Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Богатейшие люди всех времен и народов
.pdf
необходимо. Если Вы любите свою работу, то изо дня в день будете стараться делать ее как можно лучше, и
уже вскоре все Ваше окружение «заразится» Вашей страстью, как лихорадкой.
Правило 2: Делитесь своими прибылями с сотрудниками и обращайтесь с ними, как с партнерами. В
ответ и они станут относиться к Вам точно так же, и вместе вы достигнете таких высот, о каких даже и не
мечтали. Пусть Ваше дело останется корпорацией, пусть весь контроль над ним остается в Ваших руках,
если вам так нравится, однако ведите себя как руководитель - служащий в товариществе. Поощряйте своих
работников, если они проявляют стремление иметь долю в Вашей компании. Предлагайте им ее акции со
скидкой и дарите им акции при выходе на пенсию. Это - один из лучших поступков, которые мы когда-либо
совершали.
Правило 3: Стимулируйте своих работников. Денег и долевого участия в компании недостаточно.
Постоянно, день за днем, обдумывайте новые и более интересные методы стимулирования своих
сотрудников и поддержания соревновательного духа в коллективе. Устанавливайте труднодостижимые цели,
поощряйте конкуренцию и ведите счет. Заключайте пари с очень высокими выигрышами. При первых же
признаках застоя и отсутствия интереса, займитесь кадровыми перестановками: пусть Ваши управленцы
меняются друг с другом должностями, чтобы все время оставаться в состоянии боевой готовности. Держите
всех в неведении насчет того, какой еще фокус Вы выкинете. Не допускайте, чтобы Ваше поведение было
слишком предсказуемым.
Правило 4: Делитесь любой доступной Вам информацией со своими сотрудниками. Чем больше они
знают, тем больше понимают. Чем больше они понимают, тем больше будут заинтересованы. А раз уж они
заинтересовались, их ничто не остановит. Если Вы не доверяете своим сотрудникам информацию о
состоянии дел, они поймут, что на самом деле Вы не считаете их своими партнерами. Информация - это
сила, и выгода, которую Вы получите, вооружив ею своих сотрудников, намного превосходит опасность
того, что Ваша информация станет достоянием конкурентов.
Правило 5: Высоко цените все, что Ваши сотрудники делают ради Вашего дела. Высокими
заработками и скидками на акции покупается один вид лояльности. Однако все мы любим, когда нам
говорят, насколько кто-то ценит то, что мы для него делаем. Мы любим слышать такое часто, а особенно
тогда, когда мы сделали какое-нибудь дело, которым действительно гордимся. Ничто не заменит нескольких
продуманных, искренних слов похвалы, произнесенных вовремя. Они обойдутся вам даром, а стоят целое
состояние.
Правило 6: Отмечайте свои успехи. Умейте посмеяться над своими ошибками. Не принимайте себя
слишком всерьез. Будьте раскованнее, и все вокруг Вас тоже вздохнут свободно. Веселитесь. Всегда
проявляйте энтузиазм. Когда ничего не удается, переоденьтесь в маскарадный костюм и спойте дурацкую
песенку. И пусть все подхватят ее мотивчик. Хюлу на Уолл-стрит танцевать не надо: это уже было.
Придумайте собственный номер. Все, о чем я сказал, имеет гораздо большее значение и намного смешнее,
чем Вам это может показаться: все это помогает дурачить конкуренцию. «С чего бы это нам воспринимать
всерьез этих придурков из «Уол-Марта»?
Правило 7: Прислушивайтесь ко всем, кто работает в Вашей компании. И придумайте, как
расположить их к беседе. Люди, работающие на переднем крае, те, кто общается и говорит напрямую с
Вашими клиентами, - вот кто действительно знает, как там обстоят дела. Вам лучше знать то, о чем известно
им. Только так Вы сможете добиться качества во всем. Чтобы облечь ответственностью рядовых
сотрудников своей организации, чтобы добиться бурной работы творческой мысли среди всех, кто там
работает, Вы ДОЛЖНЫ прислушиваться к тому, что пытаются сказать Вам Ваши подчиненные.
Правило 8: Опережайте ожидания своих клиентов. Если Вы станете поступать именно так, то они
вернутся к Вам снова и снова. Дайте им то, чего они хотят, и еще чуть-чуть сверх того. Пусть они знают, как
высоко Вы их цените. Учитесь на всех своих ошибках и не ищите отговорки, а извиняйтесь. Ручайтесь за
все, что делаете. Самые важные слова, которые мне когда-либо довелось написать, были на вывеске самого
первого магазина «Уол-Март»: «Мы гарантируем удовлетворение всех Ваших претензий». Они все еще там,
и именно они столь существенно изменили всю суть дела.
Правило 9: Следите за своими расходами больше, чем за своими конкурентами. Именно в этой
сфере Вы всегда сможете выгодно отличиться от них. В течение двадцати пяти лет работы, задолго до того,
как «Уол -Март» стал известен в качестве крупнейшей в нашей стране розничной торговой сети, мы
занимали первое место в отрасли по самому низкому соотношению объема расходов к объему продаж. Вы
можете наделать множество различных ошибок, но если работаете без убытков, то сможете перекрыть
последствия своих ошибок. Или же Вы можете быть гением, но все же разориться, если неоправданно
расходуете свои средства.
Правило 10: Плывите против течения. Найдите свой собственный путь. Не обращайте внимания на
избитые истины. Если все остальные делают что-то на один манер, это для Вас отличная возможность найти
собственную «экологическую нишу», избрав прямо противоположное направление. Однако будьте готовы к
тому, что очень многие станут одергивать Вас, говоря, что Вы не туда идете. Мне кажется, что за все эти
годы мне чаще всего приходилось слышать вот что: «В городе с населением менее 50 000 человек
161
дисконтному магазину долго не продержаться».
Все эти правила - самые обыкновенные, некоторые из них звучат даже слишком упрощенно. Труднее
всего постоянно изыскивать пути их выполнения. Нельзя просто продолжать делать то, что оказалось
удачным в какой-то один момент, так как все, что Вас окружает, постоянно меняется. Чтобы добиться успеха,
Вам следует опережать эти перемены».
А еще Сэм Уолтон любил повторять своим подчиненным такую фразу: «Есть один босс —
покупатель. Он может сместить любого в компании: от директора до грузчика тем, что просто потратит
деньги в другом месте».
Радушие и благожелательность Сэма Уолтона к людям не была показной или искусственной, а самой
что ни на есть искренней. Уолтон активно занимался благотворительной деятельностью, но никогда этого не
афишировал. Проведя всю жизнь в маленьких провинциальных городках, он был хорошо знаком с их
проблемами. Поэтому, открывая в очередном населенном пункте новый магазин, Уолтон давал своим
подчиненным задание узнавать адреса местных благотворительных фондов, для того, чтобы потом делать
взносы. Кроме того, Сэм Уолтон ввел правило, согласно которому каждый вновь открывшийся магазин
устанавливал стипендии для учащихся местных колледжей, а также регулярно устраивал благотворительные
распродажи. Уолтон жертвовал деньги больницам, церквям, библиотекам, театрам, зоопаркам, пожарным
частям. Он учредил специальную премию для мэров маленьких городов - American Hometown Leadership
Award. Эту награду получают те главы провинциальных муниципалитетов, которые воплощают в жизнь
полезные долгосрочные проекты на подконтрольных им территориях.
Бизнес величайшего торговца мира Сэма Уолтона процветает до сих пор. Сегодня в его сети более
четырех тысяч супермаркетов, расположенных в разных уголках земли, ассортимент которых насчитывает
до семидесяти тысяч наименований товаров, а общий объем продаж составляет свыше 200 миллиардов
долларов в год. Здесь и текстильная продукция, и электроника, и детские игрушки, обувь, лекарства и многое
другое. Вся империя «Wal-Mart» обслуживает до ста миллионов покупателей в неделю. По мнению средств
массовой информации «Wal-Mart» является наиболее уважаемой компанией мира, символом которой стала
доброжелательная улыбка веселого человека.
Биографическая справка
Великий торговец мира Сэма Уолтона родился в 1918 году в небольшом городке Кингфишере, в
штате Оклахома. О детстве знаменитого миллиардера практически ничего не известно, а сам Уолтон не
любил воспоминать те годы. Известно, что его родители часто бранились и вообще плохо уживались друг с
другом. Поэтому Сэм постигал житейскую мудрость вне родного дома. Он проводил время либо на
стадионе, либо в отряде скаутов. С самого детства он хорошенько запомнил две истины: первая - достичь
чего-то в жизни можно только упорством, и вторая - помогает при этом улыбка.
В начале 1940-х годов Уолтон окончил университет штата Миссури, получив степень бакалавра
бизнеса. Свою трудовую деятельность он начал в фирме «Claremore». Здесь он встретил будущую жену Элен
Робсон. Они поженились в 1943 году.
Во время Второй мировой войны Уолтон служил интендантом в авиачасти. После войны он
вернулся домой и в 1945 году открыл собственное дело.
В августе 1962 года на окраине городка Роджерс в штате Арканзас появился первый магазин Wal-
Mart, который положил начало целой сети розничной торговли.
В 1985 году Уолтона объявлен самым богатым американцем, его личное состояние насчитывало 9
миллиардов долларов.
В 1992 году Сэм Уолтон опубликовал автобиографические мемуары «Made in America: My Story»
(«Сделано в Америке: моя история»).
В марте 1992 года Сэм Уолтон был награжден медалью Свободы, и в этом же году он скончался.
Его состояние унаследовали его жена и пятеро детей: сыновья Джим, Джон, Робсон и дочери Хелен
и Эллис.
Уэлч Джек - американский предприниматель
Джек Уэлч – один из наиболее известных бизнес-лидеров США конца XX века.
Использованные им эффективные технологии управления одной из крупнейших и известнейших
компаний — «Дженерал электрик» позволили ей выйти на первое место в мире по рыночной стоимости. Под
управлением Джека Уэлча «Дженерал электрик» стала самой успешной компанией США, а он — самым
авторитетным в стране бизнес-лидером.
Он возглавил «Дженерал электрик» в период, который можно охарактеризовать емким термином
«интеграция» или «глобализация мировой экономики», когда рынки сбыта стали доступными для многих
иностранных компаний, что сделало конкурентную борьбу еще более ожесточенной. Все большую долю на
162
рынках сбыта стали завоевывать высокотехнологичные производства, повысились требования к качеству
продукции, выросла производительность труда.
В апреле 1981 года сорокапятилетний Джек Уэлч стал восьмым и самым молодым в истории
«Дженерал электрик» председателем совета директоров и президентом корпорации. В его руках оказались
сосредоточены все основные рычаги управления гигантской компанией с многомиллиардным оборотом и
412 тыс. служащих.
Джек Уэлч, принявший в апреле 1981 года управление «Дженерал электрик», понимал, что
основным в управленческих технологиях становятся разработка и своевременная корректировка стратегии
компании в соответствии с изменившимися реалиями, быстрое и адекватное реагирование на происходящие
изменения. Именно это основа удач или неудач в деятельности компании.
Одной из сильных сторон Джека Уэлча было умение трезво оценивать сложившуюся
управленческую ситуацию, или, как он это называл, «смотреть правде в глаза и не дрейфить». Причем
видеть ситуацию надо такой, какой она является на самом деле, а не такой, какой ее хотелось бы видеть. Он
говорил: «Вы должны объективно и честно оценить ситуацию, включая людей, условия, продукцию и т.п., а
затем перейти к немедленным и решительным действиям, вытекающим из вашего понимания реальности».
Понимая громоздкость и неповоротливость переусложненной системы стратегического
планирования, существовавшей в компании на момент его прихода к управлению, Джек Уэлч делает
исключительно важный вывод. В условиях быстро изменяющихся реалий не имеет смысла разрабатывать
стратегию развития компании на десятилетие, как бы это ни тешило самолюбие бизнес-лидера, главное —
наметить центральную идею, которая «станет знаменем компании в 80-е годы и объединит наши частные
планы и стратегии». Вместо детальной проработки стратегии — простая общая концепция!
Такой взгляд в корне меняет технологию управления компанией, изменяет назначение и роль
существовавшей в ней системы управления.
Реальным следствием нового управленческого подхода Джека Уэлча стал его первый
организационный шаг, закладывавший основы будущего преобразования системы управления «Дженерал
электрик». Он начал с того, что устранил верхний иерархический уровень системы управления компанией и
получил доступ к непосредственному управлению производственными отраслями «Дженерал электрик».
Чтобы сделать компанию такой, какой ему хотелось ее видеть, Джек Уэлч наметил два направления
ее преобразований. Первое — совершенствование системы управления компанией, для чего необходимо
было сначала удалить лишние звенья в управленческих цепочках, сделать систему управления более
компактной и мобильной, чтобы можно было принимать быстрые решения в самых сложных ситуациях.
Второе направление — сокращение ненужных производств и увольнение работников, которые оказались
излишними и не вписывались в те необходимые преобразования, которые требовались для эффективного
функционирования компании. Оба направления требовали ликвидации целых структурных подразделений,
увольнения большого числа работников, как управленцев, так и рабочих.
К процедуре сокращения управленческого персонала Уэлч подходил более осмотрительно, оценивая
потенциальные возможности каждого работника. Все менеджеры компании были разбиты на 4 типа:
1. Справляющиеся со своими обязанностями и разделяющие новые ценности компании.
2. Не справляющиеся со своими обязанностями и не принимающие новые ценности компании.
3. Разделяющие новые ценности, но не справляющиеся со своими обязанностями.
4. Справляющиеся со своими обязанностями, но не принимающие новые ценности компании.
Если с первыми двумя типами менеджеров все было ясно, то с двумя последними дело обстояло
сложнее. Если менеджерам 3-го типа пытались помочь, обучая их и ставя на новые участки, где они могли
бы действовать более успешно, то с менеджерами 4-го типа чаще всего приходилось расставаться.
В результате проведенных Джеком Уэлчем преобразований компания избавилась от многих
оказавшихся бесперспективными производств и от большого числа работников разного иерархического
уровня и профессиональной ориентации. Число сотрудников, работавших в компании, сократилось с 412
тыс. до 222 тыс.
Но зато компания обрела гибкость и мобильность в управлении, ее производства повысили
прибыльность.
Джек Уэлч отчетливо видел, что успех и значительные дивиденды в конкурентной борьбе достаются
тому, кто оказывается первым, он и становится победителем. Именно его продукция реализуется в первую
очередь. Остальные довольствуются остатками. И доходность производств победителя намного выше
доходности производств тех, кто следует за ним на некотором отдалении.
Именно это понимание очевидной сути законов рыночной борьбы стало для Уэлча основой
формирования одной из главных его стратегических целей: каждое производство компании должно в своей
рыночной нише стать первым, в крайнем случае вторым. Джек Уэлч считал, что в ситуации замедленного
экономического роста, в которой оказалась промышленность страны, победителями «станут те, кто все
время ищет возможности вложить средства в более эффективные производства. Бизнес-стратегия Уэлча
приобретала все более четкие очертания.
163
В бизнес-империю, которую он возглавил, входило 350 предприятий, объединенных в 43
стратегические группы. Естественно, их позиции в своих рыночных нишах были далеко не одинаковыми.
Наблюдая за жизненным циклом крупнейших компаний, входивших в Fortune 500 (лидеров бизнеса США),
он увидел впоследствии, что половина из них либо лопнули, либо скатились на дно. А причиной этого было
нежелание или неумение вести ожесточенную борьбу за лидерство. Именно это понимание жестоких реалий
бизнеса и позволило ему сформулировать свою бизнес-стратегию для «Дженерал электрик». Альтернативы
принятой им бизнес-стратегии в условиях обостряющейся конкурентной борьбы Джек Уэлч не видел.
Джек Уэлч понимал, что добиться высокой производительности труда без включения в этот процесс
основной массы работников, а по существу всего коллектива компании невозможно. Он очень ценил
творческие способности каждого работника, включая стоящего у станка или у конвейера рабочего, и считал,
что успех возможен, только когда каждый будет кровно заинтересован в успехе компании, в высоком
качестве и конкурентоспособности производимой продукции. Однако после волны сокращений
ожидавшегося ощутимого прироста производительности труда не произошло. Кроме того, «шоковая
терапия» реформ отрицательно сказалась на моральном духе и инициативности многих работников
компании, сковывая их творческий подход к трудовому процессу.
Перед Джеком Уэлчем в полный рост стала задача изменения внутреннего климата компании,
завоевания доверия работников, начиная с уровня непосредственных исполнителей, и включения их, а самое
важное — их творческих возможностей и инициативы в процесс поиска путей повышения
производительности труда, от которой во многом зависело будущее компании. Активное полномасштабное
включение практически каждого работника «Дженерал электрик» в поиск путей усовершенствования
производственного процесса после отказа Джека Уэлча от кадровой политики пожизненного найма и
прошедшей волны сокращений оказалось далеко не простой задачей. С одной стороны, ему предстояло
вернуть доверие работников компании, а с другой — создать благоприятные условия для раскрепощения их
творческой инициативы.
Завоевание доверия работников компании стало одной из основных целей новой кадровой политики
Джека Уэлча. Им было предоставлено право самостоятельно решать текущие проблемы. Это означало, по
существу, что часть полномочий менеджеров компании передавалась непосредственным исполнителям.
Была сделана ставка на то, что каждому нравится чувствовать себя на предприятии нужным. Другим
важным фактором стало введение практики открытого совместного обсуждения возникающих
производственных проблем работниками и их начальниками на регулярно устраиваемых встречах. И удалось
добиться перелома.
Ставшая намного эффективной система управления компанией сыграла значительную роль в том,
что «Дженерал электрик» в 90-х годах XX века стала лидером американской экономики.
Биографическая справка
Джек Уэлч родился в Пибоди, штат Массачусетс 19ноября 1935 года. Джек был единственным
ребенком в семье, его отец работал проводником на железной дороге и мать одна воспитывала сына.
После окончания средней школы Джек поступил в Университет Массачусетса в Амхерсте, потому
что в нем была небольшая плата за обучение, всего 50 $ в семестр. В университете он был одним из лучших
студентов. В 1957 году он поступает в Университет Иллинойса в городе Шампейн и получает степень
доктора философии.
В 1960 году он устраивается на работу в отделение пластмасс в находящуюся рядом с домом
компанию General Electric.
Усовершенствовав диагностическое медицинское оборудование, Джек достигает в отделении
пластмасс огромных успехов и в июне 1968 года занимает пост главного менеджера 23-миллионного
пластикового бизнеса фирмы.
Через пять лет, в 1973 году Джек Уэлч становится руководителем всего химического и
металлургического направления General Electric (с оборотом в 2 млрд. долларов, штатом в 46 тыс. рабочих и
44 заводами в восьми странах), а в 1981 году занял пост главного администратора и председателя
корпорации.
Осенью 2001 года Джек Уэлч ушел на заслуженный отдых с большими почестями и привилегиями.
Ф
Феррари Энцо - основатель автомобильной корпорации
Знаменитый создатель автомобилей, названых его именем, Энцо Феррари не был конструктором в
полном смысле этого слова. Его оппоненты утверждали, что Энцо даже диплом об общем среднем
образовании получил с большим трудом. Не исключено, что это правда. Одно бесспорно, что его жизнь была
164
полностью конструированию автомобилей. Несомненно, Феррари обладал особым даром привлекать к себе
на работу лучших конструкторов и гонщиков.
Мечты, определившие в дальнейшем всю жизнь Энцо, впервые появились в 1908 году, тогда в
возрасте десяти лет он впервые увидел в Болонье автогонки – «Болонское кольцо». Именно тогда совсем
юный Феррари заболел гоночными автомобилями. Для того чтобы попасть на очередные автогонки он готов
был прошагать пешком по бездорожью много километров. Однако для превращения мечты в реальность
пришлось преодолеть множество препятствий.
В 1915 году Италия вступила на стороне Антанты в первую мировою войну, и молодой человек был
призван в армию. Непосредственного участия в боевых действиях ему не принимать участие не пришлось –
в армии он служил вначале токарем, а затем кузнецом в горной артиллерии. Однако тяжелых испытаний не
миновал – Феррари тяжело заболел, длительное время находился буквально между жизнью и смертью, а по
выздоровлению был признан негодным к военной службе. К тому же за время службы в армии он потерял
двух близких ему людей – отца и старшего брата – фронтового журналиста, скоротечно умерших от
болезней.
Уволившись в 1918 году из армии, Феррари немедленно приступает к реализации своей детской
мечты – он едет в Турин, наниматься на работу на уже тогда знаменитый автомобильный завод ФИАТ.
Однако молодые ветераны без нужного образования и специальности там были не нужны. Об этом прямо в
лицо Феррари так и сказал главный инженер завода. После этого резкого отказа юноша даже разрыдался, как
уверял впоследствии сам Феррари – впервые в жизни. Но упрямый парень не спешил ставить крест на своей
детской мечте. Он устраивается на работу водителем и механиком в мелкую автомобильную фирму,
занимающуюся переделкой легковых автомобилей в грузовой транспорт, а вскоре переходит на работу
водителем – испытателем в фирму «Конструционе Меканиче Национали».
В 1919 году он принял участие в первых в своей жизни автогонках, и занял девятое место. Скоро как
автогонщик Феррари получил известность и в 1920 году был приглашен выступать за гоночную команду
«Альфа-Ромео». В том же году он занял второе место в престижных гонках «Тарга Флорио».
В 1923 году на болиде Энцо Феррари появился ставший всемирно известным символ – поднявшийся
на дыбы черный конь на ярко-желтом фоне. Этот символ был эмблемой известного итальянского летчика –
аса графа Баррака, погибшего в бою в первой мировой войне. Феррари это сделал по просьбе матери
погибшего пилота, чтобы сохранить память о нем.
Другой символ «Феррари» - красный цвет автомобиля - появился уже в послевоенные годы, когда
машины этой марки стали фаворитами автогонок. Красный цвет издавна был национальным цветом
автоспорта Италии и перешел к лидеру как переходящий кубок.
В 1929 году Энцо организовал свою собственную гоночную команду «Скудерия Феррари» (конюшня
Феррари). Команда модернизировала гоночные автомашины фирмы «Альфа-Ромео» и выступала на них. В
те времена спортивные и серийные машины еще не имели кардинальных различий, поэтому Феррари
попутно успешно торговал усовершенствованными автомобилями, индивидуально подгоняя их под
требования богатых клиентов. На тот момент руководство фирмы «Альфа-Ромео» пока не догадывалось, что
взращивает будущего опасного конкурента.
Дела у Феррари быстро шли в гору. Не в последнюю очередь это было связано с талантливым
конструктором Виторио Яно, которого Энцо переманил у ФИАТа. Удивительно, как замкнутый, вечно
угрюмый и неразговорчивый Феррари исхитрялся на протяжении всей своей жизни привлекать себе в
помощники одаренных людей. Именно Яно чуть позже создал знаменитую гоночную «Альфа-Ромео Р2»
получившую всеевропейскую славу. А пока Феррари упорно шел к цели – производить свои собственные
автомобили.
Он выступал в автогонках до 1932 года, одержав 13 побед в 47 прошедших с его участием
соревнованиях. Однако Феррари все это время мечтал строить самые быстрые и лучшие автомашины. В
1940 году он организовал наконец в Маранелло, в пятнадцати километрах от Модены, свою собственную
фирму – «Auto-Aviа Costruzioni Ferrari». Тогда же Феррари создает свой первый полностью оригинальный
гоночный автомобиль «Типо-815».
Сразу после Второй мировой войны к Феррари из «Альфа-Ромео» перешел Джокино Коломбо - один
из самых выдающихся инженеров – автомобилистов той эпохи. Почти одновременно с окончанием войны, в
1947 году закончился срок обязательств Феррари перед компанией «Альфа Ромео», и он, наконец, смог
выпускать свои автомобили под собственным, сейчас таким знаменитым, именем.
Феррари не гнался за количеством - все автомобили изготавливались только небольшими партиями
и только исключительно ручной сборкой. Несмотря на послевоенное трудное время никаких упрощений не
делалось. Все выпущенные модели могли развивать очень высокую скорость и отличались красотой дизайна.
К концу 1953 года Энцо Феррари выпустил всего около 200 своих эксклюзивных автомобилей в - дорожном
варианте и около 250 - в гоночном.
Создавая свои дорожные автомобили, Феррари обращался к самым различным дизайнерским
компаниям, что делало даже одинаковые модели непохожими друг на друга. Разработкой кузовов занимались
165
специальные ателье. По прежнему продолжали изготовляться гоночные автомобили класса «люкс». Причем,
если в большинстве других автокомпаниях гоночные автомобили изготовляли путем переделки серийных
моделей, то Феррари поступал с точностью наоборот. Уже первая модель - «Ferrari 125» была с мощным 12цилиндровым двигателем, что придавало обыкновенному серийному автомобилю свойства гоночного.
Успех пришел быстро – уже в 1947 году машина Феррари выиграла Гран-при на автогонках в
Турине. Как рассказывал сам Энцо, после этого он вновь пришел на ту самую лавку в городском парке, где
он плакал первый раз в жизни после неудачной попытке устроиться на работу в ФИАТ и разрыдался вновь –
уже от счастья. Затем в 1949 году «Феррари» побеждает в 24-часовых кольцевых гонках в Ле-Мане.
Далее знаменитый в те годы автогонщик Альберто Аскари на машинах марки «Ferrari» в 1952-1953
годах стал двукратным чемпионом мира, одержав победу в большинстве гонок Формулы-1С. В 1956 году его
успех повторяет Хуан Мануэль Фанхио. К настоящему времени пилоты болидов «Феррари» побеждали в
чемпионатах мира «Формулы-1» девять раз.
Энцо Феррари сразу сделал ставку на богатых клиентов. Если, скажем автомобили «Роллс-ройса» -
это очень дорогостоящий и роскошный, но все-таки поточный товар, то модели «Феррари» изготовляются
всего лишь в нескольких десятках экземпляров, причем и среди них одинаковых нет.
Феррари соединил роскошь представительского автомобиля с мощью спортивного и умножил их
удвоенную красоту на недосягаемость даже для всемирных знаменитостей. Собирают эти автомобили
персонально для конкретного заказчика, причем преимущество отдается старым, надежным, проверенным
клиентам. Желательно тем, кто уже приобретал «Феррари». Фирма сама выбирает себе клиентов также
придирчиво, как опытный автомобилист выбирает себе машину в автосалоне. Список клиентов впечатляет.
Среди звезд искусства – это Роберто Росселлини, Марчелло Мастроянни, Моника Вити, Ингрид Бергман,
Франсуаза Саган,Герберт фон Кароян. Среди коронованных особ - шахиншах Ирана, король Бельгии
Леопольд III, принцесса Савойская Мария Габриэла, принц Нидерландов Бернард.
Просто миллиардеры или диктаторы заказать «Феррари» не могли. Неудивительно, что
суперпрестижный «Феррари», становился предметом спекуляций, причем чистая прибыль спекулянтов
достигала миллиона долларов за машину! Вообще-то говорили, что единственный человек, который
выкидывает разбитые или не подлежащие ремонту «Феррари» на свалку – это сам Феррари.
Энцо если не обожествлял, то очеловечивал создаваемые им машины. Он относился к ним как к
любимым детям, даже автогонки смотрел на всякий случай только по телевизору, чтобы лично не
присутствовать при аварии своих любимых созданий. При этом он был беспощаден к тем, кто эти машины
создавал, причем под его собственным руководством, сопереживая вместе с ним все победы и неудачи. Вот
уж им он не прощал не единой ошибки, даже мельчайшей. Сам Феррари был крайним трудоголиком – не
пользовался выходными днями и отпусками, не брал отгулов, не посещал никаких зрелищных мероприятий.
Всего того же он требовал от своих сотрудников.
Сохраняя до самого конца жизни феноменальную память, он всегда называл всех своих работников
по именам, не забывал поздравлять их с днем рождения и другими знаменательными датами. У Феррари был
особый дар выбирать талантливых помощников и улавливать все новые реальные изобретения в мире
автомобилестроения. Среди гонщиков, он предпочитал работать с наиболее отчаянными, он называл их
«гарибальдийцами», хотя при этом считал их чем-то вроде одним из деталей машины.
Когда во время гоночных заездов при нем хвалили искусство гонщика, то он возмущенно поправлял
– «не отличный гонщик, а отличная машина». Когда ему сообщали про гибель очередного автогонщика
команды «Феррари» Энцо бормотал дежурную фразу сожаления и тут же начинал возбужденным голосом
дотошно расспрашивать о состоянии побывавшей в автокатастрофе машины.
По количеству смертей как гонщиков «Феррари» является рекордсменом. Средства массовой
информации именовали Энцо Феррари Сатурном, пожирающем собственных детей. А одна из кличек в его
родной фирме была «Дракон». Против него не раз в суде возбуждались уголовные дела по обвинению в
непредумышленном убийстве. Авторитетная в Италии католическая церковь осуждала непосредственно
самого Энцо Феррари за массовую гибель людей по его вине. Из-за этого на пике подъема популярности
фирмы итальянское правительство всерьез обсуждало закон о запрете гонок Формулы-1. В том, что
состязание не запретили, немаловажную роль сыграло умение Феррари ладить с самыми различными
политическими силами страны – от коммунистов до фашистов.
Наследником марки «Феррари» стал сын основателя от второго брака – Пьеро, однако полностью
доверить в его руки дело всей своей жизни так и не решился. Энцо продал ФИАТУ сорок процентов акций
«Феррари» с условием перехода компании еще пятидесяти процентов уже после его смерти, и лишь десять
процентов он оставил сыну и его потомкам.
Феррари умер в 14 августа 1988 года, перешагнув свой 90-летний юбилей и дождавшись рождения
правнука. На его белой мраморной усыпальнице в Модене, на кладбище Сан-Катальдо. вырезано одно лишь
слово - «ФЕРРАРИ», а еще ниже латинское изречение: «Ad maiora ultra vitam» – «От земного к великому».
В настоящее время компания ФИАТ является полноправным владельцем всемирно известной марки.
Однако этот автогигант практически не вмешивается в дела фирмы. Руководителем компанией в настоящее
166
время является Лука Ди Монтеземоло. Ежедневное производство на заводе в Маранелло составляет сейчас
около семнадцати автомобилей.
С 1999 по 2004 годы пилот «Феррари» Михаэль Шумахер пять лет подряд становился чемпионом по
автогонкам «Формулы-1».
Биографическая справка
Как и всех знаменитых людей, в биографии Феррари много легенд и мифов. Возможно, эта
таинственность эту подогревалась им самим, начиная со дня своего рождения. В метрике Энцо Феррари
написано, что он родился 20 февраля 1898 года. Однако он уверял, что родился 18 февраля - просто в его
родной Модене все дороги завалило снегом и родители не смогли добраться до мэрии, чтобы
зарегистрировать рождение ребенка.
Отец Феррари владел мастерской, специализировавшей на ремонте паровозов. На втором этаже этой
самой мастерской проживала вся семья владельца мастерской. В детстве Энцо мечтал стать спортивным
журналистом или солистом оперы.
В личной жизни Феррари был не вполне счастлив. Его ребенок от первого брака – сын Дино в
раннем детстве неизлечимо заболел и в 1956 году в возрасте 24 лет умер. Эта смерть была тяжелейшим
ударом для Феррари, потрясшим его до глубины души. Сам Энцо прожил еще довольно долго – до 1988 года,
однако смерть сына наложила отпечаток на всю его последующую жизнь. Феррари стал настоящим
затворником, не терпящим никакой критики в свой адрес, его эгоцентризм, черствость и несговорчивость
дошли до крайности. В 1988 году Феррари отказал в приеме самому папе Римскому Иоанну Павлу,
сославшись на плохое самочувствие. Но главное было то, что злопамятный старик не мог простить ватикану
критики в свой адрес 30-40 лет назад. У Энцо был еще один сын – Пьеро – от многолетней внебрачной связи
с Линой Ларди. После смерти первой жены в 1973 году Энцо Феррари узаконил свою вторую семью и
официально усыновил Пьеро, сделав его своим наследником.
Форд Генри – владелец компании Ford Motor Company
Генри Форд, один из богатейших людей своего времени, выходец из небогатой крестьянской семьи,
— это человек, создавший производство на совершенно новых принципах, совокупность которых
впоследствии стали называть фордизмом. Это и специализация труда, и резко возросшая точность
производства продукции (до одной десятитысячной дюйма), и одно из величайших изобретений нашего
времени — конвейер для сборки, массовое изготовление деталей, цикл вращения материалов и т.д.
Он создал совершенную организацию производства, которое, согласно Форду, не только состоит из
отдельных хороших машин и людей, но и образует то, что мы называем системой. Но, пожалуй, главная его
заслуга в том, что он стал родоначальником автомобилестроительной промышленности США, сыгравшей
исключительно важную роль в создании промышленного потенциала страны. По мнению многих
аналитиков, автомобилестроение «сделало» современную промышленность Америки.
Успех в организации производства бизнес-империи, созданной Фордом, был подкреплен успехом в
финансовой сфере. Правда, впоследствии Генри Форд пытался распространить идеи открытой им
совершенной организации отдельного производства на хозяйство страны в целом.
В первое десятилетие XX в. американская автомобильная промышленность обрела независимость.
Другими словами, она перестала быть экспериментальным побочным производством для компаний,
имевших основные интересы в других сферах, и начала формироваться из фирм, занимавшихся
исключительно автомобилестроением. В то время продажи автомобилей были сравнительно простым делом,
но методы производства были еще крайне несовершенными. Тем не менее, новые модели имели все меньше
общих черт с тележками и велосипедами: вместо поворотного рычага появился обычный руль, двигатель
стал размещаться не под водителем, а в передней части машины, а в конструкции дерево все больше
заменялось металлом. Г. Форд упорно стремился к своей цели — надежному, недорогому и простому в
управлении автомобилю. К тому времени, когда в 1908 г. на рынке появилась знаменитая «Модель Т», Ford
Motor Company стала признанным лидером отрасли.
В период с 1908 по 1914 г. Г. Форд уделял большое внимание популяризации своих успехов,
используя такие «рычаги», как «Модель Т», благоприятный исход борьбы против патента Селдена и
создание к 1914 г. самой передовой и широко разрекламированной системы производства. «Модель Т», «Тин
Лиззи» («Жестянка Лиззи»), вставшая на сборочную линию в октябре 1908 г., не сходила с нее в течение 19
лет. За эти годы было продано 17 млн автомобилей данной марки (столько же, сколько было изготовлено
автомобилестроителями всего мира), основная часть которых была реализована в США ( 250 тыс. — в
Англии и 1 млн — в Канаде). «Модель Т» стала основной движущей силой происходивших в США
изменений. Она стимулировала строительство дорог, процессы урбанизации населения и роста городских
167
предместий, способствовала прекращению физической изоляции многих фермеров из американской
глубинки и окончанию господства гужевого транспорта в сельском хозяйстве, а также предоставила
миллионам людей впервые в их жизни возможность свободно путешествовать по стране.
Борьба Г. Форда против патента Селдена, который распространялся на производство всех машин с
бензиновым двигателем и разрешал его только для членов Ассоциации лицензированных производителей
автомобилей (АЛПА), длилась шесть лет. Победа в ней освободила отрасль от финансовой зависимости от
компаний с Востока страны и от опасностей создания монополистических объединений, а также упрочила в
США представление о Г. Форде как о национальном герое. Однако на самом деле АЛПА не являлось
типичной монополией; главным в этой истории было то, что иск против нее стал кульминацией
антитрестовской борьбы в США, что и позволило Г. Форду сделать на этом процессе отличную саморекламу.
Ввод в эксплуатацию нового завода в Хайланд Парк вблизи Детройта, на котором в январе 1914г.
была запущена непрерывно движущаяся линия сборки ходовой части машин, сделал возможным доставку на
главный конвейер необходимых узлов и комплектующих в точно заданное время. Там, где раньше на полную
сборку одного шасси уходило двенадцать часов, теперь требовалось чуть более полутора. Это является
одним из примеров тех усовершенствований, которые сделали Г. Форда всемирно знаменитым. В 1914г.
средняя зарплата в автомобильной индустрии США составляла $2,34. В том же году Г. Форд решил платить
рабочим основного производства по $5 за один рабочий день, продолжительность которого сокращалась на
один час (до 8 часов), что делало возможным введение трехсменного графика работы. При этом Г. Форда
изображали либо наивным социалистом, либо великим филантропом. Ведь в то время большинство фирм
старались платить рабочим наименьшую возможную зарплату и продавать свои изделия по максимальной
цене. Однако Г. Форд установил цену на «Модель Т» на минимально возможном уровне (за девятнадцать лет
выпуска этой модели цена на нее снизилась с $950 в 1908 г. до $270 в 1927 г.), с тем чтобы продать столько
машин, сколько будет возможно; при этом он корректировал цену с учетом производительности труда и
объемов выпуска. Он предвидел, что если эта идеология будет активно реализовываться на практике, то
рабочие смогут покупать вещи, которые раньше они рассматривали лишь в качестве предметов роскоши,
например автомобили, что будет выгодно всем, и в не меньшей степени предпринимателям. Подобная
политика действительно обеспечила достигнутое США в 1950-х гг. изобилие.
Генри Фордом написана книга, в которой он обобщает опыт своей работы в управлении,
формулирует взгляды на основные управленческие проблемы. Эту книгу, получившую большую
популярность у читателей во всем мире и внесшую определенный вклад в развитие менеджмента, он
начинает разделом «Моя руководящая идея», что само по себе очень показательно. Согласно Генри Форду в
основе формирования новой
новым идеям следует относиться скептически и требовать доказательства их правильности. Это лучше, чем
гоняться за всякой новой идеей в состоянии непрерывного круговорота мыслей. Скептицизм, совпадающий с
осторожностью, есть компас цивилизации. Он предупреждает возможность неоправданного риска, иногда
граничащего с авантюризмом.
В то же время, с точки зрения Форда, нет такой идеи, которая была бы хороша только потому, что
она старая, или плоха только потому, что она новая. Оправдавшая себя старая идея имеет веское
доказательство в свою пользу, потому что практика является лучшим критерием ее полезности,
правильности, эффективности. Генри Форд не раз подчеркивал наличие двух основных составляющих в
деятельности предпринимателя — экономии производственных ресурсов и сбыта. Свои советы о том, что
необходимо бизнесмену для успешной деятельности, Форд сформулировал в виде следующих положений.
1. Уверенность в том, что задумано. Уверенность в производимой продукции. Сначала надо понять,
что производить. Надо быть уверенным, что расчеты правильны и есть необходимые материалы, что
производимый продукт доброкачествен и конкурентоспособен. «Форсирование продукции без
предварительной уверенности в самом продукте было скрытой причиной многих и многих катастроф». Над
основной «фордовской» моделью автомобиля «Т» работа велась 12 лет.
2. Результат работы впереди денег. Это один из принципов, постоянно провозглашаемых Фордом.
3. Непрестанное применение новых идей. Форд пишет: «Я не игнорирую ни одной хорошей идеи, но
уклоняюсь от того, чтобы решать немедленно, хороша ли она на самом деле. Если идея оказывается
действительно хорошей или хотя бы открывает новые возможности, то я за то, чтобы испытать ее всячески.
Но от этих испытаний еще бесконечно далеко до изменений».
4. Постоянные изменения в технологии производства. Форд пишет: «...С тех пор как мы построили
наш первый автомобиль по нынешней модели, ни одно из прежних устройств не оставалось без изменений.
Вот причина дешевизны нашего производства. Те небольшие изменения, которые введены в наших
машинах, имеют целью повысить удобства во время езды или усилить мощность. Применяемые в
производстве материалы меняются, конечно, тоже по мере того, как мы научаемся разбираться в
материалах».
5. Необходимо иметь альтернативные варианты решений. Это один из основных принципов
современного менеджмента. В частности, Форд пишет: «...Для каждого отдельного сорта стали у нас есть по
стратегии должны лежать новые идеи. В то же время он считал, что ко всем
168
крайней мере одна замена, а то и несколько, причем все испробованы и все оказались годными».
6. Очень важно анализировать продвижение продукции к потребителю. Это позволяет
предпринимателю сформировать правильную сбытовую политику. Сегодня это азы маркетинга.
7. Очень важно, чтобы человек и машина вместе выполняли работу. Этим самым подчеркивается
важность использования эффективных технологий производства, соответствующих его организации.
8. Серийность — нормализация — удешевление. Вот та триада, которая, с точки зрения Форда,
обеспечивает устойчивый сбыт продукции, производимой предприятием: «...Нужно добиваться, чтобы
покупатель постоянно удивлялся, как можно за такую низкую цену давать столь высокое качество».
9. Необходимость планирования своей деятельности. Любопытно в этой связи следующее
высказывание Генри Форда: «Я черчу сперва план, в котором каждая деталь разработана до конца, прежде
чем начинаю строить. Иначе теряется во время работы много материала на разные добавочные
приспособления и, в конце концов, отдельные части оказываются не подходящими друг к другу».
10. Необходимость обратной связи. Это один из основных управленческих принципов. Касаясь
наиболее знакомой ему области деятельности, Форд говорит о том, что необходимо отслеживать, как ведет
себя автомобиль после продажи: сколько бензина расходует на милю, какова его мощность, как часто нужно
менять запчасти и т.д. Для того чтобы обеспечить успех производимой продукции у потребителя,
необходимо стараться обеспечить не только качество и цену, но и дальнейшее сопровождение продукции, в
частности ремонт, или, как мы говорим сегодня, послепродажное обслуживание.
11. Нельзя останавливаться в своих поисках совершенствования управленческой деятельности.
Подчеркивая этот важный момент в любой управленческой деятельности, Форд говорит: «Я видел, как
большие предприятия падали, делаясь тенью своего имени, только потому, что кто-то считал возможным,
чтобы они и дальше управлялись так, как управлялись до сих пор». Интересно и такое высказывание: «Кто
думает, что нашел свой метод, пусть углубится в себя и основательно исследует, не находится ли часть его
мозга в усыплении».
12. Жалованье платит нам продукт, а управление организует производство так, чтобы продукт был в
состоянии это делать. Этот принцип настолько емок, что в дальнейших пояснениях не нуждается.
Благодаря эффективной управленческой деятельности Генри Форда стали возможны впечатляющие
для того времени, невиданные ранее результаты:
1. Каждую минуту на заводах Генри Форда производилось 6 автомобилей.
2. Годовой выпуск автомобилей вырос с 18 664 в 1909—1910 годах до 1 250 000 в 1920—1921 годах
и продолжал расти.
3. При общем подорожании товаров цена на автомобиль упала с 950 до 355 долл. за те же 10 лет.
Анализируя стратегию развития фирмы «Форд моторе», созданной Генри Фордом с нуля, мы можем
сделать следующие выводы. Создаваемые фирмой Форда автомобили постоянно совершенствовались,
объемы и масштабы производства неуклонно росли, управляемость фирмы со стороны Генри Форда со
временем возрастала, пока она не превратилась в единолично управляемую.
В 1921 году бизнес-империя Генри Форда контролировала 56% рынка легковых автомобилей. В
развитии экономики США это был так называемый период массового производства, и империя, созданная
Фордом, оптимально вписалась в существовавшие условия.
В конце 1910-х—начале 1920-х гг. карьера Генри Форда достигла наивысшей точки. Для его
компании это десятилетие стало периодом устойчивой финансовой экспансии. До вступления Америки в
Первую мировую войну (1917 г.) ее автомобильная промышленность выпускала ограниченный объем
продукции военного назначения. В 1915 г. Г. Форд предпринял наивную попытку остановить воюющие
стороны, а в 1917 г. он объявил, что его компания будет полностью в распоряжении американского
правительства и что он обещает вернуть государству все прибыли, полученные от выполнения военных
заказов. Это был всего лишь эффектный ход, рассчитанный на то, чтобы произвести впечатление на публику,
но компания получила заказы на выпуск авиационных моторов, автомобилей военного назначения и
нескольких военных кораблей, предназначенных для охоты за подводными лодками. В этот же период
началось строительство огромного нового завода компании в Ривер Руж вблизи Детройта, после окончания
которого выпуск автомобилей достиг наивысшего уровня. В 1919 г. семья Г. Форда, выкупив акции у своих
компаньонов, стала единственным хозяином Ford Motor Company.
Подобно многим успешно реализовавшим себя выдающимся личностям, Г. Форд может быть лучше
всего понят при рассмотрении нескольких важных моментов из его биографии. Первый из них касается его
простого происхождения и отсутствия формального образования; второй связан с условиями
экстраординарных перемен и новых возможностей, в которых он жил с момента первых самостоятельных
шагов и до средних лет, когда он достиг заметных успехов; третий же касается его значительного возраста и
снижения физических и умственных возможностей в последние пятнадцать горьких и странных лет его
жизни. Как в Ford Motor Company, так и вне ее жизнь Г. Форда была чрезвычайно сложной и
противоречивой. К примеру, как предприниматель в одних ситуациях он проявлял себя просвещенным и
прогрессивным руководителем, а в других — грубым и капризным автократом. Однако имеются основания
169
считать его жизнь примером длительной борьбы за достижение цели, приведшей к впечатляющему успеху,
за которым наступил длительный и лишь частично замаскированный период упадка, причем все стороны его
деятельности были тесно переплетены между собой и постоянно оказывали глубокое взаимное влияние.
Г. Форда обычно считают создателем «отрасли отраслей» XX в. и человеком, благодаря которому
промышленная революция достигла кульминационной точки развития. Его компания осуществляла
производство и сборку практически всех узлов выпускавшихся автомобилей, используя постоянно
движущуюся ленту главного сборочного конвейера и многочисленные снабжающие ее деталями
вспомогательные линии, а также применяя принцип вертикальной интеграции взаимодействующих между
собой подразделений. Деньги и усилия людей расходовались таким образом, чтобы обеспечивать
значительные объемы производства: начиная с 1914 г. рабочие Г. Форда получали исключительно высокую
зарплату; цены на продукцию были низкими; сбыт поддерживался на высоком уровне; расширение
компании финансировалось из внутренних источников.
Хотя Г. Форду часто приписывают изобретение сборочных линий и налаживание
высокоэффективного массового производства, большинство из его идей и практических инноваций,
обеспечивших процветание и известность и предпринимателю и компании, были известны в течение многих
десятилетий, а иногда и веков. Кроме двигателя внутреннего сгорания и автомобиля как такового эти
изобретения и идеи включали в себя методы научного менеджмента, требующие хронометрирования и
изучения трудовых движений, а также планомерное применение заработной платы как стимула к труду;
использование взаимозаменяемых деталей; планирование и стандартные процедуры контроля над запасами,
выпуском продукции и ведением бухгалтерского учета; применение сборочных и производственных линий;
и даже непрерывно движущееся конвейерное производство.
Биографическая справка
Генри Форд родился 30 июля 1863 г. в штате Мичиган на ферме отца вблизи поселка Диборн,
находившегося в 11 км от Детройта. Он был одним из восьми детей Уильяма и Мэри Форд. Когда родителям
не требовалась его помощь на ферме или когда он сам не был занят починкой часов или
сельскохозяйственной техники, Генри посещал занятия в местной сельской школе. В итоге он научился
основам арифметики, чтения и письма, но вряд ли мог считаться образованным человеком.
В возрасте 16 лет Генри был принят на три года учеником слесаря в механическую мастерскую
Джеймса Флауэра в Детройте. Там он познакомился с устройством двигателя внутреннего сгорания, а также
пытался увеличить свои доходы за счет ремонта часов, подумывая при этом об организации их массового
производства. Затем он начал работать слесарем в Detroit Dry dock Company, но вскоре вернулся на
родительскую ферму, где основал маленькую производственную мастерскую и устроился на неполный
рабочий день в Westinghouse Engine Company. Там он построил трактор с самодельным паровым двигателем
на шасси от старой сенокосилки.
Г. Форд вернулся в Детройт, чтобы получить место инженера в Edison Illuminating Company, а уже в
1893 г. стал ее главным инженером. В 1888 г. он женился на Кларе Брайант, которая через пять лет родила
ему единственного сына, Эдсела. В качестве главного инженера Edison Company Г. Форд отвечал за
предоставление услуг по электроснабжению в Детройте и мог быть вызван на работу в любое время суток.
Хотя и урывками, но он все же смог начать эксперименты по созданию автомобиля с бензиновым мотором.
Свой первый двигатель внутреннего сгорания он собрал в 1893 г, а его первый автомобиль с четырехтактным
двигателем появился на свет еще через три года Самый легкий из первых автомобилей, к раме которого
крепились четыре велосипедных колеса, он, уже тогда подсказывал мысль о том, что его создатель в
дальнейшем будет делать акцент на низкой стоимости своей продукции (Г. Форд продал первую модель и
использовал деньги для сборки второго автомобиля, который, в свою очередь, также был продан ради
обеспечения финансирования работ по созданию третьей машины). В этом отношении Г. Форд также
заметно отличался от многих других пионеров автомобилестроения, не расстававшихся со своими
творениями. Эта его особенность позволяла предугадать, что в будущем он будет активно стремиться к
экспансии за счет увеличения продаж на массовом рынке, не рассчитывая на обеспечиваемое продажами
эксклюзивных моделей богатым клиентам внешнее финансирование.
В 1896-1903 гг. Г. Форд, используя финансовую поддержку различных спонсоров, включая и тех,
которые в 1899 г. учредили Detroit Automobile Company, выпустил в свет еще несколько моделей
автомобилей. В Detroit Automobile Т. Форд исполнял должность управляющего, но потерпел неудачу,
главным образом из-за отсутствия опыта по организации производства. Менее чем через год компания
самоликвидировалась, и вместо нее была создана Henry Ford Company, главным пайщиком которой попрежнему остался Уильям Мэрфи, известный лесоторговец из Детройта. В течение этих лет Г. Форд упрочил
свою репутацию, построив несколько гоночных автомобилей, которыми он сам успешно управлял. Кроме
того, он привлек к сотрудничеству Чайлда Гарольда Уилса, блестящего инженера, внесшего решающий
вклад в разработку автомобилей марки «Ford».
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]