Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Актуальные аспекты функционально-структурных изменений в современной организации. Монография.pdf
Г л а в а 2
ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННО-
СТРУКТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ
2.1. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ РОЛЬ И СПЕЦИФИКУ
ОРГАНИЗАЦИОННО-СТРУКТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
В настоящее время рыночная экономка предполагает соревнования экономических субъектов на основе конкурентоспособности. Для того, чтобы оказаться
победителем в этой борьбе необходимо обладать какими-либо конкурентными
преимуществами.
Конкурентоспособность предприятий принято оценивать степенью результативности создания конкурентных преимуществ и их
реализации, как в кратко-,
так и в долгосрочных периодах, на основе возможностей, «извлеченных» из
внешней и внутренней среды, на нескольких уровнях факторного влияния: макро-,
мезо-, микроуровень продукта и в случаях определенного рода специфики технологических процессов, наноуровня (рис. 13)
Рис. 13. Уровневый подход к факторному влиянию среды
на формирование организационных изменений, с учетом влияния инноваций
51
Факторы мезоконкурентоспособности – это совокупность факторов внешней и внутренней среды, обеспечивающая создание и реализацию конкурентного
преимущества промышленного предприятия и всех его подсистем, в том числе
инфраструктурных связей и институтов управления, и, выраженная в его способности выигрывать в конкурентной борьбе.
К факторам конкурентоспособности продукта(технологии) мы предлагаем
причислить набор характеристик технологии
производственного процесса, компетенций и свойств товара, обеспечивающих успех в конкурентной борьбе на товарном рынке.
Факторы микроконкурентоспособности – это совокупность внешних и
внутренних факторов, которые обеспечивают предприятию преимущества отдельных бизнес-единиц на рынке, к ним можно причислить совокупность ресурсов и компетенций, обеспечивающих ПК конкурентные преимущества на рынках.
Сам
процесс конкуренции и его содержание на каждом из указанных уровней различен, а соответственно и влияние совокупности микро-, мезо-, и макро –
конкурентоспособности также будет различаться.
Исходя из приведенных доводов, в понятия, входящие в состав конкуренто-
способности, будет входить:
− микроконкурентоспособноть представляет собой совокупность факто-
ров, которые предполагают наличие преимущества для товаров
, при обмене их на
денежные эквиваленты на внешнем и внутренних рынках;
− мезоконкурентоспособность представляет собой совокупность факторов,
обеспечивающих устойчивое производство и сбыт конкурентоспособных товаров
на внутреннем и внешнем рынках;
− макроконкурентоспособность представляет собой совокупность факто-
ров, влияющих на укрепление и развитие национальной воспроизводственной базы, обеспечивающей долгосрочные преимущества страны в
мировой экономике
по сравнению с другими странами.
Всю совокупность конкурентных преимуществ условно можно разделить на
три группы:
ресурсные – обладание ресурсами особого качества или количества (при-
родными или приобретенными);
операционные – характеристика степени или эффективности использования
имеющихся ресурсов;
программно-стратегические – наличие определенной стратегии развития
субъекта-носителя конкурентных преимуществ и качество этой стратегии.
Виды
преимуществ усложняются от ресурсных к стратегическим и послед-
ние (стратегические) становятся все более важными.
52
Несмотря на принципиальное различие формирования конкурентных преимуществ на разных уровнях организации национальной экономики, на каждом
их этих уровней можно условно выделить три группы конкурентных преимуществ и соответствующую стратегическую компоненту:
на микроуровне – это качество, цена и стратегия более тесного взаимодействия с потребителями производимых товаров (продукции и услуг);
на мезоуровне
– это совокупность традиционных ресурсных, операционных и
стратегических преимуществ с выделением последних в качестве все более важных
по мере укрупнения и усложнения организационно-технических и финансовых
факторов формирования и развития фирм и их различных объединений;
на макроуровне – все факторы, формирующие конкурентоспособность на
первых двух уровнях, но с включением в стратегический блок
геополитической и
социальной компонент, а также и приданием особого значения экономической
безопасности.
Рассмотрим схематическое представление процессуальной системы – макро-, мезо- микроуровней и уровней продукта (технологии) факторов влияния на
организационно-структурные изменения предприятия (рис. 14).
Особенностью современного этапа развития российской экономики является, по нашему мнению, повышение степени влияния на состояние промышленных
предприятий
совокупности внутренних факторов, что связано с замедлением интеграции российской экономики с мировым пространством, санкционным давлением и ограничением доступа к большей части сырьевых, финансовых и интеллектуальных ресурсов. Поэтому разработка принципиально новых подходов к
процессам использования всех видов ресурсов, используемых в современных экономических системах, которые предприятие может изыскать «
внутри себя», ста-
новится крайне актуальным.
Одним из наиболее важных вопросов для всех российских предприятий
становится постоянный, полный, динамичный и многофакторный анализ эффективности использования имеющихся резервов по каждому из используемых ими
видов ресурсов. Это касается всех составляющих производственной системы,
а именно, производственных мощностей, систем управления, логистической
системы и форм инвестиционной
деятельности и др., и их интегральной оценки.
В целом промышленный комплекс Тамбовской области в 2013 – 2016 гг.
показал определенный рост, однако, как показывают данные статистической отчетности, сохраняются некоторые диспропорции в темпах развития, как отдельных предприятий, так и отдельных отраслях.
Индекс физического объема промышленного производства в Российской
Федерации составил – 96,6%, Центральном федеральном
округе – 97,2%. Среди
субъектов ЦФО РФ по приросту промышленного производства Тамбовская область
53
Рис. 14. Процессуальная схема – микро-, мезо-, макроуровней факторов
влияния на организационные изменения предприятия
находится на втором месте после Владимирской области. За период с 2011 по
2015 гг. индекс физического объема промышленного производства Тамбовской
области снизился на 11,9% и составил 104,5%, в обрабатывающих производствах
105,2 процента (рис. 15).
Кроме прямых внутренних факторов на структуру организации оказывают
влияние косвенные внутренние факторы, формирующие конкурентоспособность
продукции предприятия. Они также зависят от причинно-следственного
действия ресурсов и процессов предприятия (конкурентоспособность продукции
взаимо-
54
Рис. 15. Динамика индекса промышленного производства
Тамбовской области, ЦФО РФ
является следствием конкурентоспособных технологий ее производства, и, в свою
очередь, такая продукция – значимый ресурс предприятия), но имеют другую
предметную область и оцениваются, как правило, отдельно.
В связи с чем стоит отметить, что улучшилось финансовое состояние обрабатывающих производств промышленного комплекса области, в том числе индустриальных отраслей. Сальдо прибылей и убытков
работы обрабатывающих производств в 2015 году составило 41,4 млрд. рублей (за аналогичный период прошлого года 15,2 млрд. рублей) (рис. 16).
Рис. 16. Динамика индекса сальдированного финансового результата предприятий
Тамбовской области, ЦФО и РФ, млн. руб.
55
Рис. 17. Динамика удельного веса убыточны предприятий
в общем количестве Тамбовской области, ЦФО и РФ, млн. руб.
Рост объемов прибыли обеспечили: ЗАО «Изорок» – 229,8 млн. руб.
(281,7%), ОАО «Электроприбор» – 472,8 млн. руб. (398,3%), ОАО «Прогресс» –
100,0 млн. руб. (250,0%), ОАО «Ревтруд» – 15,9 млн. руб. (рост в 18 раз), ОАО
«Гранит–М» – 32,1 млн. руб. (197%). В тоже время наблюдается рост убытков.
Так, удельный вес убыточных предприятий в 2015 г. составил 25,4 %, увеличившись по сравнению с предыдущим годом
на 3,1% (рис. 17).
Среди множества факторов, определяющих конкурентоспособность продукции и промышленного предприятия в целом, основное значение имеют расходы на производство, производительность и интенсивность труда, которые оказывают влияние на цену и качество изделий. На рисунке 17 представлена динамика
индекса производительности труда, которая демонстрирует снижение данного показателя, это тенденции, которые
аналогичны посткризисному периоду 2009 г.
В 2015 году индекс производительности составил всего 96,8%.
56
Рис. 18. Динамика индекса производительности труда, в %
Рис. 19. Динамика внутренних затрат на научные исследования и
разработки в Тамбовской области, ЦФО и РФ, млн. руб.
В связи с чем, важно рассмотреть статистику по затратам предприятий на
научные исследования и инновации, которая представлена на рис. 19.
Данные, представленные на рисунке, демонстрируют снижение данного показателя в 2015 г. в сравнении с 2014 г. Это говорит о необходимости увеличения
расходов на технологические инновации.
Немаловажно отметить тот факт, что структура организационных
изменений
может определяться степенью результативности создания конкурентных преимуществ и их реализации, как в кратко-, так и в долгосрочным периодах, на основе
возможностей, «извлеченных» из внешней и внутренней среды, к которым безусловно относится результативный потенциал инвестиционной политики и результаты
инвестиционной деятельности каждого предприятия. Их достаточность подтверждает наличие возможностей повышения
эффективности организационных изменений
многих предприятий Тамбовской области на основе «инвестиционных» факторов.
2.2. МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ И ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Одним из наиболее важных вопросов при оценке результатов внедрения организационных изменений на предприятии, с помощью которых ожидается увеличение эффективности деятельности, потенциальных возможностей и функционирования предприятия, является анализ программ и комплексной реализации в
рамках общей системы структуры организационных изменений. В основе внедрения изменений данного типа для обеспечения их
эффективности лежат возможно-
сти вариации сроков и типов организационных изменений на предприятии.
В целях обеспечения эффективности реализации программ такого рода для
повышения эффективности функционирования производственных предприятий, механизм реализации каждого вида имеющихся организационных изменений дол-
57
жен рассматриваться как самостоятельный проект, отвечающий, однако, базовым
принципам и условиям общей концепции работы с организационными изменениями
повышения эффективности функционирования, принятой на предприятии [18, 19].
Такой подход позволяет в определенных пределах маневрировать имеющимися в распоряжении предприятий ресурсами, используемыми в процессе реализации
организационных изменений и на этой основе обеспечить наиболее целесообразную
последовательность реализации
тех или иных подходов в управлении (табл. 1).
Естественно, что маневрирование, например, сроками начала реализации того
или иного подхода возможно только в пределах того временного периода, в течение
которого не происходит существенных изменений параметров внешней среды, что
обеспечивает корректность и объективность расчетов, так как в противном случае
проект реализации того или
иного подхода может стать не актуальным [22].
Поэтому при реализации общей программы использования имеющихся
подходов управления необходимо установить определенные временные интервалы, в течение которых можно маневрировать сроками начала и окончания того
или иного подхода в управлении организационными изменениями.
В силу указанных обстоятельств необходимо в расчетах длительности реализации программы в целом
исходить из определенной (с учетом внешних условий)
максимально возможной длительности общей программы реализации организационных изменений с целью повышения эффективности функционирования предприятия.
Таблица 1
№ Работы Результаты
Этап 1. «Организация этапов разработки и внедрения организационных изменений
на предприятии»
1. Организация работ, идентификация процессов, распределение ответственности
1.1. Проведение совещания для руководителей выс-
шего и среднего звена «Внедрение изменений в
организационную структуру предприятия»
1.2. Предварительный аудит существующей организационной структуры предприятия и возможности ее реструктуризации
Аудит существующих возможностей предприятия по изменению организационной
структуры
• Разработка предложений по организации
внедрения механизма мобилизации организационной структуры
1.3. Разработка Политики и целей в области выявления и оптимизации использования возможностей предприятия
Проведенное совещание
Отчет по результатам предварительного аудита, предложения по
составу и объему работ
Проекты Политики и целей выявления и оптимизации использования возможностей предприятия
58
Продолжение табл. 1
№ Работы Результаты
1.4. Идентификация процессов и распределение
ответственности:
• Разработка перечня процессов (с учетом по-
литики и целей компании в области качества)
• Формирование календарного плана работ
по разработке и внедрению системы
• Формирование команды по разработке и
внедрению процессного подхода к управлению компанией
Схема выделенных бизнес-процессов
Перечень ответственности за
процессы
Календарный план работ по разработке и внедрению изменений
Приказ о создании команды по
разработке и внедрению экспертно-ролевого подхода к управлению
2. Описание процессов и механизма управления процессами
2.1. Описание процессов
Детальное описание процессов
Схемы описанных процессов
Сеть процессов
Описание окружения процессов (входные,
выходные данные, поставщики и потребители
процессов)
Построение сети процессов предприятия
2.2. Разработка целей и показателей результативности для процессов
Отчет с описанием целей и показателей для процессов
3. Внедрение экспертно-ролевого подхода к управлению
3.1. Организация измерения и мониторинга ре-
зультативности процессов выявления и
структурная идентификация модулей каждого
подразделения предприятия
Структурную идентификацию
модулей относительно определенных блоков, а на этой основе
относительно всех структур
предприятия; порядок измерения, мониторинга, анализа и постоянного улучшения процессов
3.2. Организация анализа идентификационной
принадлежности каждого модуля и блока к
той или иной функциональной системе предприятия для постоянного улучшения процес-
Идентификация принадлежности
каждого модуля и блока к той
или иной функциональной сис-
теме предприятия
сов выявления и оптимизации использования
изменений в организации
3.3. Анализ организационно-распорядительной
документации и разработка предложений по
применению экспертно-ролевого подхода в
организационной структуре
Отчет о результатах мониторинга, анализа результативности
процессов и предложения по оптимизации системы процессов,
показателей процессов и определение направлений для улучшения
процессов выявления и оптимизации использования изменений
59
Окончание табл. 1
№ Работы Результаты
Этап 2. «Разработка и внедрение обязательных процедур для внедрения организационных изменений»
1. Планирование работ.
Распределение ответственности за разработку
и участие в разработке обязательных документированных процедур
2. Консультирование при разработке обязательных документированных процедур
• Управление документацией
• Управление записями
• Управление несоответствующей продук-
цией
• Внутренний аудит системы менеджмента
качества
• Корректирующие действия
• Предупреждающие действия
Разработка Руководства по выявлению и оп-
3.
тимизации использования резервов предприятия всех типов
Приказ о назначении ответственных за разработку документированных процедур
Проекты обязательных документированных процедур
Проект Руководства по выявлению и оптимизации использования всех внутрихозяйственных
резервов предприятия
Этап 3. «Контроль и анализ функционирования системы выявления и оптимизации использования организационных изменений»
Заключительный аудит системы управления
1.
организационными изменениями предприятия
Отчет с оценкой соответствия и
предложениями по устранению
несоответствий
Консультирование по разработке и реализа-
2.
ции корректирующих и предупреждающих
План корректирующих и предупреждающих мероприятий
мероприятий
Тренинги с высшим и средним руководством
3.
в рамках подготовки к аудиту системы управ-
Проведенные тренинги (при необходимости)
ления организационными изменениями
Консультирование по разработке корректи-
4.
рующих и предупреждающих мероприятий и
План корректирующих и преду-
преждающих мероприятий
мероприятий, направленных на улучшение
системы управления организационными изменениями
60