Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Актуальные аспекты функционально-структурных изменений в современной организации. Монография.pdf
Принятие генеральным директором и высшим руководством решения о необходимости
проведения организационно-структурных изменений
I. Подготовительная стадия работы
II. Предварительная организационная работа
Издание приказа о начале работ по формированию новой организационной структуры и
III. Проектирование и формирование процессов и документации
организационных изменений на предприятии в малом масштабе
3.1.ОбучениевысшегоруководстваОАО,сотрудниковкаждойструктурнойединицы
о назначении представителя руководства
на базе каждого подразделения
предприятия
подразделенияпредприятиядляразработкипервоначальныхвариантовдокументовЕПМр
3.4.Формированиерабочихгруппизчисласотрудниковкаждогоструктурного
ОАО
Определение передового подразделения, используемого в качестве полигона для разработки до-
3.5.Работакоманд(рабочихгрупп),сформированныхиз числакаждогоструктурного
подразделенияпредприятиядляразработкипервоначальныхвариантовдокументовЕПМр
кументации и ее внедрения в практическую деятельность предприятия
Создание отдела (бюро) по управлению изменениями
ОАО
Определение передового подразделения, используемого в качестве полигона для разработки
документации и ее внедрения в практическую деятельность предприятия
Создание отдела (бюро) по управлению изменениями
Проведение диагностического аудита хозяйственной деятельности предприятия
сроки завершения работ по выполнению ранее запланированных мероприятий
Подготовка, согласование и утверждение плана мероприятий
по развертыванию документации организационных изменений
Издание распоряжения (приказа), определяющего:
по внедрению организационных изменений
Выполнение необходимых коррекций, корректирующих и предупреждающих
действий по результатам проверки
61
2.3. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА
В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Современная ориентация отечественных промышленных предприятий на
преодоление негативных тенденций остановки интеграционных процессов России
с Западным мировым экономическим пространством, последствий общемировых
экономических кризисов, повлекшие за собой рост нестабильности условий деятельности, обуславливает превалирование стратегического подхода в управлении
промышленным предприятием, в связи с чем именно стратегическое управление
становится оптимальной формой структуризации функционирования промыш
-
ленного предприятия в условиях необходимости постоянной адаптации к повышающемуся уровню неустойчивости внешней среды. Акцент на решение проблем
развития и устойчивого роста производственных структур в долгосрочной перспективе достигается применением научно обоснованных методов и принципов
управления [25, 27, 30].
Для понимания сущности основных подходов и методов в стратегическом
управлении целесообразно рассмотреть его различные
аспекты и особенности.
В первую очередь, стратегическое управление рассматривают как вид или
сферу деятельности, заключающуюся в реализации генеральных целей предприятия посредством внедрения организационных изменений и завоеваний стратегических конкурентных позиций, как каждой бизнес-единицы, так и организации в
целом.
Во вторую очередь, стратегическое управление представляет собой системообразующий процесс, интегрирующий
все подразделения предприятия в еди-
ное целое и осуществляющий его взаимодействие с внешней средой.
И в-третьих, стратегическое управление является областью научных знаний,
которая посвящена изучению подходов, инструментов, методологии разработки и
принятия стратегических решений, а также способам реализации этих знаний.
Большинство первых концепций стратегического управления, появившихся
в ХХ в., связаны
или созвучны трактовке И. Ансоффа.
Принято считать, что понятие стратегического менеджмента ввел И. Ансофф в 1962 г. Идея была представлена на конференции в Университете Вандербилта (Vanderbilt University) в качестве ответа на возрастающую сложность современного бизнеса. Его трактовка звучит так: «деятельность по стратегическому
управлению связана с постановкой целей и задач организации и поддержания ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей
добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям». В своих трудах он часто
обращал особое
62
внимание на процедурную составляющую управления предпри-
ятия, рассматривая при этом его общую стратегию как стержень всех видов производственно-хозяйственной деятельности, а технологии стратегического управления в виде непрерывной, замкнутой процедуры разработки и реализации стратегических управленческих решений [1].
Слоан А. рассматривает проблемы долгосрочного развития организаций через призму изменения ее системы управления, используя при этом механизмы
формирования
и внедрения стратегических решений.
В свою очередь А. Чандлер, анализируя взаимодействие организационной
структуры и реализуемой стратегии, фокусирует основное внимание на внутрифирменных изменениях, вызванных нововведениями, инновациями выбранной
стратегией [2].
В течение достаточно долгого времени (1970-х, частично 1980-х гг. ХХ в.)
была популярна позиция, считающая стратегическое управление прерогативой
лишь высшего руководства. Трактовки
авторов чуть более позднего периода
(конца 80-х, 90-х гг. XX в.), например, Т. Коно, Н. Тичи и Ганс Г. Гинтерхубер
опровергают это мнение, подтверждая, что для нейтрализации негативной реакции сотрудников целесообразно вовлечение всего персонала в разработку стратегических управленческих решений и адекватной общей стратегии организации.
В свою очередь, Р. Ведер
и С. Борнер ограничивают проблематику стратегического управления только выбором идеальной номенклатуры продукции, и последующим ее усовершенствованием в направлении укрепления старых и завоевания новых стратегических конкурентных позиций каждой единицы ассортимента продукции в одной или нескольких отраслях деятельности предприятия. Несомненно, подобное частичное представление характеризует лишь фрагмент присущих
стратегическому управлению функций. Подобный подход полноценно может быть отнесен, например, к стратегическому маркетингу, но никак не к стратегическому управлению в целом.
В трактовке ряда исследователей, например, Г. П. Гагаринской, С. Закса
стратегическое управление представляет собой «свод конструкций, характеризующий концептуальное представление решаемой проблематики деятельности
предприятия, опирающееся на теорию» [13].
Подобные конструкции, выражая
складывающиеся взаимосвязи и связи решаемых проблем, вытекают непосредственно из практических результатов работы предприятия. В связи с этим, стратегическое управление ориентировано, первоначально, на выработку практических
рекомендаций с использованием не только собственных моделей и инструментов,
но и разработок других наук [14].
Наиболее полную и интересную классификацию концепций стратегиче-
ского
управления предлагает Г. Минцберг, А. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. Ученые
проводят детальный анализ моделей десяти школ стратегического менеджмента,
63
выделяют основные положения, указывают существующие недостатки концепций
и подчеркивают вклад каждой из школ в теорию стратегического управления [15].
Виханский О. С. в работе «Стратегическое управление» в большей степени
касается вопросов взаимодействия человека и организации, индивида и группы,
адаптации и изменения поведения человека. Однако, на наш взгляд, существует возможность более широкого применения
в концепции стратегического
управления научных разработок из области психологических и социологических
наук [16].
Разделяя эти точки зрения, автор замечает, в рамках развития теории стратегического управления прослеживается ряд ключевых позиций, определяющих
успех деятельности предприятия или организации в долгосрочной перспективе,
достижение стратегической конкурентоспособности предприятия, которые можно
рассматривать с точки зрения структурного, процессуального,
содержательного и
человеческого аспекта долгосрочного управления.
В основу процессуального подхода, который мы развиваем в данном исследовании, заложен процесс достижения поставленных целей и решения проблем
предприятия с вовлечением всех структурных звеньев, т.е. процесс стратегического управления рассматривается как развертывание структуры и механизма
стратегического управления в динамике, что в большей степени
объясняется, как
правило, большой степенью диверсификации организационной структуры именно
предприятий промышленного сектора экономики.
По мнению отечественных теоретиков процессуального подхода, например,
А. С. Попова, А. П. Градова, в его основе лежит технология процесса стратегического управления, содержащая 7 стадий:
– анализ внешней и внутренней сред предприятия;
– определение миссии и целей предприятия;
– стратегический анализ;
– разработка стратегии предприятия;
– разработка плана конкретных действий (разработка стратегических про-
грамм предприятия);
– реализация стратегии предприятия;
– стратегический контроллинг [17].
Существует множество моделей процесса стратегического управления, отличающиеся друг от друга, как правило, количеством и, соответственно, содержанием и последовательностью стадий, которые, в свою очередь, включают разные
этапы. Но, несомненно, различия не являются принципиальными, все мнения
имеют единую логическую цепочку [18].
Представим основные этапы стратегического управления долгосрочного
развития промышленного предприятия в виде следующих последовательных
64
1. Анализ внешней и
внутренней среды
предприятия
2. Определение миссии
и целей предприятия
3. Стратегический
анализ
7. Анализ результативности и эффективности,
корректировка целей,
приоритетов, способов
их достижения
6. Реализация стратегии
предприятия
4. Разработка
стратегии
предприятия
5. Разработка плана
конкретных действий
и осуществление
стратегии
Рис. 20. Стадии процесса стратегического управления
промышленного предприятия
стадий (рис. 20). Согласно рис. 20, процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл экономического развития производственного предприятия на долгосрочную перспективу.
1-я стадия. Анализ внешней среды и внутренней среды предприятия. В рамках данного этапа происходит анализ социально-экономических влияний развития
предприятия и т.д. (SWOT-, PEST-, SNW-анализы). Анализ внутренних и внешних факторов позволяет выделить возможности среды и, соответственно, виды
деятельности предприятия, которые могут дать ему существенное развитие,
и
разработать соответствующие меры, которые помогут эффективно реализовать
имеющийся потенциал.
2-я стадия. На этой стадии осуществляется осознание проблем, стоящих перед организацией, предприятием, устанавливается оптимальная совокупность и
взаимосвязь сбалансированных целей, разрабатывается стратегическое видение и
миссия. На данном этапе происходит классификация целей на общие, которые характеризуют необходимое состояние развития предприятия
в будущем, и кон-
кретные, которые более лаконичны.
3-я стадия. Анализ потенциала развития предприятия проводят при помощи
количественного и качественного анализа социальных, экологических, институциональных и экономических ресурсов внутренней среды, которые могут быть
использованы для улучшения экономического положения предприятия.
65
4-я стадия. Разработка концепции и стратегии развития предприятия. В
рамках этой стадии стратегического управления можно сделать окончательный
вывод о целях развития предприятия, механизме и факторах данного процесса, о
методах управления данным развитием. Вывод необходимо делать с учетом современных тенденций и особенностей экономического развития предприятия.
5-я стадия. На данном этапе
происходит разработка функциональных стра-
тегических программ, плана конкретных действий и детализация общей стратегии
предприятия, который состоит из конкретных действий и задач с указанием ответственных лиц, сроков решения, планируемых результатов, источников и размеров финансирования, методов обратной связи и промежуточного контроля.
6-я стадия. Данный этап связан с непосредственной реализацией стратегии
предприятия согласно принятым методам и способов выполнения поставленных
мероприятий. На данном этапе происходит использование существующих и формирование новых конкурентных преимуществ продукции и общей конкурентоспособности предприятия, рассматриваются возможности максимального использования сильных сторон предприятия и нейтрализации или превращения в преимущество слабых сторон в виде реализации выбранной стратегии в
реальном
масштабе времени.
7-я стадия. На этом этапе производится анализ эффективности и результативности, корректировка целей, приоритетов и способов их достижения. Стратегическое управление развитием предприятия предполагает наличие не только рабочей стратегической программы действий, но и постоянного мониторинга экономического состояния предприятия, сравнения данных мониторинга с целями и
критериями
развития, оценки эффективности и результативности принятых мер.
Между тем, стоит заметить, что разделение стратегического управления на
отдельные стадии сопровождается некоторыми внутренними противоречиями,
которые проявляются между блоками «разработки стратегии предприятия» и
«реализации стратегии предприятия», потому что, как любая органическая модель, алгоритм реализации стратегического управления не может учитывать всей
специфики его
практического осуществления, и соответственно, возможность
разрешения этих противоречий определяется уровнем результативности конкретной производственной системы.
Несмотря на большой интерес и несомненно большую степень проработанности проблем и специфики стратегического управления, анализ источников убеждает, что единого мнения по эффективным стратегическим подходам в управлении организацией, предприятием, фирмой, в особенности промышленным пред
-
приятием, нет.
Попытки механического комбинирования отдельных подходов, методов
стратегического управления организацией и предприятия, в особенной степени
66
предприятий промышленности, как правило высокотехнологичных, наукоемких,
затратоемких, а поэтому чувствительных к колебаниям экономических условий, с
ранее существующими, пусть даже перманентно успешными, оперативными системами планирования управления, контроля без постоянной корректировки последних, не могут привести к положительным результатам.
Отметим, что эти идеи автора созвучны основным постулатам безусловного
пионера теории стратегического менеджмента
, А. Чандлера. С его точки зрения
оперативная структура управления должна быть адаптирована к общей стратегии
предприятия [9]. Что, по нашему мнению, должно осуществляться посредством
достаточности информационно-ресурсного обеспечения предприятия, применения адаптированных мотивационных систем в отношении персонала и что, особенно важно, оперативного режима обеспечения интеграции стратегический программ и производственной
политики.
Нельзя не отметить и безусловное влияние содержательного аспекта стратегического управления, который делает акцент на то, что предприятия, осуществляющие деятельность в одинаковых внешних условиях, добиваются подчас кардинально разных результатов в зависимости от стратегических подходов управления и общей концепции реализуемой стратегии.
Некоторые отечественные теоретики стратегического управления, напри-
, А. Р. Стерлин, И. В. Тулин, определяют «стратегию» как «детальный всесто-
мер
ронний план поведения» [10]. Ансофф И. замечает, что «стратегия – это системная концепция, связующая и направляющая рост организации» [11].
Из вышеизложенного можно сделать один из промежуточных выводов данного исследования, состоящий в том, что пути успеха долгосрочного развития диверсифицированного промышленного
предприятия лежат в повышении его конкурентоспособности за счет внедрения адекватных колебаниям внешних условий
организационных изменений, и детального соотнесения (интеграции) производственной политики, информационно-ресурсного обеспечения с его стратегическими
планами. Подобная попытка предпринята в данном исследовании.
Необходимо обратить внимание в этом обзорном анализе стратегических
подходов управления предприятия индустриального сектора на то
, что в их долгосрочном управлении можно выделить иерархическую «стратегическую» пирамиду, выделяющую четыре уровня стратегии: корпоративный, деловой, функциональный, операционный.
По мнению Э. А. Уткина и А. Н. Петрова, общую сбалансированность
деятельности промышленного предприятия, учитывая, и то, что стратегия каждого уровня влияет на соседний, обеспечивает взаимосвязь стратегий всех
уров-
ней [12].
67
Корпоративный уровень разработки
и реализации стратегии
промышленного предприятия
Деловой уровень разработки
и реализации стратегии
промышленного предприятия
Функциональный уровень разработки
и реализации стратегии
промышленного предприятия
Операционный уровень разработки
и реализации стратегии
промышленного предприятия
Рис. 21. Иерархическая «стратегическая» пирамида долгосрочного
управления предприятия
По нашему мнению, такое деление особенно актуально для предприятий
индустриального сектора России. Мы предлагаем представить иерархическую
«стратегическую» пирамиду стратегического управления промышленного предприятия в виде процесса последовательного деления разработки и реализации его
стратегии на следующие уровни: корпоративный, деловой, функциональный и операционный. Схематично процесс будет выглядеть следующим образом (рис. 21).
Согласно рис. 21 процесс осуществления стратегического управления развитием
промышленного предприятия путем его деления на иерархические уровни представляет собой замкнутый цикл моделирования экономического развития «своего» уровня организационно-экономической системы. Каждый этап выдает собственный продукт – документ, который становится основой для следующего уровня. Процесс является замкнутым, так как важное значение имеет обратная связь
между корпоративным и операционным уровнем разработки и реализации стратегии предприятия.
Специфика отраслей производственной сферы изначально обуславливает
большую степень диверсификации стратегий предприятий, применяемых в их
долгосрочном развитии, что безусловно затрудняет их классификацию.
Опираясь на мнение П. В. Забелина, Н. К. Моисеевой, выделим следующие
их наиболее существенные классификационные признаки:
− позиция предприятия в отрасли;
− уровень диверсификации управленческих решений;
68
− стадия жизненного цикла отрасли на данный момент;
− базовая концепция достижения конкурентоспособности предприятия;
− агрессивность поведения предприятия в конкурентной борьбе.
Сложность подобных классификаций типовых стратегий промышленного
предприятия заключается еще и в том, что большинство стратегий могут быть отнесены к нескольким признакам. Таким образом, можно рассматривать типовые
стратегии, по уровню
принятия управленческих решений, в виде корпоративных,
деловых, функциональных, операционных стратегий. Затем, весьма значимым для
предприятия представляется выбор возможностей обеспечения его конкурентоспособности, используя конкурентные преимущества конкретного типа стратегии.
Подобная классификация стратегии может быть ориентиром и служить основой
разработки стратегических программ, зависящих от конкретных внешних и внутренних факторов.
Наконец, затронем
актуальный для данного исследования аспект стратегического управления, получивший определение «организационное развитие» или,
так называемый, структурный аспект, подробно рассмотренный в трудах зарубежных ученых М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, развитый позднее В. Беннисом и многими отечественными авторами, В. А. Трайневым, Н. Я. Деминым,
М. Л. Тимошиной, разработки последнего
времени, Ю. В. Вертаковой, А. В. Плотникова, трактовкам которых созвучны идеи автора. Под ним понимается концепция организационных изменений, в частности такая методология внедрения системы стратегического управления предприятия, которая позволила бы ее трансформацию в «саморегулируемую». Возможны и менее глубокие преобразования,
в виде, например, внедрения новой технологической цепочки.
С точки зрения
структурного аспекта стратегического управления организацией (предприятием)
объектом изучения, анализа и изменения выступает организационная структура
стратегического управления. Мы согласны с мнением В. А. Трайнева, Н. Я. Демина, Тимошина, подразумевающих под что организационному развитию, по мнению этих авторов, присущи следующие характеристики: ориентация на долгосрочный период развития; активное
использование методов поведенческих наук,
перманентное вовлечение персонала в процесс изменений.
Положения и выводы, содержащиеся в исследованиях авторов, Ю. В. Вертаковой, В. А. Плотникова, Е. В. Харченко с соответствующей адаптацией к современной специфике экономического развития России, широко использовались в
диссертационном исследовании.
Их разработки акцентируют внимание на том, что стратегическое
управление – система целей, и инструментов управления, позволяющих направить управленческую деятельность органов всех уровней менеджмента предприятия на достижение долговременных приоритетов его экономического развития, а также обеспечить необходимые ресурсы достижения этих приоритетов. Возвращаясь к специ-
69
фике стратегического управления на предприятиях индустриального сектора, в контексте проблематики долгосрочного инновационно-технического развития промышленных предприятий России, мы хотели бы рассмотреть более подробно ресурсную
концепцию, которая была развита многими российскими учеными В. А. Акуловым,
М. К. Рудаковым, Н. Туленко, А. П. Градова. Кроме того, на некоторые положения
данной теории
мы будем опираться в ходе дальнейшего исследования [13].
Представители ресурсного подхода, Г. Грюниг, Ф. Хеккер, А. Цойс предлагают
связать стратегический успех предприятия с достаточным объемом оригинальных,
конкурентоспособных ресурсов и наличием возможностей их постоянного возобновления. При этом качество управления предприятием во многом зависит от способности его менеджмента увязывать эти ресурсы
с ключевыми компетенциями [14].
По мнению Б. Райана, например, ресурсом можно считать «средство хранения
потенциала организации, которое может быть в дальнейшем использовано», т.е. могут рассматриваться как источник внутриорганизационного потенциала успеха [15].
В контексте данного исследования, посвященного изысканию и использования дополнительных резервов предприятия с целью повышения его стратегической конкурентоспособности, наибольший
интерес представляю идеи А. П. Градова. Под стратегическими ресурсами производственной системы он понимает
«возможности достижения стратегических целей, которые открываются при использовании соответствующих ресурсов производственной системы, к числу которых относятся финансовые, организационные, технические, технологические,
временные, информационные и ресурсы персонала» [16, 17].
Йеннер Т. придерживался иной позиции, что в краткосрочном периоде
первична проблема превращения компетенций и имеющихся ресурсов в рыночные
конкурентные преимущества, тогда как в стратегической перспективе проблема
переводится в плоскость поиска оптимального сочетания компетенций и найденных ресурсов. В таком случае ресурсы становятся стратегическими, если соответствуют следующим требованиям. Такое происходит, когда они обладают безусловной ценностью для предприятия,
например, при внедрении стратегии, способствующей повышению эффективности общехозяйственной деятельности, или являющимися редкими, с невозможностью их замены [16].
В свою очередь Г. Хэмел, К. Прахалад считают, что «предприятие, обладающее ресурсной базой в ограниченном объеме, добивается успеха при следующих условиях: более эффективная концентрация ресурсов на достижение стратегических целей; более
эффективное аккумулирование ресурсов и использование
ресурсов других компаний; дополнение одного вида ресурса другим, повышение
качества изделий, стремление к сбалансированному развитию в производстве
продукции или оказанию услуг, а также расширению поставок товаров, маркетинга и инфраструктуры сервиса; сбережения ресурсов там, где это только возможно,
70