Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика и менеджмент в медиаиндустрии. Учебное пособие
.pdf
141
• разработка организационной структуры, обеспечивающей максималь-
ные возможности для ее реализации;
• выбор системы управления медиапредприятием;
• выработка политики медиапредприятия по отношению к внешней сре-
де (конкурентам, потребителям, общественным организациям и т.д.) и ресурсам
(капиталу, персоналу, корпоративной культуре и т.д.);
• выбор систем контроля и координации подразделениями; разработка
действий при непредвиденных обстоятельствах.
Стратегическое управление является непрерывным процессом. Важным
элементом стратегического планирования и управления является стратегия.
Стратегия — это детальный всесторонний комплексный план, предна-
значенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии медиапредприятия и достижение целей его функционирования.
Основные положения стратегии:
• формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реали-
зация предусматривает участие всех уровней управления;
• разрабатывается для представления перспективы всего медиапредприя-
тия, а не конкретного индивида;
• обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными;
• остается целостной в течение длительного периода времени, но и долж-
на быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости можно было осуществить
модификацию и изменения.
Возможные стратегии в деятельности медиапредприятия:
Стратегия роста базируется на внутренних (инвестиции в расширение
производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках развития медиапредприятия. Внутренний рост осуществляется, как
правило, в форме создания новых или изменения существующих продуктов,
вывода их на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации.
Стратегия стабилизации предполагает ограничение масштабов производства, контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии
стабилизации медиапредприятие переходит, как правило, после того как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания
менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.
Стратегия экономии означает, что медиапредприятие переживает пери-
од спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или лик-
142
видирует целые направления бизнеса, проводится всеобщее сокращение штатов
и расходов» [50].
Разработка и выбор стратегии медиапредприятия основаны на принятии
решений.
«Решение — это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов.
Модели принятия решений:
Подходы, применяемые менеджерами для принятия решений, подразделяются на нормативную, интуитивную и коалиционную модели. Выбор модели
определяется индивидуальными предпочтениями менеджера, программируемостью решения, степенью риска, неуверенности или неопределенности ситуации.
Рассмотрим модели принятия решений более подробно.
Нормативная модель принятия решений основывается на экономиче-
ских предположениях:
• принимающее решение лицо стремится к достижению известных и со-
гласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;
• ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, полу-
чению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;
• известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение,
выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;
• лицо, принимающее решение, действует рационально и логически под-
ходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.
Интуитивная модель дает представление о реальном процессе принятия
решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если захотят, не могут принять рациональное решение. От нормативной модели интуитивная отличается такими признаками, как ограниченная рациональность и приемлемость.
Принципы, на которых основывается интуитивная модель, отличны от
основных допущений нормативной модели и связаны прежде всего с организационными факторами:
• решения отличаются непрограммируемостью;
• цели принимаемого решения не определены;
• возможности поиска альтернативных решений ограничены;
• отсутствует ясность понимания рационального решения;
143
• решения основаны не на результатах теоретических изысканий, а на
интуиции менеджера, его способности быстро оценить текущую ситуацию
и принимать решения на основе опыта» [50].
«Коалиционная модель характерна для непрограммируемых решений,
которые принимаются в условиях неуверенности, ограниченной информации
и отсутствия у менеджеров единого мнения о том, к какой цели следует стремиться или какую линию поведения выбрать. Такая ситуация может быть свойственна организациям, в которых решения принимаются с участием большого
количества менеджеров и (или) сотрудников. В этом случае для принятия
сложных организационных решений менеджеры могут создавать коалиции.
Коалиционная модель наиболее точно воспроизводит реальную среду, в которой работает большинство менеджеров, принимающих решения. Эта модель
построена на предположениях:
• организация состоит из групп с различными интересами;
• в среде менеджеров есть разногласия по решению проблем;
• информация неопределенная и неполная для менеджеров;
• цели организации дебатируются и пересматриваются.
После того как решения приняты и стратегия реализована, необходимо
проводить мониторинг, производить корректировки и оценку результатов» [50].
Практический пример:
Стратегия развития ВГТРК
«Стратегией развития ВГТРК на период 2020–2024 гг., утвержденной
приказом Роспечати от 19.03.2020 № 71, определены следующие стратегиче-
ские цели Компании:
• охват максимальной аудитории в цифровой среде;
• сохранение существующих лидирующих позиций в традиционных медиа;
• совершенствование производственных и управленческих процессов,
а также материально-технической базы ВГТРК;
• выполнение функций по оцифровке фондовых материалов и приему,
учету и хранению обязательных экземпляров аудиовизуальных произведений.
Для достижения указанных стратегических целей перед Компанией на
2020–2024 гг. стоит ряд следующих задач:
• выработка и реализация единой стратегии присутствия ВГТРК
в интернет-среде (ВГТРК планирует пересмотреть принципы функционирования собственных интернет-ресурсов и дистрибуции контента на внешних пло-
144
щадках с целью увеличения охвата аудитории собственными ресурсами, удержания пользователей на своих площадках, увеличения их доходности);
• привлечение новой аудитории (в связи с внедрением новых методов
работы как с сетью “Интернет”, так и с традиционными медиа Компания рассчитывает на увеличение общей аудитории);
• омоложение аудитории (в связи с увеличением представленного кон-
тента в сети “Интернет” и переформатированием радиостанций Компания рассчитывает привлечь молодую ауди торию);
• создание дополнительной синергии между медийными ресурсами Ком-
пании и развитие кроссплатформенных проектов, в том числе между традиционными теле- и радиоканалами и интернет-ресурсами;
• совершенствование и диверсификация контентного предложения на
традиционных медийных ресурсах Компании;
• сохранение высшего уровня объективности в представляемом контенте
(в связи с лидирующими позициями ВГТРК в различных сегментах средств
массовой информации Компания не может позволить себе предоставлять некачественную и необъективную информацию);
• предоставление контента для граждан с физическими ограничениями
(телеканалы ВГТРК продолжат оснащать скрытыми субтитрами телевизионные
программы, тем самым исполняя Государственную программу Российской Федерации “Доступная среда”);
• консолидация рекламных возможностей Компании для достижения
эффекта масштаба и создания возможности пакетирования предложения рекламодателям;
• обеспечение сохранности аудиовизуальных материалов филиала ВГТРК
“Гостелерадиофонд” (для выполнения этой задачи ВГТРК планирует продолжить реализацию комплекса мероприятий по развитию и реконструкции своего
территориального отделения “Производственный комплекс «Реутово»”) [7].
7.3. Контроль деятельности медиапредприятия
«Реализация функции контроля на медиапредприятии помогает измерять,
насколько хорошо организация осуществляет различные аспекты своей деятельности. Контроль подразумевает проведение изменений и корректировок,
позволяющих медиапредприятию улучшать показатели работы. Внимание менеджмента при осуществлении контроля фокусируется на двух ключевых ас-
145
пектах, позволяющих оценить, действительно ли медиапредприятие добивается
максимального эффекта от использования своих ресурсов. Данными аспектами
являются результаты работы медиапредприятия и функционирование медиапредприятия.
Результаты работы медиапредприятия позволяют определить, достигла ли организация запланированных результатов. Запланированные результаты
представляют собой стандарты, относительно которых организация измеряет
фактические результаты своей работы. При прочих равных условиях, если фактические результаты соответствуют стандартам или превосходят их, то работа
признается удовлетворительной и организация продолжает действовать в соответствии с планом. Если фактические результаты значительно отличаются от
стандартов, то действия организации нуждаются в изменениях.
Функционирование медиапредприятия. Для достижения желаемых результатов организация должна распределять свои ресурсы и предпринимать
действия. Эта область имеет отношение к операциям медиапредприятия и требует ответа на один общий вопрос: хорошо ли функционирует организация?
Контроль в медиаорганизации может осуществляться двумя способами:
управляющий контроль и контроль после осуществления действия.
Управляющий контроль является динамичным, непрерывным и упреждающим процессом. Организации, использующие управляющий контроль,
устанавливают стандарты по таким показателям, как сбыт, рыночная доля
и прибыль, а затем рассчитывают их значения по месяцам, неделям или даже
дням. Они задают контрольные сроки исполнения работы и непрерывно сравнивают фактические результаты со стандартами. Поскольку они отслеживают также ведущие индикаторы, то могут быстрее реагировать на рыночные изменения.
Контроль после осуществления действия реализуется после получения
фактических результатов, которые затем сравниваются со стандартами. Если
результаты оказываются неудовлетворительными, то предпринимаются корректирующие меры. Организации, использующие данный способ контроля,
обычно составляют годовые планы, но, как правило, задают стандарты и на
каждый квартал» [50].
В своих процессах мониторинга деятельности и контроля медиапредприятие, когда это возможно, должно использовать объективные показатели, такие
как доходы, прибыль, рентабельность. Когда же уместны менее конкретные показатели, такие как охват аудитории, частота медиасообщений и пр., то медиаорганизации следует осуществлять обоснованный выбор показателей для
осуществления контроля. При этом уместно использование показателей для
разных организационных уровней: медиапредприятия в целом, сегмента рынка,
подразделения, конкретного сотрудника.
146
При осуществлении контроля важно видеть разницу между следующими
показателями (рис. 7.2):
• входные показатели — показатели, которые измеряют действия, осу-
ществляемые медиаорганизацией;
• промежуточные показатели — показатели, которые измеряют дей-
ствия, которые осуществляют потребители, или изменения в их мышлении;
• выходные показатели — показатели, которые измеряют результаты
работы, например доходы и прибыль.
Рис. 7.2. Зависимость между показателями контроля
«На рис. 7.2 продемонстрировано, что входные показатели ведут к промежуточным показателям, а промежуточные показатели, в свою очередь, ведут к
выходным показателям в соответствии с зависимостью между причиной
и следствием. Выходные показатели являются запаздывающими индикаторами,
отражающими то, что уже произошло. Промежуточные и входные показатели являются ведущими индикаторами, показывающими, что должно произойти» [50].
Процесс осуществления контроля на медиапредприятии включает в себя
несколько этапов (рис. 7.3).
Рис. 7.3. Процесс контроля на медиапредприятии
Входные
показатели
Промежуточные
показатели
Выходные
показатели
Идентифицировать
контролируемый
процесс
Выбрать и определить
контрольные показате-
ли
Разработать
систему изме-
рения
Задать стан-
дарты
Измерить ре-
зультаты
Сравнить результаты
со стандартами
Проанализировать и
распространить ин-
формацию о рас-
хождениях
Придумать и оце-
нить альтернативы
Выбрать альтерна-
тиву и принять
нужное действие
147
На рис. 7.3 показаны «девять этапов, которые присутствуют в любом
процессе контроля организации:
• идентифицировать контролируемый процесс: организация должна
уточнить фокус своей системы контроля.
• выбрать и определить контролируемые показатели: организация
должна решить, что и когда она будет измерять, например какие входные, промежуточные и (или) выходные показатели, и придумать процесс разработки
стандартов.
• разработать систему измерения: организация создает систему сбора,
интеграции и анализа релевантных данных и распространения информации
о результатах» [50];
• «задать стандарты: организация решает, какие стандарты (целевые
значения) установить по каждому показателю. В общем случае стандарты вытекают из программы действий, связанной с рыночной стратегией организации;
• измерить результаты: используя систему измерения, разработанную
на этапе 3, организация собирает, интегрирует, анализирует и распространяет
результаты;
• сравнить результаты со стандартами: организация сравнивает свои
результаты, полученные на 5 этапе, со стандартами, заданными на этапе 4,
и определяет имеющиеся расхождения;
• проанализировать и распространить информацию о расхождении:
руководство организации передает данные о выявленных расхождениях и свою
интерпретацию этих расхождений менеджерам, ответственным за принятие
действий. Одни расхождения могут быть позитивными — результаты организации превышают стандарты, другие расхождения могут быть негативными —
результаты оказываются ниже стандартов;
• придумать и оценить варианты: руководители организации опреде-
ляют различные корректирующие действия для ликвидации негативных расхождений. Наличие позитивных расхождений может указывать на необходимость установления более высоких стандартов. Руководителям всегда необходимо задавать себе вопрос о правильности установленных стандартов;
• выбрать вариант и предпринять нужные действия: руководители
организации выбирают новый курс и затем составляют и реализуют необходимый план действий.
Процессы мониторинга и контроля не являются разовыми мероприятиями. После завершения перечисленных выше девяти этапов руководство медиапредприятия должно снова выбрать контролируемые показатели, задать стандарты и осуществить процесс контроля» [50].
148
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Что понимается под планированием? Опишите стадии процесса плани-
рования в организации.
2. Какие виды планов разрабатываются в организации?
3. Что понимается под горизонтом планирования? Какие горизонты планирования используются? Опишите ключевые компоненты планирования в организации.
4. Перечислите элементы планирования в организации. Что понимается
под видением и миссией организации?
5. Что понимается под целью? Какие виды целей существуют?
6. Что понимается под стратегическим планом и каковы его компоненты?
7. Что понимается под стратегией? Какие виды стратегий существуют?
8. Назовите основные модели принятия решений? В чем отличия каждой
из моделей?
9. Какие способы контроля в организации вы знаете? В чем их отличия?
10. Какие показатели используются для контроля деятельности организации? Какова причинно-следственная связь между ними? Приведите примеры
показателей каждого вида.
Практические задания
1. Приведите практический пример реализации какой-либо стратегии
в деятельности медиапредприятия. Определите и назовите условия, которые
способствовали выбору данной стратегии.
2. Представьте, что вы работаете топ-менеджером на предприятии медиаиндустрии. Вам предстоит принять стратегическое решение. Какую из моделей
вы выберите? Обоснуйте свой ответ.
149
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Абдулина, В. Э. Жизненный цикл организации и его практическое приме-
нение на основе анализа коммерческой организации // В. Э. Абдулина / Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 3. — С. 41–71. —
URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 11.01.2023).
2. Антонова, В. Г. Особенности развития и налогообложения медиаинду-
стрии на современном этапе / В. Г. Антонова, Ю. А. Елисеева // Евразийский
союз ученых. — 2020. — № 4 (73). — С. 4–8.
3. Бирюков, В. А. Управление нестандартизированными процессами фор-
мирования цепочки создания стоимости средств массовой информации / В. А. Бирюков, Л. А. Евдокименко // Медиаэкономика 21 века. — 2017. — № 2. —
С. 53–61.
4. Бирюкова, О. Ю. Приемы антикризисного менеджмента / О. Ю. Бирю-
кова, Л. А. Бочкова. — Москва : Дашков и К, 2009. — 429 с.
5. Во что и на чем играют россияне // Радиочастотный спектр : [сайт]. —
URL: https://rspectr.com/infographics/vo-chto-i-na-chem-igrayut-rossiyane (дата
обращения: 11.01.2023).
6. Гусалов, А. И. Предпринимательство как особая форма деятельности
в рыночной экономике / А. И. Гусалов, В. А. Окенчиц, О. М. Танделова // Актуальные вопросы экономических наук. — 2013. — № 30. — С. 34–38.
7. Доклад о финансово-хозяйственной деятельности ВГТРК за 2020 год //
Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации : [сайт]. — URL: https://digital.gov.ru/ru/documents/8002/ (дата
обращения: 11.01.2023).
8. Ещенко, Е. С. Показатели прибыли и рентабельности и их влияние на
финансово-хозяйственную деятельность субъектов экономики / Е. С. Ещенко //
Молодой ученый. — 2016. — № 9.2 (113.2). — С. 21–23. — URL:
https://moluch.ru/archive/113/29143/ (дата обращения: 11.01.2023).
9. Зубкова, А. В. Приемы антикризисного менеджмента / А. В. Зубкова. —
Ростов-на-Дону : Феникс, 2008. — 396 с.
10. Исакова, Н. Ю. Интерактивная парадигма объединения предприятий
в условиях глобализации экономики и интеграции капитала // Фундаментальные исследования. — 2013. — № 10. — С. 163–167.
11. Журналистика и конвергенция: почему и как традиционные СМИ
превращаются в мультимедийные / под редакцией А. Г. Качкаевой. – Москва :
Аспект Пресс, 2010. — 200 с.
150
12. Ковалева, И. П. Сущность прибыли и рентабельности в деятельности
самостоятельно-хозяйствующих субъектов / И. П. Ковалева, А. Р. Петрич //
Вектор экономики. — 2020. — № 9 (51). — С. 35.
13. Кузьмин, И. Как «ВКонтакте» стала главной соцсетью России — и по-
чему перестала ей быть // Секрет фирмы : [сайт]. — URL: https://secretmag.ru/
stories/vkontakte-14.htm (дата обращения: 11.01.2023).
14. Мерзликина, Е. М. Методологические подходы к оценке успешности
деятельности издательств и полиграфических организаций / Е. М. Мерзликина //
Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского
дела. — 2014. — № 2. — С. 148–151.
15. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета за-
трат на производство и реализацию продукции (работу, услуг) на предприятиях
издательской деятельности. — Текст : электронный // Справочная правовая система «Консультант Плюс» : [сайт]. — URL: http://www.consultant.ru/document/
cons_doc_LAW_98759/ (дата обращения: 21.11.2022).
16. Модели жизненного цикла развития организации // Studme.org :
[сайт]. — URL: https://studme.org/248318/menedzhment/modeli_zhiznennogo_
tsikla_razvitiya_organizatsii (дата обращения: 11.01.2023).
17. Молчанова, О. И. Медиахолдинг «РБК» и анализ управления его
структурой в условиях медиаконвергенции / О. И. Молчанова // Вестник науки
Сибири. — 2018. — № 4 (31). — С. 106–115.
18. Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Феде-
рации : НК : Часть вторая : текст с изменениями и дополнениями на 14 июля
2022 года : [принята Государственной думой 19 июля 2000 года : одобрена Советом Федерации 26 июля 2000 года]. — Москва : Эксмо, 2022. — 1408 с.
19. Николаева, Т. И. Экономика предприятий торговли и общественного
питания ; под редакцией Т. И. Николаевой, Н. Р. Егоровой. — Москва : КноРус,
2008. — 399 с.
20. Одинцов, А. А. Основы менеджмента : учебное пособие по специальности
«Менеджмент организации» / А. А. Одинцов. — Москва : Колос, 2006. — 208 с.
21. Орехов, С. А. Корпоративный менеджмент : учебное пособие /
С. А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова ; под общей редакцией
С. А. Орехова. — 4-е изд., перераб. — Москва : Дашков и К, 2017. — 440 с.
22. Основы медиабизнеса : учебник для студентов вузов / Е. Л. Вартанова
[и др.]. — Москва : Аспект Пресс, 2014. — 400 с.
23. Основы менеджмента : учебное пособие / Т. Ю. Анопченко, Е. В. Бах-
теева, Г. А. Болошин [и др.] ; под редакцией И. В. Мостовой, И. Ю. Солдатова,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]