Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика и менеджмент в медиаиндустрии. Учебное пособие
.pdf
101
• игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудни-
ками организации, дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• отбор и выдвижение работников по их квалификации» [32].
«Бюрократические структуры показали свою эффективность в крупных
и особенно в сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать
слаженную четкую работу больших количеств людей, работающих на единую
цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач социально-экономического развития. Прежде всего очевидно, что бюрократический
тип структур не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, что непосредственно требуется
по характеру выполняемой работы. Еще один недостаток — возникающие противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации» [32].
«В силу этих и других причин бюрократические структуры постепенно
стали вытесняться так называемыми органическими, получившими свое название по аналогии с живыми организмами, которые являются более гибкими,
способными быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды. Новый
подход отвергает представление об эффективности организации как “организованной” и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается,
что эта модель не позволяет проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем
планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем
ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. Дальнейшие разработки позволили существенно
дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры
управления следующими параметрами:
• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авто-
ритете, правилах или традициях;
• при обсуждении проблем во внимание принимаются доверие, а не
власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения
должностной инструкции;
102
• главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития ор-
ганизации;
• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между
деятельностью каждого индивида и миссией;
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их
должностями, а характером решаемых проблем;
• персонал постоянно готов к проведению в организации прогрессивных
изменений» [32].
Рассматриваемый тип структуры связан с существенными изменениями
отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном
разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Органический тип структуры управления находится лишь в начальной
фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно
широкое распространение. Речь в первую очередь идет о так называемых проектных, матричных и бригадных структурах управления, которые и будут рассмотрены более подробно.
Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов
(рис. 5.8).
Под проектом при этом понимается любой проект целенаправленных изменений в организации, например проектирование более совершенной структуры управления, имеющий следующие характерные черты: целостный характер
деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми
устанавливаются отношения кооперации; четкое формулирование конечного
результата деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для
проектирования. С той же целью в организации создаются полуавтономные
группы, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного
проекта и работает на временной основе. В ее состав входят нужные специалисты, в том числе и по управлению. Для облегчения координации в организациях
создаются координационные органы из руководителей проектов. Руководитель
проекта наделяется полномочиями по планированию, контролю за ходом работ
и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.
103
Рис. 5.8. Проектная структура управления
По завершении проекта группа ликвидируется, а ее члены переходят
в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются). Такая структура более гибка, но
при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного
и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом
от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.
Матричная структура управления. Этот вид структуры является более
совершенным по сравнению с проектным, так как позволяет решать проблемы
координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры
и временных групп. Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы),
который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса
управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и каче-
104
ством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве
товаров, информации, услуг, знаний. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами
проектной группы и с другими работниками линейных и функциональных
служб, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов (рис. 5.9).
Рис. 5.9. Матричная структура управления организации медиаиндустрии
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть; ее успех в значительной мере зависит от того, в какой
степени руководители проектов обладают не только профессиональными качествами, но и качествами лидеров. Матричные структуры, как и другие структуры, имеют не только достоинства, но и существенные недостатки:
• для внедрения матричной структуры необходима длительная подготов-
ка работников и соответствующая организационная культура;
• матричная структура сложна, трудоемка и дорога не только в период ее
внедрения, но и при эксплуатации;
105
• двойное подчинение работников подрывает принцип единоначалия, что
часто приводит к конфликтам;
• трудно четко распределить права и ответственность между ее струк-
турными блоками;
• увеличение числа руководителей в организациях такого типа увеличи-
вает накладные расходы;
• наблюдается частое дублирование функций;
• несвоевременно принимаются решения;
• характерно групповое принятие решений, что ведет часто к конформизму;
• нарушается традиционная система взаимоотношений между подразде-
лениями;
• затруднен полноценный контроль по уровням управления;
• структура неэффективна в кризисной ситуации.
Бригадная (командная) структура подразделения. Основу этой структуры составляет групповая форма организации труда. Хотя такая форма известна с давних пор, но только с 80-х гг. ХХ в. появились объективные возможности наиболее полного исполнения всех ее преимуществ. К ним в первую очередь надо отнести: ускорение всех процессов, связанных с обновлением
продукции и технологии, ориентацию многих организаций на небольшие по
емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей
и времени выполнения заказов и др. В ответ на эти новые условия организации
начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров,
специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых строится бригадная структура, разрушают основы командно-контрольных структур управления: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена
жестких связей бюрократического типа гибкими; привлечение для разработки
и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных и управленческих служб на изолированные
системы со своими целевыми установками и интересами (рис. 5.10).
В самой верхней рабочей группе сосредоточены руководители высшего
уровня, один из которых отвечает за все направления разработок, а другие — за
отдельные поднаправления.
Второй уровень рабочих групп может быть составлен из руководителей,
которые отвечают за решение конкретных проблем и координируют работу ра-
106
бочих групп третьего уровня, включающих в себя специалистов и исполнителей разного профиля. Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10–15).
Рис. 5.10. Бригадная (командная) структура управления
«Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь,
взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками,
так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при
смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются
функции работников и повышается их квалификация в результате освоения
нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество
работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном
контроле» [21].
107
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических
структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды,
в которой на верхний уровень иерархии выведены специалистыпрофессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней
части схемы (рис. 5.11).
Рис. 5.11. Бригадная (командная) структура управления
Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют
опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится
к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.
5.3. Процесс производства на медиапредприятии
и его современная трансформация
«Для того чтобы понять содержание процесса производства на медиа-
предприятии, воспользуемся теорией производственной цепочки. С точки зре-
108
ния данной теории любое производство представляет собой последовательность различных процессов от момента начала производства продукта или
услуги до момента его передачи потребителю.
Процесс производства на медиапредприятии представляет собой с точки
зрения теории производственной цепочки три взаимосвязанных процесса: производство информации, “упаковка” информации и распространение информации» [3] (рис. 5.12).
Рис. 5.12. Схема производственного процесса медиапредприятия7
«Каждый из этапов (рис. 5.12) предполагает особые компетенции. Процесс производства информации представляет собой не что иное, как процесс
ее добычи. Обычно в редакциях новостей этой работой занимаются корреспонденты или репортеры. Вне зависимости от источника информации (информационное агентство или собственный информатор), от места ее производства
(корреспондент может «“добыть” ее непосредственно в месте, где произошло
событие, а может получить в виде краткой истории по каналам информационного агентства, сидя в теплой редакции) этот процесс является самостоятельным. Итогом процесса производства информации становится “сырье” для создания новостей — готовые исходники с записью экспертов, диктофонная запись на телефон, лента информационного агентства, фотолента, кадры
видеохроники, полученные по каналам телевизионных агентств и т.д.
Процесс “упаковки” информации представляет собой следующий этап
производства. На этом этапе происходит обработка информации, ее “упаковка”
в те форматы тех носителей, на которых потом им предстоит выйти в свет. Если
это газета, то на этом этапе происходит планирование значимости информации,
ее распределение по полосе в зависимости от информационных приоритетов,
выбор тех или иных жанров для отражения новостей, инкорпорирование различных форм информации. Если это телевидение, то на этом этапе происходит
монтаж сюжетов, озвучивание, планирование выпуска новостей, организация
прямого эфира, координация выхода в эфир выпуска новостей. Центральной
7
См.: Журналистика и конвергенция: почему и как традиционные СМИ превращаются в мультимедий-
ные / под ред. А.Г. Качкаевой. М., 2010.
Производство
информации
«Упаковка»
информации
Распространение
информации
109
фигурой процесса “упаковки” информации является редактор. Именно этот человек осуществляет связывание разрозненных элементов информации и иных
полуфабрикатов, которые приносят “репортеры”, в единый информационный
продукт. Необходимо заметить, что в большинстве современных СМИ часть
работы по “упаковке” информации осуществляют сами репортеры. Редко когда
редактор имеет дело в чистом виде с работой по сбору информации. Как правило, ее доверяют репортерам, которые потом возвращаются в редакцию и самостоятельно готовят свои материалы (либо к эфиру, либо к предоставлению статей редактору отдела). По сути, именно здесь осуществляется главная функция
современной журналистики — определяется повестка дня (важные события отделяются от неважных). Как правило, именно процесс планирования осуществляется коллегиально: редакторы совместно с репортерами определяют темы
и планируют структуру новостей, репортеры уезжают на задания (а часть репортеров остается в редакции и готовит материалы на основе сообщений
агентств, сетей, блогов и пр.), возвращаются с “сырьем”, перерабатывают его,
предоставляют редакторам, которые инкорпорируют материалы в единую форму (выпуск новостей, рубрика в газете и т.д.). Принципиально понимать, что
этап производства информации является единственным, по сути, этапом, во
время которого происходит контакт “редакционного мира” с “миром социальным”, то есть миром, откуда собственно получаются информационные поводы
и куда они, в конечном счете, возвращаются (рис. 5.13)» [3].
Рис. 5.13. Взаимосвязь редакционного и «полевого»
процесса на медиапредприятии8
«Таким образом, первичной подготовкой сырья для новостного производства вплоть до сдачи готового материала в свой отдел или передачу занимаются
в основном корреспонденты. Их деятельность, как показано на рис. 5.14, соеди-
8
Разработано на основе: Журналистика и конвергенция: почему и как традиционные СМИ превраща-
ются в мультимедийные.
РЕДАКЦИОННЫЙ
ПРОЦЕСС
«ПОЛЕВОЙ»
ПРОЦЕСС
Планирование
поводов
Создание
материалов
Инкорпорирование
материалов
Поиск
информации
110
няет редакционный и “полевой” процессы и лежит на стыке двух этапов производственной цепочки — производства и “упаковки” информации» [3].
Рис. 5.14. Функции работников медиапредприятия9
«Иными словами, мы наблюдаем четкое разделение обязанностей и зон
ответственности между категориями персонала, работающего в ньюзруме,
и персонала, занимающегося непосредственно добыванием информации, при
том, что категория корреспондентов задействована и в “упаковке” информации
(на стадии планирования корреспонденты могут предлагать темы), и в ее производстве, тогда как редакторы занимаются приемом и инкорпорированием
(физической “упаковкой”) информации в формат данного СМИ. Получившийся
у нас редакционный процесс сильно специфичен для каждого вида медиапредприятия. Если инкорпорирование информации в редакции газеты представляет
собой работу редактора рубрики по сбору информации с корреспондентов, планированию полосы, а затем представления готовой рубрики главному редактору, который таким образом инкорпорирует разные рубрики в газету, то работа
редакции новостей на телевидении организована иначе. Здесь выпускающий
редактор собирает сюжеты от корреспондентов и координирует их работу, а ведущий — готовит “упаковку”, то есть структуру выпуска, подводки, определяет
совместно с главным редактором новостей информационные приоритеты и т.д.
Наконец, сама работа ведущего телевизионных новостей представляет собой
преимущественно этап распространения информации, тогда как в газетном
производстве этот этап чисто технический и представляет собой, условно говоря, отправку номера в печать (которая тем не менее не происходит без подписи
главного редактора). Если же представить такую цепочку в виде организационной структуры, то мы получим современную газетную редакцию (рис. 5.15) или
редакцию телевизионных новостей (рис. 5.16)» [3].
9
Разработано на основе: Журналистика и конвергенция: почему и как традиционные СМИ превраща-
ются в мультимедийные.
Производство
информации
«Упаковка»
информации
Распространение
информации
Репортеры,
корреспонденты
Редакторы
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]