметь работать в команде и никогда не отказывать своим коллегам в совете.
Впрочем, вынужденно покинуть фирму можно было, даже если, а твои профессиональные качества,
в общем-то, не вызывают нареканий. Бауэр является автором коронного кадрового принципа McKinsey,
действующего в компании и по сей день, — up or out, что можно перевести как «расти или уходи».
Пребывание сотрудника на конкретной позиции жестко ограничивалось временными рамками. И, например,
если лет через шесть-семь консультант компании не становился партнером, с ним прощались.
Марвин Бауэр был для своих подчиненных не просто лидером, но и идейным вдохновителем. Его
интеллект, харизма, обаяние, личностные качества пленяли многих. К тому же он обладал врожденными
коммуникативными навыками, которые подкреплялись превосходным знанием психологии.
Послевоенные годы охарактеризовались подъемом деловой активности в США, и опять же быстро
24
развивающимся компаниям остро требовались консультации профессионалов. Начался золотой век
консалтинга, в течение которого McKinsey закрепила свои лидирующие позиции на рынке управленческого
консалтинга. Фирма не жалела средств, чтобы искать и находить лучших из лучших выпускников бизнесшкол Новые силы были ей ой как нужны, ведь теперь компания занималась глобальными проектами для
столпов американской экономики, таких, например, как PepsiCo, General Electric и General Motors. Кроме
того, клиентами компании были правительство и президенты США.
А через некоторое время McKinsey перешагнула границы США, открыв свои офисы в других
странах мира.
В 1967 году Марвин Бауэр покинул пост управляющего директора McKinsey, который занимал с
1950 года. К тому времени ежегодный доход компании составлял $20 млн, в ней работало более 500 человек
(начинал Бауэр с 18).
Но Бауэра интересовала не только его работа, он занимался и общественной деятельностью.
Принимал активное участие в жизни Harvard Business School, в личном порядке консультировал ее
руководство, возглавлял Ассоциацию выпускников HBS. Также он участвовал в совершенствовании
американской системы образования (в частности, настаивал на том, чтобы в школах и колледжах
преподавалось больше экономических дисциплин, с азами которых, как он считал, должен быть знаком
любой его соотечественник).
Уйдя из жизни, Марвин Бауэр оставил миру свои принципы, которые сегодня, во времена скепсиса
по отношению к деятельности консалтинговых фирм, порожденного корпоративными скандалами в США и
Европе, особенно ценны.
Биографическая справка
Марвин Бауэр родился 1 августа 1903 года в городе Цинциннати. Он был первым ребенком в семье
государственного служащего Уильяма Бауэра и его супруги Карлотты. Детские и юношеские годы Марвина
прошли в Кливленде, крупном промышленном и финансовое, центре США. Уильям и Карлотта Бауэр были
образцовыми родителями. Они дали своим сыновьям — Марвину и его младшему брату Биллу хорошее
воспитание и достойное образование, уделяя большое внимание не только тому, как их дети учились в
школе, но и тому, чем те занимались в свободное время: родители стремились привить им вкус к
самообразованию, всячески поощряя их любознательность. Мальчикам с детства старались привить и
высокие этические принципы, уважение к другим людям, а также умение отстаивать собственную позицию.
Окончив школу, Марвин поступил в Университет Брауна, где в течение четырех лет его
излюбленными предметами были экономика и психология. Подобно многим другим молодым людям, он
долго не мог определиться, какую же стезю выбрать. На помощь юноше пришел отец, порекомендовавший
обратить внимание на юриспруденцию. Следуя его совету, Бауэр поступил в Harvard Law School.
В 1933 году Бауэр становится сотрудником компании McKinsey, а в 1937 году становится одним из
руководителей нью-йоркского отделения.
Бауэр немного не дожил до своего столетия и умер 22 января 2003.
Баффет Уоррен - инвестор «Hathaway»
Уоррен Баффет - один из богатейших людей США уже на протяжении долгих лет добивается
неизменно высоких доходов от своих инвестиций.
Свою карьеру он начал еще в середине прошлого века, в 1956 году. Современники часто называют
его королем инвесторов за удивительную способность быстро читать и анализировать финансовую
отчетность, феноменальную память на цифры и умение хладнокровно принимать инвестиционные решения
на значительные суммы даже в условиях паники на фондовом рынке.
Карьера У. Баффета прекрасно подходит для иллюстрации воплощенной в жизнь американской
мечты — от первых шагов скромного новичка и до большого богатства. При этом деньги никак не повлияли
на его скромный образ жизни, добрые старые моральные убеждения, грубоватый юмор и здравый смысл. В
начале своей карьеры Баффет инвестировал средства с целью получения дохода, но позднее это стало для
него своеобразной игрой. Сейчас он имеет возможность наслаждаться многими радостями жизни, тем не
менее, не предается особой роскоши. Мультимиллионер по-прежнему живет в доме, купленном много лет
назад за 32 тыс. долл., и придерживается той точки зрения, что, потратив без нужды доллар сегодня, вы тем
самым потратили и всю прибыль, которую этот доллар мог бы принести в течение многих последующих лет.
Баффет отнюдь не является гением-одиночкой. Свою успешную стратегию инвестирования он
выработал на основе изучения стратегий многих других успешных игроков фондового рынка, обогатив их
собственным опытом и чутьем. Менее удачливые инвесторы вполне могут взять на вооружение его
стратегию и добиться таких же впечатляющих финансовых результатов.
Уоррен Баффет всегда был реалистом, оценивая собственную компетентность в тех или иных
25
отраслях экономики, поэтому он инвестирует только в ценные бумаги компаний, бизнес которых ему
понятен. Он считает, что бизнес достойный финансовых вложений должен основываться на чем-то реальном
и необходимом людям. Если в данный момент на рынке нет ценных бумаг, удовлетворяющих этим
требованиям, то Баффет предпочитает держать капитал в денежных средствах и выжидать, пока не появится
что-нибудь подходящее.
Предприимчивость Баффита начала проявляться еще в юношеские годы: покупая «оптом» шесть
бутылок «кока-колы» за 25 центов, он затем продавал их в розницу по 5 центов, то есть получал 20процентную прибыль. Большинство приятелей Баффета тут же тратили заработанные деньги, а он на
сбережения покупал за 25 долларов отремонтированные бильярдные автоматы и продавал их в местные
салуны, получая в неделю около 50 долларов прибыли. На пару с приятелем он купил за 350 долларов
старый «Роллс-ройс» и стал сдавать его напрокат за 35 долларов в день. К1946 году 16-летний Баффет
скопил уже 6000 долларов.
В 1956 году Баффет начал свою карьеру, став главой инвестиционного фонда. Спустя тринадцать лет
он продал большинство ценных бумаг фонда. Активы фонда возрастали в среднем на 23,8% в год (по
сравнению со среднегодовым значением индекса Доумлн. долл. В те времена на фондовом рынке царила безудержная спекуляция, курс большинства ценных
бумаг быстро рос, поэтому Баффет решил таким путем защитить от потери свои средства и средства своих
партнеров.
Его прогнозы оправдались в 1973-1974 годах, когда индекс Доу-Джонса упал более чем на 40%. У
Баффета же в это время на руках оказались значительные денежные средства, и он совершил весьма удачные
покупки. В это время он одновременно контролировал и возглавлял компанию Berkshire Hathaway, ставшую
финансовым холдингом. Этот холдинг приобрел акции и ценные бумаги многих акционерных и частных
компаний. В 1972 году Баффет вложил около 10 млн. долл. в акции газеты Washington Post, упавшие в тот
момент примерно на 30 пунктов. Кроме того, он купил газету Buffalo News. Когда в 1976 году курс акций
компании GEICO упал с 60 до 2 долл. за акцию, Баффет приступил к их скупке. Он опять оказался прав:
компания успешно преодолела кризис, и через два десятка лет Баффет приобрел остававшиеся у других
акционеров акции, став ее единоличным владельцем. Он работал с акциями таких компаний, как Capital
Cities/ABC (Capital Cities позднее была приобретена компанией Disney), Gillette, American Express, Freddie
Mac, Coca-Cola и многих других.
Баффет не только стал богатейшим человеком планеты сам, но и приумножил состояние людей,
доверивших ему свои средства. В журнале Forbes от 11 октября 1999 года упоминалось о том, что
инвестированные в 1965 году в компанию Berkshire Hathaway 10 тыс. долл. через тридцать лет превратились
в 51 млн. долл.
Как правило Уоррен Баффет принимает решение о покупке ценных бумаг исходя из того, имеет ли
смысл получить контроль над данным бизнесом на длительный срок. Он ищет компании, длительное время
демонстрирующие хорошие финансовые результаты, эффективный менеджмент, имеющие множество
конкурентных преимуществ и выпускающие высококачественные продукты широкого потребления под
популярной торговой маркой. Иными словами, компании, генерирующие устойчивый денежный поток и
способные реинвестировать его в собственный рост и развитие. В этом случае можно надеяться, что уровень
доходности акционерного капитала будет высок и оправдает ожидания акционеров. Прежде чем заключить
сделку, Баффет задает себе вопрос: «Действительно ли это надежный бизнес? И можно ли считать цену
акций разумной?»
Управляя большой и доходной компанией «Беркшир», Баффет любит привлекать маленькие частные
компании, создавшие успешный и стабильный бизнес. Кроме того, он считает, что надо с симпатией
относиться к людям, с которыми работаешь. «Мы занимаемся делом, которое доставляет нам удовольствие,
мы работаем с людьми, которые нам симпатичны», — отметил он в одном из докладов.
Управляя большой и доходной компанией «Беркшир», Баффет любит привлекать маленькие частные
компании, создавшие успешный и стабильный бизнес. Кроме того, он считает, что надо с симпатией
относиться к людям, с которыми работаешь. «Мы занимаемся делом, которое доставляет нам удовольствие,
мы работаем с людьми, которые нам симпатичны», — отметил он в одном из докладов.
Баффет покупает акции тех компаний, продукты которых удовлетворяют основные потребности
общества, эмоционально воспринимаются потребителями и вызывают яркие положительные ассоциации.
Например, компания Gillette удовлетворяет одну из основных потребностей человека и
ассоциируется с безупречным внешним видом. Для многих людей вкусный шоколад ассоциируется с
конфетами See, а утоление жажды — с напитками Coca-Cola. Эти и подобные компании много лет работали
над созданием яркого и широко известного брэнда, вкладывая огромные средства в рекламу и эффективный
маркетинг. Их продукты прочно отложились в сознании людей, что создает почти непреодолимое
препятствие для конкурентов. Обычно Баффет и сам является постоянным покупателем компаний, в акции
которых он собирается инвестировать средства. Прежде чем купить акции Nebraska Furniture Mart, он много
лет совершал там покупки. На ежегодных собраниях акционеров Berkshire Hathaway Баффет любит шутить,
Джонса в 9%), а его собственный капитал достиг 25
26
что объект инвестирования выбирает не он, а его желудок. Эта шутка имеет вполне реальное основание,
поскольку акционерам предлагаются конфеты See, напитки Coca-Cola и мягкое мороженое Dairy Queen.
Основные принципы и стратегия инвестирования от Баффета.
Хотя Баффет на протяжении долгих лет своей деятельности неоднократно совершенствовал и
видоизменял свою стратегию инвестирования, он продолжает придерживаться принципа приобретения
реальных ценностей независимо от того, в каких ценных бумагах (в акциях, облигациях, фондовых
ценностях) или организационных формах (акционерные либо частные компании) они представлены.
Некоторые конкуренты просто следят за тем, что именно он покупает, и повторяют его действия. Однако
мало копировать его действия, надо еще понять критерии выбора активов и стратегию, в рамках которой они
приобретаются. Полезно представить себе, с какой целью покупаются те или иные ценности.
Обладая редкой независимостью мышления, Баффет часто покупал акции той или иной компании
даже тогда, когда другие инвесторы выжидали или считали сделку заведомо убыточной.
В первые годы своей карьеры Баффет воспроизводил инвестиционную стратегию Грэхема, т.е.
формировал диверсифицированный портфель акций, приобретенных по заниженным против реальных
ценам.
Подыскивая подходящий объект инвестирования, Баффет обращал внимание на те ценные бумаги,
которые продавались по номинальным ценам или по ценам, рассчитанным на основе объема продаж
выпустившей их компании. Он считал показатели финансовой отчетности главным критерием выбора и стал
родоначальником основанной на них стратегии инвестирования. Чтобы застраховаться от возможных
ошибок, Баффет формировал диверсифицированный портфель ценных бумаг (акций и облигаций). Подобно
тому, как некоторые одновременно носят брючный ремень и подтяжки для подстраховки, Баффет разработал
свою собственную концепцию безопасного инвестирования, заключавшуюся в приобретении бумаг по
ценам, на определенную сумму меньшим, чем их заниженная стоимость. Например, если он считал, что
реальная цена акций какой-либо компании равна 20 долл. за единицу, то покупал их лишь после того, как
цена акции падала до 14 долл. В этом случае запас безопасности равнялся 30%. И чем большим был этот
запас, тем более удачной Баффет считал сделку.
Впоследствии он выработал собственную стратегию, однако по-прежнему использует основные
принципы своего учителя и с неизменным уважением отзывается о его научном вкладе в теорию
инвестирования. Его собственная стратегия отличается более узкой направленностью: покупке подлежат
акции первостепенных компаний с эффективным менеджментом, пусть даже и по более высокому курсу. В
большинстве случаев Грэхем продавал ценные бумаги через несколько лет после приобретения; Баффет же
инвестирует на гораздо более длительный срок, поскольку убежден в невозможности в течение нескольких
лет извлечь всю потенциальную выгоду от покупки.
Вице-президент Berkshire Hathaway Чарльз Мангер, друг и деловой партнер Баффета, научил его
оперировать контрольными пакетами крупных компаний. Помимо этого, Баффет многое позаимствовал у
менеджера компании California Money Фила Фишера, поскольку последний — один из пионеров
инвестирования в растущие компании, занимающийся в основном проблемами оценки эффективности
менеджмента и деятельности компании. В частности, Баффет позаимствовал у Фишера критерии оценки
менеджеров, управленческой политики и процедур, продуктов и услуг, предоставляемых компанией. Будучи
одним из почитателей финансового таланта Фишера, Баффет неоднократно излагал его подход и методы на
ежегодных собраниях акционеров Berkshire Hathaway. Таким образом, сочетая принципы инвестирования
Грэхема и выбор крупных растущих компаний Фишера, Баффет создал собственную оригинальную
стратегию инвестирования.
На вопрос, какое состояние он собирается завещать детям, Баффет ответил: «Детям следует оставить
столько денег, чтобы они могли делать все, что угодно, но не могли ничего не делать».
В 1995 году акции «Беркшир Хатэвей» поднялись на 46 процентов, и, благодаря этому, состояние
Уоррена Баффета возросло до 16,6 миллиарда долларов. Так что он опередил Билла Гейтса и стал самым
богатым американцем.
Простые правила инвестирования от Баффета
Успех приходит к тем, кто терпелив, хорошо знает фондовый рынок и бизнес в целом, а также
отличается высокой самодисциплиной. Кроме этого, необходимо знать восемь основных правил
инвестирования от Баффета.
1. Изложите ваш план действий в письменной форме или держите его в голове, а главное — как
можно строже придерживайтесь его на практике.
2. Проявляйте достаточную гибкость: если какие-либо обстоятельства или новая информация
значительно изменяют ситуацию, внесите изменения в свой план действий.
3. Изучите динамику объема продаж и прибыли компании. Проанализируйте источники их
получения.
4. Сосредоточьтесь на потенциальном объекте инвестирования. Тщательно проанализируйте
номенклатуру выпускаемых компанией продуктов или предоставляемых услуг, ее позиции в отрасли в целом
27
и по сравнению с ближайшими конкурентами.
5. Соберите как можно больше информации о людях, управляющих компанией.
6. Если вы нашли великолепный объект для инвестирования, не обращайте внимания на
неблагоприятные прогнозы динамики рынка или экономики в целом.
7. Не инвестируйте только для того, чтобы вложить деньги. Если подходящих объектов нет,
сохраняйте свой капитал в денежной форме. Многие слишком эмоциональные инвесторы, не найдя
идеального объекта для инвестирования, приобретают лучшее из имеющегося и впоследствии жалеют об
этом.
8. Определите для себя, в чем вы разбираетесь, а в чем — нет. Инвестируйте лишь в те компании,
бизнес которых вы знаете.
Биографическая справка
Уоррен Эдвард Баффет (Warren Edward Buffett) родился 30 августа 1930 года в американском городе
Омаха, штат Небраска. Семья была достаточно обеспеченной. Отец Эдварда Баффета - Говард Баффет был
преуспевающим биржевым маклером. Кроме Уоррена в семье было еще трое детей – сестры Баффета.
Будучи еще ребенком, Уоррен Баффет демонстрировал прекрасную память на числа, с ходу
запоминая число жителей в различных городах Америки.
Свою первую сделку Баффет совершил в возрасте шести лет, купив в магазине своего деда на
карманные деньги несколько банок кока-колы по 25 центов за штуку, он сбыл их собственным родителям по
цене 50 центов. Биржевая деятельность отца с детства интересовала будущего мультимиллиардера, и в 11 лет
он решил попробовать себя в биржевых спекуляциях. Вместе со старшей сестрой Дорис и при поддержке
отца они покупают три привилегированные акции Cities Service Preferred стоимостью 38 долларов за
каждую. Вскоре цена приобретенных акций опустилась до 27 долларов, а затем поднялась до 40 долларов.
На этой отметке Уоррен решил фиксировать прибыль, заработав за вычетом комиссионных 5 долларов.
Однако каково же было его отчаяние, когда спустя несколько дней цена акций Cities Service пробила отметку
200 долларов за штуку. На протяжении всей своей карьеры Баффет вспоминает о той своей ошибке, считая,
что так жизнь преподала ему основной принцип инвестирования – «терпение вознаграждается».
В тринадцать лет юный Баффет наповал сразил всех родственников заявлением, что если к 30 годам
не станет миллионером, то спрыгнет с крыши самого высокого здания в Омахе. Родным оставалось только
утешаться мыслью, что к этому возрасту Уоррен повзрослеет и поумнеет. Действительно Баффетт
благополучно преодолел 30-летний рубеж, заработав свой первый миллион, когда ему исполнился 31 год.
Сейчас Уоррену Баффету 77 лет, но он продолжает находить способы заработать дополнительные
миллиарды. С 2002 года он впервые начал инвестировать средства в иностранную валюту, хотя до этого
неоднократно заявлял, что не верит в возможность заработать деньги, делая ставки против США. Сейчас
общественность волнует вопрос, кто будет управлять инвестиционной компанией Баффета после его смерти.
Преемника он до сих пор не назвал. Правда, своим наследством Баффет уже распорядился. Своей семье он
оставляет 1% всего состояния, остальная сумма отойдет в учрежденный им благотворительный фонд.
Богл Джек – управленец инвестиционной сферы, основатель взаимных фондов
Джек Богл — один из самых ярких управленцев инвестиционной сферы в отрасли взаимных
фондов. Его идеи и принципы оказали значительное влияние на ее развитие. В его управленческих
технологиях нашли отражение борьба и развитие управленческих идей второй половины XX века. В
инвестиционной сфере он стал человеком-легендой, управленцем-легендой.
Когда Богл после окончания Принстонского университета в 1951 году поступил на работу в
компанию «Веллингтон», вся отрасль взаимных фондов насчитывала всего 1 млн счетов акционеров и 3
млрд долл. активов. Сегодня компания приобрела помимо финансового исключительно важное социальное
значение, поскольку одним из направлений ее деятельности стали пенсионные фонды.
Главной целью Джека Богла была прибыль, на первое место он ставил интересы инвесторов,
акционеров и вкладчиков. Его с полным основанием можно назвать «совестью» отрасли взаимных фондов.
Джек Богл был законченным трудоголиком, работая по 15—16 часов в сутки, выдерживая жестокую
борьбу с бывшими единомышленниками за право утвердить свои принципы управления компанией,
реализуя свою линию ее развития, да и всей бурно развивающейся инвестиционной сферы.
В декабре 1949 года восемнадцатилетний Джек натолкнулся на статью о крупнейшем взаимном
фонде США. Взаимные фонды были сравнительно новой отраслью, все активы которой составляли на тот
момент не более 1% сбережений американских семей. Журнал Fortune, назвавший еще только
формирующуюся отрасль «мелочью», в то же время предрекал ей большое будущее.
Два последних курса университета Джек Богл работал над увлекшей его темой, стараясь проникнуть
в суть новой области финансовой деятельности, осознавая, что он, возможно, первым ее исследует. Он
28
формировал свой собственный взгляд на роль и место взаимных фондов, где концентрировался
незначительный пока еще инвестиционный капитал, пытаясь определить основные направления развития
отрасли.
Продумывая пути развития новой отрасли, Джек Богл сформулировал, по существу, ее философию.
Проведенные им исследования показали, что положение взаимных фондов представляет собой прекрасный
трамплин для гигантского прыжка. Он верно определил, что новая отрасль позволяет, с одной стороны,
содействовать росту экономики, а с другой — предоставляет возможность частным инвесторам и компаниям
участвовать в этом росте.
Уже в дипломной работе им были сформулированы идеи, которые в дальнейшем будут воплощены в
руководимой им компании. В их числе были принципы, которых будет придерживаться Джек Богл в своей
последующей деятельности:
— эффективно и честно обслуживать инвесторов;
— быть изобретательным в развитии новых фондов и открытии институциональных рынков;
— сокращать злоупотребление рекламными трюками;
— концентрироваться на издержках как решающем факторе при выборе объекта инвестирования.
Его дипломную работу заметили два старших менеджера одной из крупнейших в то время компаний
— компании «Веллингтон» и обратили на него внимание возглавлявшего компанию с конца 20-х годов
Уолтера Моргана. Это определило дальнейший жизненный путь Джека Богла. На протяжении долгих лет
совместной деятельности Морган всячески поддерживал молодого бизнесмена, сделав его впоследствии
своим преемником.
Уже начало деятельности Джека Богла свидетельствовало о высоком индексе его управленческой
мысли, об умении глубоко анализировать складывающиеся ситуации, верно определять стратегические пути
развития компании, помогая ей наращивать потенциал. Богл сразу проявил не только блестящие
профессиональные данные, но и черты лидера, умеющего увлечь за собой других, влиять на других.
Стремление быть лидером было у Богла врожденным. Даже подрабатывая во время учебы
официантом, он возглавил группу работавших вместе с ним студентов. Перед тем как поступить в Принстон,
он с отличием закончил престижное учебное заведение — Академию Блэр. Когда ему не хватило баллов,
чтобы стать первым учеником выпуска и он оказался вторым, он воспринял это как болезненное поражение.
Он всегда считал, что прийти вторым — значит проиграть.
Боглу много приходилось работать с общественностью, выступая перед торговыми представителями
и демонстрируя им преимущества взаимных фондов в инвестиционном процессе.
Уже в 1955 году, т.е. после четырех лет работы, Морган делает его своим заместителем, и
последующие семь лет Богл изучает тонкости бизнеса и управления им, решая все более сложные и
ответственные задачи, которые перед ним ставят.
Богл достаточно быстро понял, что необходимо иметь несколько фондов различного назначения,
потому что этого требовали интересы сохранения и укрепления позиций компании в сложной, неустойчивой
экономической обстановке.
В то же время команда Моргана остерегалась роста расходов при создании новых фондов, к тому же
сказывалось отсутствие необходимого опыта, поэтому лишь в 1958 году, видя, что компании, проводившие
традиционную политику, все больше теряют свою привлекательность в глазах инвестора, и осознавая
справедливость и перспективность предложений своего заместителя, Морган дает добро на открытие
второго фонда — фонда акций, переименованного впоследствии в «Виндзор фонд».
Создание нового фонда оправдало себя полностью. С первого же дня его деятельность признается
успешной. В новом фонде Богл занял первую самостоятельную управленческую должность его секретаря.
Он пошел на риск и выиграл.
В 60-х годах положение на рынке инвестиций становилось все более сложным. Увереннее начинали
чувствовать себя взаимные фонды, проводившие агрессивную политику, шедшие на более значительные
риски. Повышалась роль управляющих консалтинговых компаний, занимавшихся управлением и
размещением инвестиционного капитала взаимных фондов.
Несмотря на то, что активы компании превысили двухмиллиардный порог, ее общая доля на рынке
взаимных фондов падала. Если в 1955 году она составляла 30%, то в 1964 году — уже только 20%. Открытие
второго фонда компании дало положительный результат, но этого было явно недостаточно. Требовалось
радикальное изменение сложившегося положения. Значит, требовались принципиально новые решения.
Джек Богл, анализируя сложившееся на рынке взаимных фондов положение и видя возрастающую
роль управляющих консалтинговых компаний, занимавшихся портфельными инвестициями, пришел к
выводу о необходимости слияния компании «Веллингтон» с одной из таких компаний. После ряда
повышений в должности он становится исполнительным вице-президентом. Новое положение позволяет ему
более уверенно реализовывать новые идеи развития компании. В его поле зрения попадает имеющая
высокие экономические показатели деятельности и в то же время недостаточно известная широкому кругу
инвесторов консалтинговая фирма TPD&L.
29
Несмотря на высокую эффективность при управлении взаимными фондами, фирма TPD&L была
сравнительно небольшой и не располагала надежной системой распределения средств. Союз с ней мог, по
мнению Богла, оказаться взаимно полезным. По его замыслу в результате такого слияния в отрасли
взаимных фондов возникла бы новая, могущественная сила. И он начал готовить слияние компаний.
В результате достигнутых договоренностей о слиянии партнеры из TPD&L получали 40% акций
новой компании (каждый из четырех партнеров по 10%), а Богл — 28%. Богл, согласно договоренностям,
становился президентом и главой администрации новой компании.
Начав работу над совершенствованием структуры организации, он формулирует основные этапы
освобождения фондов от влияния управляющей компании, в которой доминирующую роль играли его
противники. Вот эти этапы:
1. Сохранение существующих отношений с управляющей компанией (резкий разрыв не нужен, да и
невозможен).
2. Отделение управляющей компании от взаимных фондов (первый шаг на пути к
самостоятельности фондов).
3. Поиски взаимными фондами новых специалистов по размещению акций — основной функции,
осуществляемой фондами (закрепление независимости от управляющей компании).
4. Переход к самостоятельному управлению посредством приобретения управляющей компании.
Джек Богл имел возможность открыть собственный бизнес или перейти в другую компанию, ведь он
уже был достаточно известен в отрасли и имел репутацию первоклассного профессионала. Но это означало
бы уступить поле боя противнику. А это не в его правилах. Да и стартовая площадка для реализации его идей
в компании «Веллингтон» была более подходящей.
Работа Богла встречала ожесточенное противодействие со стороны его противников, поскольку
непосредственно затрагивала их интересы. Положение усугублялось тем, что сотрудники компании,
оказавшиеся между двух огней, должны были лавировать, чтобы уцелеть в борьбе ее руководства. Один из
сотрудников, заместитель Богла в то время, писал: «Эти
простые служащие, сидели внизу и выпивали, пока продолжалась схватка».
В этой обстановке Богл находил в себе силы регулярно готовить 50-страничные доклады, приводя в
них аргументы, которые его противникам из управляющей компании трудно было опровергнуть. Основным
принципом, который он отстаивал, был принцип независимости фондов от управляющей компании, что
соответствовало интересам акционеров.
На встрече директоров фондов Богл представил проект будущей структуры группы инвестиционных
компаний «Веллингтон». Сохранение существующего положения объявлялось невозможным и предлагались
три альтернативных варианта дальнейшего развития компании:
1. Фонды будут самостоятельно осуществлять административные функции, a Wellington Ma nagement
Company продолжит управлять инвестициями и размещением вкладов акционеров.
2. Фонды перейдут к самостоятельному административному управлению и размещению акций, a
Wellington Management Company будет осуществлять лишь управление инвестициями.
3. Фонды возьмут на себя все управленческие функции Wellington Management Company.
Пять месяцев директора фондов анализировали и оценивали предложенные Боглом альтернативные
варианты развития компании. Заметим, что события, в том числе обсуждение будущей структуры компании,
постепенно начинали развиваться по сценарию, разработанному Боглом. Это уже было важным шагом ни
пути к достижению успеха.
Джек Богл, поставивший перед собой цель обеспечить реализацию принципиально новых законов
функционирования корпорации «Вангард» с последующим их распространением на свою отрасль взаимных
фондов, прекрасно понимал, что достижение этой цели возможно лишь при условии обладания
необходимыми управленческими ресурсами. И в первую очередь это относилось к тем управленцам, с чьей
помощью он планировал добиться реализации поставленных целей, кто вместе с ним должен был затратить
собственное время, энергию и связать с реализацией этих целей собственные цели и планы. Ему необходимо
было сформировать команду управленцев, способных успешно решать непростые задачи, связанные с
коренным преобразованием работы корпорации.
Джек Богл формировал команду преимущественно из молодых специалистов, пришедших в
корпорацию буквально со студенческой скамьи. Их характеры можно было «видоизменять», развивая в них
привязанность и к корпорации, и к себе лично. Он придавал большое значение их умению самостоятельно
мыслить, не соглашаться с его точкой зрения, но для подхалимов вход был воспрещен.
Начиная с 80-х годов в течение 15 лет, как в свое время предвидел и предсказывал Джек Богл,
отрасль взаимных фондов переживала стремительный подъем. Активы отрасли возросли с 95 млрд долл. до
2,5 трлн, при этом ежегодный прирост составил 24%.
Взлет корпорации «Вангард» по многим показателям роста лидера стремительно развивающейся
отрасли стал еще более впечатляющим. Ее активы выросли с 2,4 млрд долл. в начале 80-х до 155 млрд в
июне 1995 года, а ежегодный прирост составил 31%.
ребята... вцепились друг другу в горло... а мы,
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]