Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Актуальные аспекты функционально-структурных изменений в современной организации. Монография.pdf
тие и совершенствование систем логических и инфраструктурных связей предприятия и целый ряд других факторов, оказывающих влияние на профиль и направления развития предприятия [28].
Поскольку какого-либо общепринятого подхода при реализации блочномодульной модели к настоящему времени нет, то при его использовании необходимо произвести анализ следующих составляющих суть рассматриваемого под
-
хода, операций:
− произвести анализ возможного состава модулей, т.е., определить, до ка-
кой степени детализации целесообразно декомпозировать каждый из реализуемых
предприятием процессов, чтобы выделить необходимые и целесообразные модули, так как на этой основе определяется состав, виды и количество выделяемых
модулей;
− разработать комплексы операционных и структурных характеристик ка-
ждого вида модулей;
− сформулировать принципы блокирования определенных модулей;
− произвести структурную идентификацию модулей относительно опре-
деленных блоков, а на этой основе относительно всех структур предприятия;
− идентифицировать принадлежность каждого модуля и блока к той или
иной функциональной системе предприятия;
− определить место каждого модуля в блоке, а самих блоков в
общей
структуре предприятия.
Такой подход может быть использован как один из вариантов к проектированию организационных структур предприятий, либо при их видоизменении в
процессе изменения целевых установок развития предприятия, так и при идентификации возможных резервов обеспечения стабильного функционирования предприятий в условиях нестабильной внешней среды, характерной для современного
этапа
развития как отечественной, так и мировой экономической системы.
Блоки модулей могут рассматриваться и как самостоятельные хозяйственные образования, и как одна из составных частей существующих производственных предприятий и их объединений.
Одним из наиболее важных вопросов при использовании блочномодульного подхода является вопрос об источниках, полноте и объективности
информации, используемой при
идентификации той или иной функциональной
системы предприятия.
Особого внимания заслуживает процедура идентификации резервов повышения эффективности функционирования системы управления.
Так как при идентификации всех остальных блоков используется официальная документально подтвержденная информация, все остальные системы иденти-
131
фицируются на базе однозначно закрепленной в официальных документах (инструкция, технические условия и т.п.), тогда как система управления однозначно с
помощью формальных параметров идентифицирована быть не может. Для идентификации резервов, имеющихся в системах управления, необходимо рассматривать еще и тип управления. Но, кроме того, именно в системах управления чрез
-
вычайно силен субъективный фактор, который практически не идентифицируется. Кроме того, в большинстве случае оценить количественно резервы, связанные
с совершенствованием и повышением эффективности управления практически
невозможно, поскольку в большинстве случаев эффективность управления сама
по себе количественно оценена быть не может, либо оценена явно не достаточно,
так как оценка происходит опосредованно,
на базе оценки других функциональ-
ных систем предприятия.
Наконец, при проведении такого рода идентификации возникает проблема
обработки результатов.
Чаще всего оценку имеющихся резервов и эффективности их реализации
проводят по так называемому «узкому месту» в системе технологий предприятия,
т.е., резервы могут быть реализованы только последовательно по основным составляющим предприятия, начиная
с «узкого места», лимитирующего всю работу
предприятия.
Однако необходимо иметь в виду тот факт, что для эффективной реализации имеющихся резервов необходимо в аналитические процедуры заложить процедуру баланса имеющихся резервов, с тем, чтобы составить определенный «баланс резервов» и на этой основе выработать программу системной реализации.
Прежде всего, необходимо
провести анализ возможных видов модели и
процесса их видоизменения как, по сути, так и по составу при изменении профиля
предприятия, его расширение как функциональное, так и территориальное, развитие и совершенствование систем логических и инфраструктурных связей предприятия и целый ряд других факторов, оказывающих влияние на профиль и направления развитии
предприятия [7, 8].
Поскольку какого-либо общепринятого подхода при реализации блочномодульной модели к настоящему времени нет, то при его использовании необходимо произвести анализ следующих составляющих суть рассматриваемого подхода, операций:
− произвести анализ возможного состава модулей, т.е. определить до ка-
кой степени детализации целесообразно декомпозировать каждый из реализуемых
предприятием
процессов, чтобы выделить необходимые и целесообразные модули, так как на этой основе определяется состав, виды и количество выделяемых
модулей;
132
− разработать комплексы операционных и структурных характеристик ка-
ждого вида модулей;
− сформулировать принципы блокирования определенных модулей;
− произвести структурную идентификацию модулей относительно опре-
деленных блоков, а на этой основе относительно всех структур предприятия;
− идентифицировать принадлежность каждого модуля и блока к той или
иной функциональной системе предприятия;
− определить место
каждого модуля в блоке, а самих блоков – в общей
структуре предприятия.
Такой подход может быть использован как один из вариантов к проектированию организационных структур предприятий, либо при их видоизменении в
процессе изменения целевых установок развития предприятия, так и при идентификации возможных резервов обеспечения стабильного функционирования предприятий в
условиях нестабильной внешней среды, характерной для современного
этапа развития как отечественной, так и мировой экономической системы.
133
Г л а в а 4
ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ
ИЗМЕНЕНИЯМИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ
ЭКСПЕРТНО-РОЛЕВОГО ПОДХОДА
4.1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА СТРУКТУРИРОВАННОГО
СОВЕЩАНИЯ И ЭКСПЕРТНОГО ГРУППОВОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
ДЛЯ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И
ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Принятие и выбор стратегических решений в организации связан с прохождением этапа «размораживания», во время прохождения которого сотрудники понимают необходимость проведения изменений, и выбора направления перспективы для дальнейшего развития организации.
Выдвигалось предположение о том, что использование метода структурированного совещания позволяет разрешить проблему с внесением изменений в следующих
ситуациях:
− необходимость внесения изменений становится очевидной для руково-
дящих органов компании, после анализа финансовых показателей в динамике;
− предложение альтернативных путей развития руководством компании,
но ни один из них не означает успешного разрешения проблемы;
− сотрудники ключевого звена сомневаются в необходимости изменений в
организации;
− деловые совещания не приводят
к достигаемому результату.
Теоретически, окончание всех деловых совещаний должно повлечь за собой
принятие решения. Для принятия наиболее рационального решения необходимо
четкое выявление проблемы. В ее выявлении обычно принимает участие весь состав совещания, а главный в проведении совещания должен способствовать выработке решения данной проблемы.
Зачастую, невозможность принятия решения обуславливается как
раз наличием огромного количества путей решения проблемы, что является следствием
дезориентированности менеджеров в сложившейся ситуации, и совещание не влечет за собой принятия своевременного и эффективного решения.
Структурированное совещание представляет собой набор определенных
этапов, способствующих выработке эффективных решений:
1 этап – налаживание контактов – создание комфорта всей группы на пси-
хологическом уровне
134
в момент начала совещания. Обеспечение удобного места и
времени для совещания дают более результативные совещания, необходимо начать совещание с менее формального тона, для получения расположения сотрудников, как правило, после всего этого встречается меньше сопротивления со стороны участвующих.
2 этап – постановка проблемы – после определения проблемы всеми участниками совещания необходимо направлять беседу к обсуждениям методов решения
данной проблемы. Преодоление агрессии в реализации предложенных идей,
необходимость заинтересовать всех присутствующих данной темой является одним из наиболее важных моментов совещания.
3 этап – определение целей – данный этап следует за определением проблемы, необходимо выслушать каждого присутствующего и установить с ним визуальный контакт. Это необходимо для вовлечения участников в дискуссионный
процесс.
4 этап – выработка альтернатив – большинство совещаний начинается сразу
с этого этапа, но затратив немного времени на предыдущие этапы, так называемое
вступление.
Структурирование совещания (рис. 36) необходимо производить с помощью
приемов выслушивания. Человек, ведущий совещание, как правило, априори числится лидером, поэтому для того, чтобы не встретиться с замкнутостью и активными
возражениями коллег, необходимо свое мнение пока не выражать. Выслушайте коллег, их мнения, предложения, именно на этом этапе имеет смысл выразить свои предложения и соображения.
5 этап – готовность к действию – после выявления проблем и методов их
решений, необходимо обозначить возможные действия каждого из участников.
Если решение проблемы и действия участников
предельно понятны, можно подходить к окончанию совещания. Если во время совещания не были выявлены в
полной мере задачи и действия участников, то переходите к раздаче поручений.
Выбор наиболее удачной организационной структуры для предприятия, а также следование строго определенным критериям и функциям – одна из важнейших
задач предприятия, способствующих его эффективному
функционированию. Это и
является основной проблемой проектирования организации в настоящее время, и не
может быть представлена в виде одного из путей оптимизации производства.
Сложности заключаются в том, что с одной стороны решение данной проблемы должно удовлетворять как можно большему числу критериев, а с другой
стороны – невозможно четко определить границы
этих критериев, необходимые
для устранения позиции, а также действующие зоны, на которые они направлены.
Из вышесказанного следует, что организации вынуждены решать данные проблемы с использованием различных методов:
− метод аналогий, его суть заключается в проектировании организации на
уже существующие, и успешно функционирующие организации. В этом случае
135
можно говорить о переносе функций, критериев и структур с одной работающей
организации в основу другой. Данный метод не влечет за собой разработку чегото нового и усовершенствование старого, и новая организация ничем не будет отличаться от остальных;
− экспертный метод, суть данного метода заключается в исследовании
мнений специалистов, которые выступают
в роли экспертов. Как правило, данные
эксперты имеют большой теоретический, практический и руководящий опыт различных компаний. Проводят общий опрос, в результате которого с учетом мнений
всех специалистов составляются новые рекомендации. Целью данного метода
можно считать выявление недостатков и способов их устранения;
− метод структуризации целей, суть данного метода заключается
в выработке системы целей новой организации, обращая внимание на их качественные и
количественные показатели. После этого анализируются организационные структуры, отвечают ли они заявленной системе целей. Проектируется детальная модель будущей организации;
− метод организационного моделирования, суть данного метода заключа-
ется в разработке формальной модели, которая показывается распределение полномочий
, обязанностей и ответственности между элементами организационной
структуры. Затем путем сопоставления и выборки одних элементов к другим производится выбор наиболее оптимальной организационной структуры.
К сожалению, ни один из методов не гарантирует уверенности в том, что
организация спроектирована совершенным образом. Зачастую встречаются моменты, когда специалисты-проектировщики используют одновременно несколько
методов
проектирования организации, и в конце выбирают наиболее оптимальный. Либо какой-то один метод выбирают в качестве базового, а другие используют в качестве вспомогательных, или проверочных.
4.2. ИМИТАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
МОДЕЛИ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП «РАЗМОРАЖИВАНИЕ»,
ЭТАП «ДВИЖЕНИЕ», ЭТАП «ЗАМОРАЖИВАНИЕ»
Понятие имитационных методов в сегодняшнее время достаточно распространено в различных науках, относящихся к математическому моделированию,
финансовому анализу, и других социальных науках. Для определения необходимости использования имитационных методов в процессе управления организационными изменениями нужно разобраться в самом определении данного понятия.
В узком смысле имитационные изменения можно представить как операци
-
онное представление ключевых моментов реальности. Рассматривая данное определение можно отметить, что для того, чтобы называться имитацией деятельность
должна иметь две отличительные черты: представлять себе ситуацию как в вы-
136
мышленном, так и в реальном отображении, а также передавать некий процесс его
движения, развития.
Учитывая представление имитации как отражение ключевых моментов реальности, необходимо учесть невозможность имитации воспроизвести реальность
в полном объеме. Даже самые современные имитационные модели не могут воспроизвести реальность в полной мере. Данный недостаток имитационных моделей влечет
за собой увеличение требований качества произведенного моделиро-
вания на предыдущих этапах, а также к профессиональной подготовке эксперта.
Классификация имитационных моделей встречается самая разнообразная, в
нашем случае наиболее важно рассмотреть классификацию с точки зрения интервенции людей в алгоритмическое функционирование модели.
С одной стороны имитации представляют собой «закрытые» системы, в которых запрещается вмешательство извне, и представляют собой работу с уже готовой моделью, и заложенным в нее готовым «правильным» алгоритмом решения.
С другой стороны, имитации являются «открытыми» системами, представляющими собой разработанную специалистами модель, для изучения и внесения
изменений, которые могут меняться в процессе разработки.
Существует также понятие неопределенности имитаций, они
подразумева-
ют собой вариант случайности, который влияет на принятие решений.
Рис. 36. Метод проведения структурированного совещания
137
Рис. 37. Этапы проведения организационных изменений на предприятии
Когда наступает момент необходимости проведения организационных изменений на предприятии, после проведения мониторингов, совещаний среди руководства, приходит осознание того, что невозможно внедрить изменения в одну
из частей организации, не затронув при этом остальные части. Особенно это касается процесса изменения структуры организации. Этапы проведения организационных изменений на предприятии
представлены на рис. 37.
Этап «размораживания» предусматривает оценку ситуации на предприятии
в данный момент, планирование силовой структуры, которая будет принимать
участие во внедрении организационных изменений в будущем, и моделирования
ситуации, в том виде, в котором она должна быть после изменений. Данный этап
позволяет провести переоценку системы бизнес-проектов предприятия, а также
методик
и подходов к управлению. На данном этапе у предприятия появляется
возможность сделать свою структуру более мобильной.
Само название этапа «движения» подразумевает момент перехода состояния
организации из так называемого существующего состояния, в предполагаемое. На
данном этапе необходимо поддержание интереса сотрудников со стороны руководства, и вовлечение в процесс изменений как можно
большего количества со-
трудников.
138
Рис. 38. Использование модели организационных изменений на разных этапах
Последняя стадия «замораживания» подразумевает закрепление результата
внедренных изменений, и стабилизацию общего состояния предприятия. На данном этапе предполагается использование новых структурных изменений, разработка системы вознаграждения сотрудников и новой политики компании.
Использование модели организационных изменений представлено на рис. 38.
Ежегодно ученые выделяют все более тесную взаимосвязь между темпами
экономического роста и
уровнем технической оснащенности предприятий и достижений в области инноваций, с последующим применением их в практике. Существующая на данный момент налоговая система оказывает поддержку для новых разработок, с последующей модернизацией и привлечением инвестиций в
технологии.
Для увеличения производства и эффективности производства налоговая
система не должна препятствовать развитию новых технологий
, которые впослед-
ствии должны быть использованы в производственном процессе.
В настоящее время Российская Федерация имеет в своем запасе достаточно
значительные научные наработки, на основе которых даже собрана уникальная
научная база. Несмотря на такие, достаточно положительные тенденции, деятельность в области инноваций развивается медленно. Инновационные разработки в
процесс производства внедряются медленно,
либо и вовсе до него не доходят.
Для исправления сложившейся ситуации применяют различные финансовые
инструменты, а также методы налогового стимулирования.
С точки зрения экономики, налоговым стимулированием считается предоставление каких-либо послаблений или привилегий субъектам экономических
отношений в части налоговых выплат, с целью развития инновационной деятельности.
139
В российском законодательстве собрано немало мер и инструментов, направленных на поддержку активности налогоплательщиков в развитии научной
деятельности и модернизации технологий.
Среди прочих следует выделить:
• Сокращение (до года) срока принятия к вычету трат на НИОКР;
• Отмена лимита по списанию исследовательских расходов, не давших
ожидаемого результата (ранее они не уменьшали
налоговую массу);
• Увеличение норматива трат до 1,5% от прибыли (т. е. в три раза);
• Внедрение повышающего коэффициента, позволяющего учесть в тратах
по налогу в 1,5 раза больше расходов;
• Введение ускоренной амортизации ОС через быстрое списание на траты
до 10% (до 30% для 3 – 7 амортизационных групп) первичной стоимости
объектов;
• Возможность эксплуатации нелинейного
способа начисления амортиза-
ции (помогает отвести на расходы до половины первичной цены ОС);
• Освобождение от оплаты НДС и таможенных пошлин за ввоз оборудова-
ния, аналогов которого нет в РФ;
• Льготы по НДС, налогам на прибыль, имуществу, взносам организаций;
• Варианты использования инвестиционного налогового кредита;
• Расширение условий для причисления
к расходам трат на подготовку
персонала.
140