Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика и менеджмент в медиаиндустрии. Учебное пособие
.pdf
121
Этап
жизненного
цикла
Ситуация
Структура
Стиль принятия
решений
менеджментом
Стратегия
Зрелость
Очень крупный
размер
Разнородная
окружающая
среда
Формальная
Бюрократическая
Функциональная
Дивизиональная
Матричная
Контроль
Формальный анализ
в принятии
решений
Защитник
Упадок
Разнородная
и конкурентная
окружающая
среда
Формальная
Бюрократическая
Умеренная
централизация
Менее сложная
обработка
информации
Реактор
Нередко весь коллектив организации работает на пределе физических
возможностей. Вторая стадия — это организационный рост. Происходит расширение объемов производства, что требует увеличения количества работающих. На предприятие приходят новые люди. Неизбежно возникает необходимость в четком разделении функций между руководителями и исполнении их
на высоком профессиональном уровне. Если основатели организации требуемыми качествами не обладают, то они вынуждены принимать на работу профессиональных менеджеров. Структура организации все более формализуется.
Основной задачей является рациональное распределение задач, полномочий
и ответственности по возникающей управленческой иерархии. Крайне важно
организовать согласованное функционирование всех подразделений предприятия. Налаживаются формальные коммуникации. Высшее руководство все
большее внимание уделяет стратегически важным проблемам организационного развития. Контроль, распорядительство осуществляется одним звеном
управления. Начинают работать механизмы мотивации эффективной деятельности работников. Фактически набирает силу процесс «бюрократизации» организации. Снижается уровень предпринимательства, инновационности. Нарастает неудовлетворенность работой в фирме руководителей с высоким предпринимательским потенциалом.
«Зрелость (этап 3). На этом этапе определены виды деятельности организации, рынки сбыта продукции и их характеристики, основные рыночные доли
и т.д. Основная задача этого периода — не потерять, наращивать конкурентное
преимущество, жесткий контроль за производственными издержками, исключение нецелевого использования всех видов ресурсов. Координация деятельности подразделений осуществляется на высоком уровне. Формальные процедуры
122
разработаны, но в ряде случаев, что называется “для пользы дела”, их исполнение не требуется (если только стоящие задачи решаются эффективно). Активно
используются методы проектного управления, организационная структура постоянно усложняется, используются дивизиональная или матричная конфигурации. Предприятие сталкивается с риском излишней сложности и потери гибкости, постепенно теряет свою конкурентоспособность.
Упадок (этап 4). На этом этапе для организации характерно отсутствие
роста и снижение уровня инновационной активности, развитых механизмов обработки информации. Внешняя среда становится все более агрессивной, конкуренция высокой. Решения принимаются централизовано, развита бюрократия.
Предприятие перестает отвечать активно меняющимся условиям и вызовам
внешней среды. Оно либо исчезает, либо начинает новый цикл развития» [16].
Практический пример:
«Рождение социальной сети “ВКонтакте”
10 октября 2006 года. Только что выпустившийся из университета фило-
лог и программист-любитель Павел Дуров принимает поздравления с 22-м днем
рождения — и в этот же день запускает сайт “ВКонтакте”. Как и сам Рунет,
первое время это была платформа “не для всех” — сайт позиционировал себя
в качестве закрытой соцсети студентов и выпускников российских вузов. Зарегистрироваться можно было лишь по приглашению и только под настоящим
именем. Но уже через месяц доступ во “ВКонтакте” открыли всем желающим.
Год спустя таких было уже 3 млн. Сооснователь “ВКонтакте” Лев Левиев не
скрывал, что идею соцсети подсмотрели у Facebook15. “Мы еще на втором курсе начали им пользоваться, в 2004 году. Предложили Паше сделать подобную
штуку на базе его студенческого форума” (Spbgu.ru — форум для студентов
Санкт-Петербургского университета), — говорит Левиев. Сам Дуров тоже не
отрицал, что “ВКонтакте” — это клон Facebоok16, но со своей спецификой.
Например, “чисто русской находкой” он называл идею поставить в качестве
стартовой страницы не ленту новостей, а профиль пользователя и его стену —
чтобы человек загружал больше личных данных и “лепил” идеального себя.
Первую версию сайта, по словам Дурова, собрали за месяц. Разработку
вели в спешке, потому что тогда уже были “Одноклассники”, а также еще несколько сайтов с той же концепцией — Moskva.ru, MoiFakultet.ru и другие.
“Они забыты только потому, что «ВКонтакте» развивалась быстрее”, — сказал
Дуров. Была даже такая шутка, что вы пришли домой, а Дуров всю мебель пе-
15
Компания Meta Platforms признана в России экстремистской организацией и запрещена.
16
Компания Meta Platforms признана в России экстремистской организацией и запрещена.
123
реставил — это было про скорость, с которой менялась “ВКонтакте”. Быстрый
взлет “ВКонтакте” произошел в первую очередь благодаря перфекционизму
команды по отношению к работе сервиса, подчеркивает Мима. “За редкими исключениями, в Рунете того времени все было принято делать на коленке. Никто
не заморачивался ускорением загрузки страницы на 20 миллисекунд, а для
«ВКонтакте» это было важно. Плюс сайт постоянно попадал в потребности
аудитории”.
Четкой пошаговой стратегии развития у “ВКонтакте” не было: команда
не понимала, что будет разрабатывать через полгода. Со стороны это выглядело
как хаос, но за этим хаосом — целая философия, которая и позволила выстроить такой продукт. Эта философия не масштабируется. Нужно быть Павлом
Дуровым, чтобы это работало. И это работало: осенью 2007 года “ВКонтакте”
по числу пользователей обошла “Яндекс”: у соцсети было 88 млн просмотров
в сутки, а у главного российского поисковика — 85 млн. Взрывной рост трафика “ВКонтакте” также обеспечили видеохостинг и аудиохостинг с собственными плеерами. На сайт можно было залить любую песню или видеоролик (в том
числе порнографический) — совершенно без оглядки на авторские права. После этого у большинства пользователей отпала необходимость пользоваться
пиратскими сайтами — треки или фильмы можно было не только найти
в соцсети, но там же воспроизводить, составлять плейлисты и делиться ими
с друзьями. Некоторым сайт ВК и вовсе заменил весь остальной Рунет» [13].
6.3. Основные теории (модели) жизненного цикла организации
Теория (модель) Л. Грейнера
«В 1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО. В основе модели Л. Грейнера лежит
убеждение, что будущее организации предопределяется в первую очередь историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит
от предыдущих событий, а не от будущих.
В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как видим по рис. 6.1,
Л. Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода,
число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру» [1].
124
Рис. 6.1. Этапы жизненного цикла организации по модели Л. Грейнера
В общем виде содержание стадий ЖЦО по Л. Грейнеру представлено
в табл. 6.3. Рассмотрим их более подробно.
Таблица 6.3
Характеристика стадий модели жизненного цикла
организации Л. Грейнера
Стадии
1 2 3 4 5
Наименование
стадии
Рост через
креативность
Рост через
директивное
руководство
Рост через
делегирование
Рост через
координа-
цию
Рост через
сотрудни-
чество
Приоритет
менеджмента
Производить
и продавать
Эффектив-
ность
операций
Расширение
рынка
Консоли-
дация
организации
Решение
проблем
и инновации
Организаци-
онная
структура
Неформальная
Централизо-
ванная
и функцио-
нальная
Децентрализо-
ванная и
построенная по
географическо-
му признаку
Линейно-
штабная и
продукто-
вая
Матричная
125
Стадии
1 2 3 4 5
Стиль
высшего
руководства
Индивидуалисти-
ческий и
предпринима-
тельский
Директивный
Делегирующий
Сторожевой
пес
Партисипа-
тивный
Система
контроля
Рыночные
результаты
Стандарты
и центры
затрат
Отчеты и
центры прибыли
Планы
и центры
инвестиций
Постановка
общих
целей
Акцент
в вознаграж-
дении
менеджмента
Участие в
собственности
Оклады и их
увеличение за
заслуги
Индивидуаль-
ные бонусы
Участие
в прибылях
и опционы
по акциям
Командные
бонусы
«Стадия 1. “Рост через креативность”
На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель — воплотить ее
в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно — нужно убедить в этом
работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация
начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей “одухотворенности” идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководства (кризис лидерства). Тогда происходит переход на
следующую стадию
Стадия 2. “Рост через директивное руководство”
На данной стадии происходит налаживание управления организацией при
помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций,
поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил,
организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю
среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии,
и снова необходимо делегирование полномочий.
Стадия 3. “Рост через делегирование”
На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего
развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство.
Возникает необходимость введения системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне
сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи
координации.
126
Стадия 4. “Рост через координацию”
На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнесединицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением
аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля
становится слишком перегруженной и возникает “кризис волокиты”.
Стадия 5. “Рост через сотрудничество”
На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации.
Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или
поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от
бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный “психологической пресыщенностью”.
Таким образом, уникальность модели Л. Грейнера заключается в том,
что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является
также то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают
существовать» [1].
Теория (модель) И. Адизеса
«Теория И. Адизеса основана на двух важных параметрах организации:
гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется в зависимости от “возраста” компании: в “молодости” организации гибки, но слабо контролируемы, а в “зрелом возрасте” наблюдается диаметрально противоположная ситуация.
В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее
раннего развития в связи с ее незрелостью. Патологии негативно влияют на
судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться.
Поэтому важнейшая задача фирмы — не допустить патологии. Именно для этого призвана модель ЖЦО — фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности (рис. 6.2)» [1].
127
Рис. 6.2. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
Рассмотрим стадии жизненного цикла по И. Адизесу более подробно.
«Стадия 1. “Рождение идеи” (“Выхаживание”)
Главная цель предпринимателя — продвинуть свою уникальную бизнесидею (тесно перекликается со стадией “Рост через креативность” модели ЖЦО
Грейнера). Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того чтобы создать новую организацию, одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка. На данном этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе
ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак. Это связано с тем, что, во-первых, бизнес
на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается),
а во-вторых, бизнес нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы. Главным источником капитала на стадии зарождения компании являются личные средства собственника
бизнеса, так как новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать,
не пользуется интересом у кредиторов.
128
Стадия 2. “Младенчество”
На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Компания пока еще
обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация
и т.д.), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все
действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала). Многие компании на данном
этапе претерпевают внезапную “смерть”, так как не справляются с массой возникающих проблем. Для того чтобы этого избежать, необходимо два условия:
постоянные финансовые влияния и энтузиазм автора идеи. Главная задача —
превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации
предпринимательской энергии. Когда организация стабилизирует свое положение, начинается следующий этап.
Стадия 3. “Давай-давай”
На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией
открывается широкая панорама возможностей. Патология на данной стадии —
постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои
полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль. Возникает дилемма профессионализма (рис. 6.3). Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления
организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать профессионала
извне. Поведение на данной стадии является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но
предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений недостаточно. Поэтому возникает необходимость
в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.
Стадия 4. “Юность”
Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития
к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полно-
129
мочий). Основной процесс — трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация
должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация
управления прошла успешно, то стадия сменяется» [1].
Рис. 6.3. Дилемма профессионализма
«Стадия 5. “Расцвет”
Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между
гибкостью и контролем. Основной процесс — трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На
данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе,
принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая
структура, система служебных обязанностей. Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, ее по праву можно отнести к “дойным коровам”. Возникает дилемма инвестора. На данном этапе
необходимо постоянно поддерживать развитие, и, как только организация
начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами,
наступает новый этап.
Стадия 6. “Стабильность”
С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает,
инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше.
Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты нефор-
Личные профессиональные знания
Мало
Много
Использование
наемного
профессионального
менеджера
Развитие
профессионализма
через взаимодействие
с профессионалами
Стартовая точка
дилеммы
профессионализма
Накопление
профессионального
знания через обучение
Внешние
профессио
нальные знания
Мало
Много
130
мальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.
Стадия 7. “Аристократизация”
На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они
проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится
краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной.
Стадии 8–9. “Ранняя бюрократизация”, “бюрократия” и “смерть”
Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но
есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.
Таким образом, модель ЖЦО И. Адизеса более точна, чем модель
Л. Грейнера. В отличие от своего предшественника, И. Адизес описал не только
управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. Во многом стадии двух моделей похожи: креативная стадия
со стадией младенчества, рост через сотрудничество с расцветом» [1].
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Что понимается под этапом жизненного цикла организации? Почему
важно изучать цикличность в развитии организации?
2. Какие этапы жизненного цикла организации чаще всего выделяют?
3. Что послужило причиной появления многообразия подходов к опреде-
лению числа этапов жизненного цикла организации?
4. Дайте характеристику этапу жизненного цикла организации «рождение».
5. Дайте характеристику этапу жизненного цикла организации «рост».
6. Дайте характеристику этапу жизненного цикла организации «зрелость».
7. Дайте характеристику этапу жизненного цикла организации «упадок».
8. Какие факторы для описания жизненного цикла организации легли
в основу теории Л. Грейнера? Какие стадии жизненного цикла организации
присущи разработанной им модели?
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]