Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Актуальные аспекты функционально-структурных изменений в современной организации. Монография.pdf
динамики потенциала предприятия как основы его функционирования в рамках
единой системы.
При таком взгляде на стратегическое планирование, осуществляемое в условиях неопределенности, представляет собой не просто одну из функций или
форм организации и управления предприятием, а ключевой элемент в системе
обеспечения самого существования.
Стратегическое планирование, осуществляемое на базе полной идентификации
как необходимых ресурсов, так и складывающихся возможностей или организаций превращается в объект идентификации, а предприятие из объекта
идентификации – в платформу этого процесса.
Рассмотренные выше основные теоретические представления, делающие
различные «образы» предприятий, в настоящее время существуют изолированно
и слабо коррелируют друг с другом.
При этом для их более тесного и,
как следствие, более эффективного взаи-
модействия не только имеются возможности, но и настоятельная необходимость.
Возможности развития будут только теоретически конструкциями до тех
пор, пока они не будут рассматриваться как неотъемлемые составляющие системы повышения эффективности, т.е. не будут идентифицироваться руководством
предприятия как таковые.
Как было указано выше, идентификации должны подвергаться
параметры,
оценивающие деятельность предприятия как присущие системе оценки деятельности именно этого предприятия. Такой процесс, по нашему мнению, может быть
наиболее точно охарактеризован как параметрическая идентификация и как таковая она должна быть одной из основных операций в управленческих циклах,
обеспечивающая их особенность и эффективность принимаемых решений.
Другой, не менее
важной составляющей, является анализ реализуемых
предприятием производственных процессов. К ним в полной мере относятся все
процессы идентификации, которые рассмотрены выше.
Однако, модель работы с этой составляющей предприятия существенно отличается от приведенной выше параметрической. Совокупность параметров может рассматриваться при любом варианте декомпозиции показателей, тогда как
совокупность процессов может анализироваться только
как полная технология,
изъятие какого-либо элемента из этой системы означает невозможность и нецелесообразность анализа, поскольку технология не может быть в принципе реализована.
Это является непременным базовым условием проведения идентификации
процессов.
Охарактеризованные выше основные теоретические модели предприятий
совершенно очевидно слабо коррелируют друг с другом.
21
Между тем для их совместного использования имеется не только теоретиче-
ская возможность, но и настоятельная необходимость.
Сопоставляя два рассмотренных выше подхода к идентификации резервов
можно заключить, что ни один из них, применяемый изолированно, не даст должного эффекта.
Одной из серьезнейших проблем современных систем анализа деятельности
российских предприятий является комплексный характер
проблем, свойственных ей.
Эффективным при таком анализе может быть только подход, основанный на
учете особенностей современной российской экономики.
1.2. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Большое значение на прогнозирование и планирование процессов развития
и изменений на предприятии оказывает его форма управления, а соответственно
процесс подхода к изменениям.
Для того, чтобы произвести эффективные изменения в той или иной сфере,
необходимо уделять внимание не только на изменение технологий, структур, квалификацию персонала, но и на основные ценности, а
также способы взаимодейст-
вия людей в процессе деятельности организации.
Необходимо как можно точнее определить, насколько организация готова к
определенным внешним изменениям, насколько трудным будет процесс адаптации, и какие внутренние изменения могут ей помочь или усложнить весь процесс.
Существует два типа подхода к проектированию организаций:
− органический;
− механистический.
Исходя
из вышесказанного, можно сказать, что наиболее эффективным для
предприятий является органический подход, в этом подходе изменения затрагивают каждого члена задействованной группы. Достижение комплексности и усовершенствования организации невозможно при механистическом методе.
Продуктивность управленческой деятельности определяется в большей степени рациональностью подходов к методам решения проблем. В современном
менеджменте находят применение
только некоторые подходы, в настоящее время
известны более четырнадцати научных подходов:
− комплексный, при котором большое внимание уделяется факторам
внешней и внутренней среды организации при принятии управленческих решений.
В рамках этого подхода выделяют еще два нетривиальных подхода:
1) поисковый – определяющий состояние объекта в будущем, при условии
сохранения нынешних тенденций развития;
22
2) целевой – целенаправленность изменений объекта, с учетом переходящих
изменений из существующих изменений в желаемое состояние.
− интеграционный, ориентированность данного подхода направлена на
исследование и усиление взаимосвязей между стадиями жизненного цикла объекта, уровнями управления различных направлений, системой и подсистемами менеджмента организации;
− маркетинговый, характеризуется нацеленностью управляющей подсис-
темы при решении
любых проблем на потребителя: сбережение денежных
средств потребителя за счет повышения качества, экономия производимых и финансовых ресурсов предприятия за счет увеличения масштабов производства,
применение системы менеджмента;
− динамический, предусматривает проведение ретроспективного анализа
за пять предшествующих лет и более, объект рассматривается в динамическом
развитии, причинно-следственных связях и соподчиненности;
− функциональный
, предусматривает рассмотрение потребности с позиции функций, выполнение которых необходимо для ее удовлетворения. После
выбора функций создается объект и альтернативные методы решения, из которых
выбирается наиболее оптимальный, требующий минимум затрат;
− воспроизводственный, его сущность заключается в постоянном воспро-
изводстве продукта для удовлетворения потребностей рынка, с наименьшими затратами;
− процессуальный,
предусматривает наличие взаимосвязанных управленческих процессов, к которым относится планирование, прогнозирование, контроль, система мотивации, принятие решений (рис. 1).
− нормативный, предусматривает установление нормативов по всем под-
системам управленческой системы;
− количественный, подразумевает под собой переход от качественных из-
менений к количественным путем внедрения математических, инженерных, экспертных функций;
− административный, предусматривает
упорядочивание прав, обязанно-
стей, функций, затрат и нормативов;
Рис. 1. Взаимодействие функций менеджмента
23
− поведенческий, основным направлением этого подхода является увели-
чение эффективности деятельности предприятия за счет повышения эффективности деятельности человеческих ресурсов;
− ситуационный, сущность данного подхода заключается в связывании
определенных приемов управления с конкретными ситуациями, и изучении их
влияния на деятельность предприятия.
Патриархальная организационная структура считается первой исторически
возникшей, применяемой еще в
ремесленных мастерских. Владелец данной мастерской возлагал на себя функции управления предприятием в целом, но не мог
организовать работу мастеров-исполнителей как отдельных частей, так как работа
каждого из них не зависела друг от друга. Такая организационно-правовая форма
была широко известна ранее, она также применяется и по сей день,
к примеру, в
мелком семейном бизнесе.
Далее возникла одна из наиболее простых форм управления и производства – линейная организационная структура, если возвращаться к историческим истокам, она возникла первой. Особенностями данной структуры управления считается непосредственное воздействие на производство, и сосредоточение всех
функций руководства в руках одного человека.
Система мотивации и
поощрения работников строится по этому же принципу. Высший орган управления не может отдавать распоряжения отдельным работникам-исполнителям, обойдя их непосредственного руководителя.
К преимуществам данной системы управления можно отнести четкость и
слаженность действий управляющих структур.
К недостаткам – высокие требования к профессионализму и знаниям руко-
водителя во всех сферах деятельности.
Линейно-функциональная организационная структура, в ней линейные связи дополняются функциональными. В данной структуре управления все решения
подразделений одного уровня необходимо выносить на согласование ближайших
линейных руководителей. Вследствие чего линейные руководители оказываются
перегружены решением текущих вопросов и задач, а вопросы планирования на
перспективу отходят на второй план.
Данная организационная структура хорошо
зарекомендовала себя для использования в крупных организациях, и считается надежной, устойчивой, и простой в использовании.
К преимуществам данной системы можно отнести освобождение линейных
руководителей от решений большого числа вопросов не относящихся напрямую к
их компетенции.
К недостаткам – узкую специализацию каждого звена, и плохую взаимосвязь между производственными подразделениями.
24
Дивизиональная структура управления – данная структура представляет собой управление предприятием, в основании которого лежит разграничение управления отдельными продуктами и отдельными функциями.
1.3. ФАКТОРНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Общепринятым считается деление факторов организационных изменений
на внешние и внутренние, подробных и точных критериев определения границ
этих факторов не существует, оно является условным.
В условиях рассмотрения организации как открытой системы становится
невозможным установление данных границ.
Организационно-экономические факторы в большинстве своем представляются как данность, влияющая на динамическое развитие социально-психологи
-
ческих явлений. Любой процесс управления изменениями предполагает наличие
цели и соответствующих средств и путей для ее реализации.
Социально-психологическое рассмотрение проблемы внутригрупповых
противоречий позволяет говорить, что они с одной стороны, способствуют возникновению новых норм и правил, а с другой – новые возможности урегулирования данных ситуаций влекут за собой необходимость
изменений.
Решению данной проблемы могло бы способствовать привлечение руководителей к процессу планирования и реализации организационных изменений. Необходимо отметить, что планирование организационных изменений – это согласование целей корпорации в качестве понимания идеальной организации (рис. 2).
Рис. 2. Процесс управления изменениями организации
25
Факторы, косвенно влияющие на финансовый результат организации:
− политические факторы (смена правительства, усиление роли профсою-
зов, усиление вооруженных конфликтов, политическая напряженность в регионе);
− экономические факторы (изменение ВВП, уровня инфляции, стоимости
кредитов, падение уровня доходов населения и размеров сбережений, изменение
уровня безработицы, изменение курсов валют);
− социальные факторы (изменение уровня образования
, рост числа слу-
жащих, интерес населения к социальным проблемам, возникновение религиозных
течений, изменение стиля жизни, обычаев и привычек);
− технологические факторы (ускорение научно-технического прогресса,
рост техногенных катастроф, совершенствование существующих и новых товаров);
− правовые факторы (изменения в законодательстве, которое регулирует
предпринимательскую деятельность, увеличение требований со стороны государства за
соблюдение законодательств);
− демографические факторы (рост численности населения, рост рождае-
мости, старение, миграция населения);
− природные факторы (истощение природных ресурсов, загрязнение ок-
ружающей среды, удорожание энергоносителей).
1.4. СПЕЦИФИКА ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТРУКТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Система управления промышленного предприятия не может существовать
вне сферы производства и потребления различных материальных ценностей. В то
же время она обладает своими трудовыми, материальными, энергетическими, информационными, финансовыми и другими ресурсами, при помощи которых она
вырабатывает управленческие решения на внешние воздействия и организует выпуск конкурентоспособной продукции. Система управления предприятием обла
-
дает определенными возможностями и энергетическими способностями, прежде
всего структурно-функциональным уровнем организации и возможностями его
оптимизации.
Анализ эффективности бесперебойного функционирования организации,
внутренней системы управления, процессов принятия решений, а также нацеленности действий, направленных на получение определенного результата, характеризует
динамичность характера, вызванного функционально-структурными изменениями.
Организационные изменения могут быть вызваны различными
причинами,
влияющими на деятельность организации:
− на макроэкономическом уровне, независящем от деятельности организа-
ции («жизненный цикл» организации, политическая обстановка в стране, конкурентная борьба);
26
− на микроэкономическом уровне – изменения внутри организации (изме-
нение местоположения и регистрации предприятия, смена управляющего состава,
изменение формы собственности).
Нельзя однозначно оценить эффективность действия изменений на деятельность организаций, находящихся в том или ином «жизненном цикле», так как
влекущие изменения могут помочь пережить определенную фазу существования,
а могут привести к скорейшему
закрытию. Также изменения способствуют либо
увеличению эффективности деятельности, либо торможению развития.
В то же время изменения могут носить вынужденный характер, что происходит против желания предприятия, а иногда к ним стремятся (рис. 3).
Оценивая масштабы изменений и их значимости, можно сгладить остроту и
крупномасштабность последствий, представляющих собой сложные процессы,
ведущие к
изменению функционирования механизма деятельности всего предприятия. Временные, трудовые и финансовые ресурсы для проведения различного
уровня изменения – различны.
Область организационных изменений затрагивает все сферы деятельности и
функционирования предприятия, целесообразно развивать все области, влияющие
на эффективность предприятия (рис. 4). Необходимо указать решение трех основных аспектов:
− изменение приоритетов стратегии, корректировка концепции развития
предприятия;
− реинжиниринг бизнес-процессов организации;
− перестроение существующей структуры, направленной на увеличение
эффективности конкурентоспособности и жизнедеятельности организации.
Трудности,
необходимые
усилия
Организация
Группы людей
Отдельные исполнители
Время проведения
Рис. 3. Уровни проведения изменений
27
Рис. 4. Принципиальное содержание стратегии организационных изменений
на предприятии
Изменение четырех основных составляющих любой организации влечет за
собой изменение всей структуры организации, к ним относят:
− Изменение целей: после достижения определенных целей организации
необходимо наметить новую ступень, к которой она будет стремиться. Изменение
и совершенствование целей необходимо для любой организации, даже для самой
успешной. Поэтому руководству предприятия необходимо периодически
произ-
водить переоценку и модификацию целей предприятия.
− Изменение структуры: изменение в структуре наиболее распространен-
ные, затрагивающие все сферы и подразделения организации. Представляют собой изменения на уровне распределения рабочего состава и подразделения полномочий. Изменение целей и стратегии предприятия всегда влекут за собой необходимость структурных изменений.
− Изменение технологий
и задач: изменение технологических процессов
затрагивает характер рабочего процесса, график выполнения задач и нормативов,
относящихся к производственной деятельности. Эти изменения влияют на модификацию структуры и рабочей силы, а автоматизация вычислительной техники
значительно меняет функции персонала предприятия.
− Изменения персонала: данная модификация представляет собой пере-
оценку возможностей функций, выполняющихся персоналом
предприятия. К ним
может относится повышение квалификации как руководства предприятия, так и
рабочего состава, техническая переподготовка, мотивация, стимулирование, переквалификацию на другое направление работы.
Изменения, затрагивающие рабочие кадры, т.е. самих людей, считаются
менее эффективными, так как не у всех есть желание получить больше обязанностей и ответственности, а также необходимости
обучения и повышения ква-
лификации.
28
Рис. 5. Организационные изменения
Организационные изменения (рис. 5) могут быть пяти типов – могут затра-
гивать стратегию, технологию, продукцию, структуру и культуру/людей.
Стрелки, соединяющие различные типы изменений, показывают, что инновации, внедренные в одной части организации, могут влиять на другие ее части.
Так, выпуск нового продукта чаще всего требует технологических изменений, а
новая технология заставляет компанию
менять структуру и обучать персонал но-
вым навыкам.
К примеру, выпуск новой линейки какого-либо продукта может заставить
организацию открыть новое подразделение, использовать новое, технически более оснащенное оборудование, внедрение инновации в структуру самого производимого продукта, а также прохождение переквалификации персоналом (рис. 6).
Рис. 6. Управление изменениями в организации
29
Причины сопротивления изменениям Способы преодоления сопротивления
изменениям
Рис. 7. Преодоление сопротивления организационными изменениям
Повышение уровня эффективности техники технологий отечественного
промышленного предприятия обусловливает необходимость постоянной трансформации организационной структуры. Среди ключевых проблем оптимизации
организационной структуры следует уделить внимание задаче развития функционально-структурных связей, масштаба управляемости, и соответственно сбалансированности структурно-функциональных изменений системы управления.
Таким образом, определение характера и основных параметров изменений,
системный
подход к организационной эффективности, разработка инновационнотехнологических инструментов и программы их внедрения, является источником
устойчивого стратегического конкурентного преимущества предприятия (рис. 7).
1.5. ПРИМЕНЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Невозможно представить управленческую работу в современном мире без
внедрения информационных технологий и активного их использования, с целью
увеличения эффективности деятельности предприятия. Обмен информацией,
обеспечение его оперативности и скорость реагирования на негативные тенденции, происходящие в организации, также влияют на эффективность управления.
В современном мире трудно репрезентовать рентабельность функционирования
деятельности организации, пренебрегающей
использованием информационных
систем.
Качество альтернативных решений, их исполнение и осуществление последующего контроля является одной из наиболее важных задач управленческого
процесса. Сам процесс управления представляется как совокупность множества
согласованных решений, принимаемых непрерывно, ведущих к достижению
главной цели предприятия.
30