Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономический маркетинг. Учебно-методическое пособие для студентов, обучающихся по направлениям подготовки «Экономика», «Менеджмент»
.pdf
101
автомобилей, издание туристических карт и буклетов. Web-сайт также
предоставлял массу полезной информации для автомобилистов наряду
с советами о том, как наилучшим образом провести отпуск и
спланировать путешествие.
Так или иначе, но все это изменилось год назад вместе с
появлением нового исполнительного директора Джорджа Поттлетона.
По его мнению, компания потеряла свое лицо, предлагая потребителям
огромный спектр товаров и услуг вследствие стратегии «перекрестных
продаж» - соблазняя покупателей приобретать другие товары и услуги,
используя лозунг о том, что они приобретают не просто товар, а
великолепно разрекламированный и успешный основной продукт
компании - безопасность движения. Рентабельность некоторых
подразделений компании была весьма низкой, а сложность управления
стала просто постоянной головной болью руководства. Джордж был
непреклонен, он решил отказаться от всех остальных товаров и услуг,
оставив лишь экстренную дорожную помощь и бизнес
автострахования. Он также сохранил web-сайт в качестве ценного
информационного и коммуникационного канала.
С момента начала реструктуризации стало очевидным, что бизнес
автострахования находился в большой зависимости от потребителей
дорожной службы. Джордж твердо убежден, что представители
бизнеса автострахования компании должны сами заниматься
маркетингом своих услуг и сами продавать их, независимо от службы
дорожной помощи, но в то же время привлекать новых потребителей
для этой службы. Такого еще не случалось ранее. Более того, персонал
подразделений, занимающихся страхованием, должен сам
позаботиться о себе как о продавце услуг, а не товара, что сотрудники
привыкли делать в прошлом. Повторные продажи - ключ к успеху на
рынке страхования, а спустя год слишком много клиентов компании
«Открытая дорожная служба» обратились за подобного рода услугами
в другие компании.
Тем не менее, уже начата интенсивная работа по
перепозиционированию этого потенциально прибыльного страхового
бизнеса. Джордж намерен создать свою службу страхования для
каждого сегмента рынка от молодых людей моложе 25,
представляющих собой наибольшую группу риска, до пожилых леди,
старше 50 лет, наиболее осторожных в вождении, причем для каждого
из сегментов должны быть использованы все возможные каналы
коммуникации и доставки, включая Интернет.
Надо отметить, что служба дорожной помощи компании уже давно
сегментирует свои рынки, а также определяет цену обслуживания,
102
исходя из возраста автомобиля, ежегодного пробега, путешествий за
пределами Великобритании, а также понимания специфики требуемой
помощи. Служба дорожной помощи также использует
многочисленные каналы коммуникаций и доставки, включая прямой
маркетинг в торговых центрах, а также широкое использовние
выставочных павильонов во время самых важных мероприятий в
сфере авто- и мотоспорта по всей стране.
Тем временем работа по реструктуризации организации уже почти
завершена, и оставшаяся часть задач по внедрению изменений
касается таких сотрудников, как Гленна и Вы. В принципе уже
получено одобрение на обучение персонала, чтобы лучше
адаптировать его к новой организационной структуре, ее целям и
методам. Был также одобрен маркетинговый семинар для сотрудников
подразделения автострахования, чтобы помочь им увидеть
автострахование как услугу. Ведущим сотрудникам должно стать ясно,
что фокусирование внимания на потребителе не было до сих пор их
сильной стороной! Но, несмотря ни на что, Гленна не чувствует себя
счастливой. Слишком много сотрудников воспринимают сокращение
компании «Открытая дорожная служба» и сведение всей ее
деятельности лишь к двум основным направлениям бизнеса как
несчастливый союз или обычное слияние двух различных компаний.
Подразделение, занимающееся автострахованием, имеет четкую
иерархическую систему контроля, с персоналом, работающим в офисе
в рамках четко определенных процессов и процедур. В то время как
персонал службы дорожной помощи, по большей части, работает на
выезде и привык к более гибкой системе работы, предполагающей
наличие координаторов и лидеров команд с тем, чтобы всегда быть
готовыми к неожиданностям. Новая организационная структура,
которая изначально призвана быть более ориентированной на
потребителя, что исходит из интересов самой компании, - позволяет
осуществлять взаимодействие и коммуникации на любом уровне, как
того требует производственный процесс. Например, персонал
подразделения, занимающегося автострахованием, разговаривая с
потребителем, в прошлом никогда даже не мечтал бы о возможности
обсуждения возникших вопросов со службой дорожной помощи.
Аналогично этому, служба дорожной помощи никогда не ощущала
себя в достаточной мере компетентной, чтобы обсуждать с клиентом
вопросы автострахования.
Новый исполнительный директор дал ясно понять необходимость
сотрудничества и взаимопомощи персонала двух подразделений,
103
чтобы обеспечить восприятие компании потребителями как более
интегрированного поставщика услуг.
Гленна спрашивает Вас, что бы Вы могли сделать для того, чтобы
стимулировать большее сотрудничество и взаимопомощь между
персоналом подразделений автострахования и службы дорожной
помощи. Она также интересуется тем, чему Вы намерены посвятить
маркетинговый семинар для персонала подразделения
автострахования. Ей бы хотелось услышать Ваш ответ завтра.
Ситуация 24. ЧЕТВЕРОНОГИЙ ГУРМАН
Три месяца назад Анна стала директором торгового дома в
московской компании, занимающейся производством и продажей
корма для собак и кошек под торговой маркой «Четвероногий гурман».
Анна обладает большим опытом в зообизнесе, но на такой высокой
должности она впервые, и разнообразие вопросов, которыми ей
приходится заниматься, вызывает у нее тревогу. Тем более, что она
пришла в компанию во время больших перемен.
Компания существует всего два года, но за это время успела
добиться определенных успехов. Основной продукт компании мясные консервы для собак и кошек «Мясное ассорти». Их
особенность в том, что в производстве не используются не только соя
и консерванты, которые вредны для животных, но и злаковые и прочие
наполнители, которые присутствуют почти во всех «мясных»
консервах.
За счет высокого качества продукция быстро стала популярна
среди владельцев питомников, которых компания рассматривала как
ключевых потребителей на этапе внедрения на рынок. Росту
популярности способствовало и то, что компания всегда оперативно
доставляла продукцию потребителям. Для доставки использовались
три собственных автомобиля. Однако с ростом числа заказов стали
возникать задержки с доставкой. Это вызывает озабоченность Анны,
т.к. помимо частных лиц продукцию покупают и зоомагазины. А в
последнее время к продукции «Четвероногий гурман» проявили
интерес и некоторые сети супермаркетов. Но Анна слышала, что у
этих потребителей очень жесткие условия как по цене, так и по срокам
поставки.
Проблемы с доставкой могут быть решены разными способами, от
покупки дополнительного транспорта до использования услуг
специализированных компаний. Но до принятия какого-либо решения
Анна хочет оценить эффективность существующей службы доставки.
104
Руководитель службы маркетинга считает, что в значительной
степени быстрый рост числа клиентов и объемов продаж связан с
активным участием компании в выставках. Компания представляла
свою продукцию как на выставках зоопродукции, так и на выставках
собак и кошек, справедливо полагая, что это - очень хороший способ
выхода на целевого потребителя. В результате работы на выставках в
компании накопилось несколько тысяч анкет с координатами
владельцев животных. С тем, что это ценный ресурс, согласны
практически все сотрудники, но до его использования почему-то никак
не доходят руки.
Компания небольшая (около 40 человек). Однако, к удивлению
Анны, структура компании включает несколько уровней управления.
На ее взгляд, это часто тормозит работу и усложняет взаимодействие
между сотрудниками. Анна намерена упростить структуру управления
компанией. Некоторые сотрудники поддерживают эти планы,
некоторые видят в них угрозу для своего статуса. Очевидно, что
перемены встретят определенное сопротивление. Что хотелось бы
сохранить при осуществлении изменений, так это жизнерадостную
атмосферу и неформальный стиль общения в коллективе.
Компания быстро растет, и в ней появляются новые сотрудники.
При отборе кандидатов Анна уделяет внимание таким качествам, как
приверженность к командной работе, стремление к самообучению и
развитию. В то же время заместитель Анны полагает, что главное - это
знания и опыт человека, а также готовность четко исполнять
распоряжения руководства. Новые сотрудники, принятые Анной на
работу, постоянно вызывают неудовольствие заместителя, тем более,
что их работу пока нельзя назвать безупречной. В то же время многие
сотрудники считают замечания заместителя не вполне
обоснованными, так как он требует выполнения правил, о
существовании которых им никто не рассказывал. Анне кажется, что
между заместителем и частью сотрудников зреет конфликт, хотя
явных его признаков пока нет.
Ситуация 25. НЕ БОГИ ГОРШКИ ОБЖИГАЮТ
Керамический комбинат в городе Котовске, Тамбовской области,
был основан в 1920-х годах XX века. Компания изготавливала
керамическую посуду, тару, бытовые изделия. Во многом тот же
профиль унаследовало предприятие ООО «Котовск-керамика»,
владельцами которого сейчас являются три человека, в том числе
генеральный директор Сергей Сафонов.
105
Производственные площади комбината составляют 2,6 тыс. кв. м.
Здесь работает около 100 человек, выручка компании - 2-2,5 млн руб. в
месяц. «Таких небольших керамических комбинатов в России немало,
многие были основаны при советской власти. Треть из них уже
закрылась, старое оборудование не позволяет конкурировать с
крупными российскими заводами, имеющими современное
производство, а также производителями из Китая. Себестоимость
продукции у них ниже, а, следовательно, ниже и цена»,- рассказывает
Сафонов.
«Котовск-керамика» держится за счет устоявшейся клиентской
базы и низкой стоимости рабочей силы: в небольшом городе с
населением 100 тыс. человек 15 тыс. руб. в месяц считается неплохой
зарплатой. В течение десяти лет предприятие приносило акционерам
стабильную, хоть и небольшую прибыль. Но продажи основного
ассортимента (посуда, вазы, кашпо) падают на 1-2% в месяц уже в
течение двух лет. Несколько месяцев назад Сафонов взял на себя
руководство предприятием, надеясь вывести его из кризиса и найти
новые перспективные ниши.
Ассортимент «Котовск-керамика» состоит примерно из 500
позиций. Это керамическая посуда, горшочки для жаркого, формы для
заливного, супницы и бочонки для меда, вазы и кашпо, ландшафтные
фигуры для сада. Кроме того, компания выпускает тематические
сувениры к праздникам, фигурки зверей и персонажей популярных
мультфильмов, амфоры, панно, декоративные подставки, всегда
актуальные колокольчики и теремки, свадебные фигурки, лапти и
валенки.
Разработкой дизайна всех изделий занимается художественный
отдел из трех человек. Комбинат использует местную и привозную
глину, несколько поставщиков из разных регионов привозят
необходимые ингредиенты (шамот, жидкое стекло, флюс, нефелин,
глазурь). Производственные мощности полностью загружены, завод
выпускает 15-20 тыс. изделий в месяц.
Постоянными покупателями керамики являются несколько
крупных торговых сетей, остальная продукция уходит в небольшие
магазины, напрямую или через оптовые фирмы. Ассортимент
расходится по всей европейской части России. Сотрудничает
«Котовск-керамика» и с несколькими ликеро-водочными
предприятиями, обеспечивая их сувенирными бутылками под
бальзамы. Компания реализует около 20 тыс. подобных бутылок в год.
Оптовая стоимость кашпо и ваз составляет от 60 до 700 руб. за
штуку, горшочков и другой посуды - 50-150 руб., сувениров - от 40 до
106
400 руб. Ландшафтные керамические фигуры продаются по цене от
200 до 850 руб.
Примерно 50% продукции изготавливается с помощью литья и с
использованием гипсовых форм, 35% - штамповкой. Более дорогие
изделия - предметы, изготавливаемые вручную,- отлить
промышленным способом невозможно. Это некоторые вазы и кашпо, а
также ряд сувениров. Всего в ассортименте предприятия они
составляют около 15%.
Рентабельность основной продукции, выпускаемой с помощью
штамповки и литья, невысока. «Некоторые позиции не приносят нам
прибыли, но они востребованы, а клиентам удобно закупать в одном
месте весь товар»,- поясняет предприниматель.
Средняя рентабельность производства составляет 10-15%, правда, у
«Котовск-керамика» есть и более рентабельные позиции, например,
сувениры, выпуск которых предприниматели наладили в 2011 году.
«Сувенирное направление оказалось очень перспективным,
производство некоторых изделий позволяет получить прибыль до
100%. Некоторое время заказчики привыкали к новому ассортименту,
но потом он «пошел». Мы планируем расширять это направление,
делать гербы городов, сувениры к памятным датам, осваивать
туристическую и дачную тематику»,- говорит гендиректор. Маленькие
фигурки не только рентабельны, но и позволяют оптимизировать
производственный процесс. Например, для обжига их можно ставить в
печь внутри более крупного изделия, тем самым экономится
электричество.
Помимо запуска в производство сувениров, предприниматели
сумели сократить количество брака и боя, достигнув
среднеотраслевых показателей. Но выжить только за счет этих мер, по
мнению Сафонова, вряд ли получится.
Большие затраты на производство - основной бич старых
комбинатов. Гончарный цех завода был построен в 1978 году, тогда же
было приобретено основное оборудование. «Для обжига мы
используем старые печи, которые работают на электричестве.
Современные печи работают на газе: он дешевле на 30%. Но такая
печь стоит около 2,5 млн руб., маленькие предприятия не имеют таких
ресурсов»,- говорит Сафонов.
Без модернизации оборудования, по его мнению, заводу не
обойтись - это первоочередная задача. Сейчас компания собирается
взять кредит в размере 15 млн руб. в «Сбербанке» под 6% годовых и
сроком на пять лет, заложив основные средства (здания и
оборудование), стоимость которых оценивается в 25 млн руб. Денег
107
хватит на переоборудование литьевого цеха и покупку новых
литьевых машин. «Это позволит сделать конкурентоспособной
основную продукцию и остановить падение продаж. У нас лояльная
клиентура, если мы сможем продавать товар по ценам, которые
предлагают крупные заводы, покупать будут у нас»,- уверен Сафонов.
Модернизация, по мнению предпринимателя, поможет заводу
продержаться на плаву год или два. Но, чтобы предприятие могло
развиваться и конкурировать с крупными поставщиками, этого
недостаточно. «Конкуренты ведь тоже не стоят на месте. Крупные
предприятия вкладывают в оборудование и технологии до 1 млн евро и
постоянно усовершенствуют производственный процесс»,- говорит он.
К тому же себестоимость продукции зависит от объемов выпуска, а у
«Котовск-керамика» объемы несопоставимы с крупными российскими
или китайскими заводами. Сафонов уверен, что небольшому
предприятию необходимо найти свою, пусть даже узкую, нишу и
попытаться стать в ней лидером.
Производители керамики, по словам Сафонова, сейчас переживают
не лучшие времена. В Европе, например, многие предприятия
закрываются, не выдержав конкуренции с Китаем, а продажи керамики
в целом падают. В то же время в США и России они растут.
«Высокохудожественная керамическая посуда всегда будет
востребована. Керамические ножи - очень удобная вещь. Кроме того,
сейчас появляются новые технологии, которые позволяют выпускать
изделия, покрытые светящейся глазурью»,- говорит предприниматель.
Со стороны промышленности растет спрос на композитные
материалы с использованием керамики. Из таких материалов делают,
например, сопла для горелок и форсунки для газовых плит, лопатки
для турбин. Металлокерамика активно используется в стоматологии и
других отраслях.
Главное в производстве новых видов изделий из керамики - печи.
Но оборудование комбината «Котовск-керамика» имеет ограничения.
«Температура наших печей - 1000-1100 оС. Мы можем выпускать
только изделия из глиняной массы. Для фарфора, фаянса,
металлокерамики требуются печи с другими температурными
режимами. Мы можем проводить обжиг керамической плитки, но для
массового ее выпуска нужна дорогая автоматическая линия
штамповки. Кроме того, нужно разработать технологический процесс
и состав керамической массы»,- поясняет Сафонов.
В принципе завод может взять кредит, закупить любое сырье и
поставить любое дополнительное оборудование. «У нас не самая
108
затратная отрасль, стоимость внедрения новой перспективной
технологии не должна превысить $500 тыс.»,- говорит Сафонов.
Однако отдела R&D (research and development) или НИОКР на
небольшом комбинате никогда не было. «Мы просто не можем себе
позволить содержать такой отдел. Разработками занимаются
лаборатории при крупных заводах, например, на градообразующем
предприятии Котовска - Котовском заводе АЛМАЗ. Там изучают, в
частности, технологии изготовления металлокерамики»,- говорит
гендиректор. Правда, сотрудничать с государственными
предприятиями, по опыту Сафонова, очень сложно. Проще найти
отдельных изобретателей или партнеров в лице частных предприятий,
научных учреждений. «Мы можем купить патент на технологию или
договориться о ее внедрении на условиях последующих выплат с
продаж»,- говорит топ-менеджер.
Но сначала надо изучить рынок, выявить перспективные продукты,
направления, найти партнеров, оценить стоимость внедрения. Сейчас в
«Котовск-керамика» анализом рынка занимается небольшой
коммерческий отдел, в котором работают четыре менеджера и
руководитель. Основная его функция - продажи, кроме того,
сотрудники отслеживают деятельность конкурентов и получают
обратную связь от клиентов, выясняют, какую новую продукцию
хотели бы видеть заказчики. «Но получить полезную информацию от
клиентов практически не удается. Наш ассортимент их устраивает,
разве что просят что-то улучшить. Искать интересные решения стоит в
других, смежных сегментах, например, на рынке b2b»,- говорит
предприниматель.
Сафонов думает о том, чтобы возложить поиски новых
направлений на сотрудников коммерческого отдела, выделив на это
часть их рабочего времени и увеличив зарплату, но не уверен, что этот
путь правильный. Другой вариант - найти специалиста, возможно,
готового работать дистанционно, поскольку в Котовске подходящих
специалистов может не быть.
Иная задача, связанная с развитием,- расширение художественного
производства. Выпуск изделий с интересным и оригинальным
дизайном также мог бы стать для компании особым
позиционированием. Однако штатные художники заняты текущими
задачами, а дизайнеров, которые могли бы заняться поиском новых
идей, у комбината нет. Выход Сафонов видит в поиске партнеров
среди художественных и дизайнерских студий, но пока не совсем
понимает, как это сделать.
109
Полученный кредит акционеры собираются потратить на новые
литьевые машины, но также готовы в течение года ежемесячно тратить
до 100 тыс. руб. на развитие. Пока они обдумывают первые шаги в
поиске новых ниш, но в дальнейшем возникнут и другие вопросы.
Например, как оценить коммерческие риски при внедрении новых
продуктов. «Закладываться на неудачу», как это, скажем, делают
фармацевтические компании при разработке лекарств, небогатое
предприятие не может.
Как выжить в условиях жесткой конкуренции с крупными
российскими и зарубежными производителями керамики? Как найти
свою нишу? И главное - как небольшому предприятию с
ограниченным бюджетом организовать работу по поиску и внедрению
перспективных направлений?
Ситуация 26. ПРОВЕРЕНО МИНЗДРАВОМ
Станислав Свердлов закончил российско-американский факультет
менеджмента Томского государственного университета. Сессию он
сдал на «отлично», за что ему начислили повышенную стипендию. Это
простимулировало дальнейшие действия, направленные на
приумножение капитала.
Свою предпринимательскую деятельность Станислав начал еще
студентом. В1998 году в стране начался челночный бум и Станислав
был в первых рядах окунувшихся с головой в неизведанное, манящее,
бурлящее море рынков ближайшей Приморью заграницы - Китая. Он
совершал вояжи в Китай за кожаными куртками, костюмами
«Адидас», кроссовками, легенсами и прочим и заполнял рынки
Владивостока дешёвым товаром. Период «иномарок» был отмечен для
Станислава поездкой в Японию за «Митцубиси» и удачной её
продажей во Владивостоке.
Самое большое удовольствие, по его признанию, Станислав
получал от общения с людьми. Для него не составляло особенного
труда убедить любого закупить в марте оптом партию ёлочных
украшений. Установление связей, как деловых, так и не очень, у
Станислава происходило автоматически, мимоходом, например, по
дороге от продуктовой палатки до дверцы машины. Он ещё не знал,
чем будет ему полезен человек, но уже понимал - персонаж
неординарный, в хозяйстве, пожалуй, может на что-нибудь сгодиться.
Асом в бизнесе он стал не только благодаря обширным знаниям
университетских преподавателей, а замерзая на рынках и прогибаясь
под тяжестью мешков с товаром.
110
Но времена меняются и приходят новые кумиры. Коммерческое
чутье и университетские знания тенденций развития мировых рынков
подсказало Станиславу, что все более перспективным рынком сегодня
становится фармацевтика. В американском журнале Business Week он
прочитал интересный обзор, посвященный прогнозу на XXI в плане
определения основных движущих сил развития человечества. В нем
был выделен 21 пункт, где видное место отдано развитию
фармацевтики, а также отмечалось, что сильно претерпит изменения
структура и идеология применения лекарств. Преобладающую долю
займет потребление профилактических средств. Экспертами
отмечается, что человек будет потреблять к 2020 году до 5 таблеток в
день, которые будут призваны снижать риск основных заболеваний.
Изучая мировые рейтинги самых крупных компаний Global1000 или
FT500, он выяснил, что среди первой сотни находится 15
фармацевтических концернов. Также ему было известно, что в Европе
сумма потребления на душу населения лекарств в год составляет
примерно 150 долларов, в США - около 200, в Японии - более 250, в
России лекарств на одного человека приходится на сумму порядка 15$.
С одной стороны, это свидетельство российской бедности, с другой,
это говорит о значительном потенциале российского
фармацевтического рынка и его инфраструктуры. Поэтому
предложение по трудоустройству в фирму «ФМ» - приморское
представительство московской фармацевтической компании, которая
занимается оптовой продажей лекарственных средств, он принял с
энтузиазмом. Ему предстояло заниматься продвижением на
приморский рынок лекарственных средств нового препарата «Т»,
предназначенного для лечения простудных заболеваний и
отпускаемого без рецепта.
Закрытое акционерное общество «ФМ» расположено в г.
Владивостоке. Основным видом деятельности ЗАО «ФМ» является
закупка, хранение, оптовая и розничная реализация лекарственных
средств, изделий медицинского назначения и фармацевтической
продукции населению, аптечным предприятиям и лечебнопрофилактическим учреждениям. На оптовую торговлю приходится 85
% товарооборота компании.
В процессе развития компании происходила также диверсификация
деятельности в различных перспективных направлениях. Так
обеспечивалось устойчивое положение ЗАО «ФМ» в любых условиях
рынка. Сегодня в структуре ЗАО «ФМ» находятся оптовый
фармацевтический склад, таможенный склад, девять аптек, при
которых открыты пять аптечных пунктов и два аптечных киоска. Уже
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]