Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление инновациями. Учебное пособие для студентов направлений подготовки 38.03.01-Экономика предприятия, 38.03.05-Бизнес-информатика
.pdf
121
2. Патиенты ("хитрые лисы") – фирмы, работающие на узкий сег-
мент рынка и удовлетворяющие потребности, сформированные под воздействием моды, рекламы. Для таких фирм характерна нишевая стра-
тегия, подразумевающая уклонение от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Как правило, фирмы патиенты – это не очень
крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию
определенного профиля, незаменимую в той или иной мере для соответствующей группы клиентов.
3. Коммутанты (серые мыши) – маленькие, гибкие, легко подстра-
ивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают
товары-имитаторы. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, обладают низкой устойчивостью. Этой группе соответствует
приспособленческая стратегия, достаточно распространенная на российском рынке местно-локального масштаба. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к
удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных)
нужд конкретных потребителей. Основным преимуществом таких фирм
является индивидуализация товара.
4. Эксплеренты (фирмы-пионеры, "мотыльки") – фирмы, чьим
конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии
и товары. Их пионерская стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Такая стратегия
связана со значительным риском, в 85% случаев ее применения фирмы
терпят крах. В России такие предприятия-эксплеренты часто не имеют
достаточных средств для освоения рынков, широких маркетинговых исследований, поэтому эксплерентами являются в основном венчурные
подразделения крупных фирм или их дочерние организации.
На рис. 6.3 представлена матрица "издержки – потребительская
ценность", определяющая место для различных форм инноваторов.
Неудачник
Патиент,
коммутант
Эксплерент
Виолент
Издержки
Потребительная ценность
(качество) товара
Рис. 6.3. Матрица «издержки – потребительная ценность»
122
Анализ рис. 6.3 показывает, что труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии
возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и
уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты при оставлении на
прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и
организации производства) повышают качество выпускаемых товаров
путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения
инноваций в совершенствование технологии, организации производства труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказываются "неудачниками", рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытесняет.
Следует отметить, что фирму можно назвать по типу стратегии
только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или оказываемой услуги. Если фирма производит несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии.
В этом случае риск нивелируется в целом по фирме.
6.4. Инновационный потенциал предприятия, основные под-
ходы к его оценке
Наряду со стратегической деятельностью предприятию необходимо осуществлять финансирование и текущего производственного
процесса. Это закупка сырья и материалов, расходы на мелкий ремонт
оборудования, выплата заработной платы, оплата электроэнергии, коммунальных платежей и многое другое. Главный вопрос, который необходимо решить в рамках стратегического управления инновационным
развитием, состоит в том, насколько эффективно предприятие сможет
одновременно обеспечивать пополнение оборотного капитала и осуществлять значительные инвестиционные расходы, связанные с внедрением новых технологий в производственный оборот. Для решения данной задачи необходимо осуществить оценку инновационного потенциала предприятия. Проведение такой оценки позволяет установить динамичное соответствие между текущей производственной и стратегической инновационной деятельностью предприятия и осуществить предварительный финансовый контроль в пользу реализации того или иного
инновационного проекта.
Любые изменения, связанные с совершенствованием технико-технологического уровня производства, освоением производства принципиально новой продукции, изменением направления бизнеса основаны
123
прежде всего на определении инновационной составляющей имеющегося потенциала. При этом принято различать научно-технический и
инновационный потенциал.
Если научно-технический потенциал характеризует способность
организации к производству новых знаний и технических решений, то
инновационный потенциал организации – это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических преобразований.
Потенциал организаций – главный критерий целесообразности их
существования. Через развитие потенциала идет развитие организации
и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция
на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер.
Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям.
От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка – необходимая операция процесса
разработки стратегии.
Оценка инновационного потенциала организации основана на следующих положениях.
1. Обобщающая оценка инновационного потенциала является комплексной и многоуровневой. Она основана на показателях, отражающих специфику конкретной организации, ее сферы деятельности, масштаба производства и т.д. Например, такие показатели деятельности,
как количество патентов, затраты на НИОКР, затраты на покупку лицензий на изобретения и ноу-хау и т.д., будут важны для оценки инновационного потенциала крупной компании-лидера, но не будут отражать возможности небольшой фирмы. Таким образом, для каждой организации должен быть разработан свой состав показателей, характеризующих инновационный потенциал.
2. Оценка инновационного потенциала не сводится к одному абсолютному показателю и основана на сопоставлении комплекса показателей организации с существующими характеристиками инновационного
потенциала предприятия-лидера, основных конкурентов или средних
по отрасли и т.д.
Задачи оценки инновационного потенциала организации могут
быть поставлены в двух плоскостях:
1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;
2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.
124
Методика оценки инновационного потенциала организации строится на системном и целевом подходах. Учитывается также ситуационный подход с его логистической формой развития, поскольку рассматривается комплекс ситуаций, возникающих в инновационных процессах, жизненных циклах элементов системы организации, связанных с
ними потоками инновационных стратегических изменений.
Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах
анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.
Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного
потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования
инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема
оценки инновационного потенциала предприятия при детальном подходе включает следующие этапы:
- описание проблемы развития предприятия;
- постановка задачи, входящей в программу решения проблемы;
- описание системной модели деятельности (раскрывается внут-
ренняя среда, внешняя среда, группы факторов влияния на инновационную деятельность);
- оценка ресурсного потенциала относительно поставленной инно-
вационной задачи;
- оценка организационного потенциала (включая "жесткие" и "мяг-
кие" элементы);
- оценка способности достигать заданных результатов деятельно-
сти;
- установление интегральной оценки потенциала организации, ее
готовности решить поставленную задачу, формулирование общих выводов по анализу;
- определение основных направлений проекта подготовки пред-
приятия для достижения требуемого потенциала, составление задания
на разработку проекта.
Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации о
предприятии (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке
инновационного потенциала организации.
Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике со
стояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутренних,
так и для внешних аналитиков кругу параметров. Обязательные условия
высококачественного проведения диагностического анализа:
125
а) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;
б) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с
другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо
существенной ее части;
в) информация о значениях отобранных диагностических параметрах должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния
системы.
Диагностические параметры могут быть локальными (частными),
указывающими на один дефект системы, и комплексным (обобщенным), указывающим на ряд дефектов, недостатков. Диагностические параметры могут также быть зависимыми, когда для выявления дефекта
внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических
параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.
Одна из предлагаемых методик оценки инновационного потенциала основана на выделении инновационной составляющей во всех сферах деятельности организации, т.е. оценка проводится как непосредственно подразделений НИОКР, так и производственной сферы, маркетинга, финансовой деятельности и т.д. Принято выделять продуктовый
(проектный), функциональный, ресурсный, организационный и управленческий блоки оценочных показателей.
В качестве базовой оценки для промышленного предприятия выступает характеристика продуктового блока, позволяющая оценить
научно-технический уровень выпускаемой продукции (услуг) на основе
динамике следующих показателей:
- удельный вес продукции, находящейся на стадии выведения на
рынок и стадии роста;
- удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам
качества;
- удельный вес конкурентоспособной продукции;
- уровень обновления ассортимента продукции;
- удельный вес продукции, имеющей патентную защиту и т.д.
Анализ других блоков необходим в том случае, если появились какие-либо благоприятные возможности внешней среды (проводится кон-
курс проектов, грантов) или имеются симптомы негативных процессов,
например, на протяжении ряда лет практически не происходит выпуска
новой продукции или ее удельный вес крайне незначителен и т.д.
126
Функциональный блок определяет инновационные возможности
маркетинга, НИОКР и производства, эффективность их взаимодействия. Оценка данного блока включает:
- затратные показатели (удельный вес затрат на НИОКР в объеме
продаж; затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау; структура затрат на стадии инновационного цикла; затраты на приобретение
инновационных фирм и т.д.);
- показатели, характеризующие динамику инновационного про-
цесса (длительность процесса разработки нового продукта или технологии; длительность процесса подготовки производства нового продукта;
длительность производственного цикла нового продукта; удельный вес
разработок, выполняемых на основе маркетинговых исследований;
удельный вес коммерчески состоявшихся проектов в общем количестве
разработок и т.д.);
- показатели обновляемости (показатели динамики обновления
продукции; количество приобретенных или проданных новых технологий, технических достижений; объем экспорта научно-технической продукции и т.д.).
Ресурсный блок определяет наличие различных ресурсов для со-
здания и внедрения новшеств:
- материально-технические ресурсы – совокупность средств
научно-исследовательского труда, их структура и эффективность использования;
- трудовые ресурсы: численность и структура кадров подразделений НИОКР; удельный вес высококвалифицированных рабочих в
структуре ППП; состав и квалификация руководителей подразделений;
удельный вес работников – инициаторов новшеств и т.д.;
- информационные ресурсы: доступ к базам данных научно-технической информации (заявкам на изобретения, выданным патентам, публикациям о проводимых НИР и т.п.);
- финансовые ресурсы: доля направляемых денежных средств на
развитие; обеспеченность затрат на НИОКР собственными средствами;
удельный вес привлеченных средств в общем их объеме и т.п.).
Управленческий блок определяет эффективность деятельности ру-
ководителей всех уровней по управлению процессами создания и реализации инноваций:
- общее функциональное и проектное руководство: отклонения в
сроках, затратах, результатах осуществляемых инновационных проектов; удельный вес времени на согласование в общей продолжительности процесса принятия решения о нововведении и т.п.
127
- стиль управления: целенаправленная работа с персоналом по
разъяснению целей нововведений, методов их реализации, системы стимулирования и т.д.; наличие на предприятии системы по работе с предложениями персонала в любой сфере деятельности и др.
Организационный блок характеризует соответствие организацион-
ной структуры инновационным целям и может быть оценен в наиболее
общем виде как:
- удельный вес подразделений, участвующих в инновационной деятельности, состав и количество исследовательских, конструкторских и
других научно-технических подразделений, экспериментальных и испытательских комплексов;
- наличие обособленной структуры управления инновационной деятельностью, состав и количество совместных предприятий, занятых
использованием новых технологий и созданием новой продукции; состав и число творческих, инициативных временных бригад и групп,
стратегические альянсы;
- эффективность коммуникационных связей в системе "НИОКР производство – маркетинг" и т.д.
Перечень на практике может изменяться, дополняться в зависимо-
сти от целей оценки, наличия необходимой информации, вида организации (предприятие, научно-исследовательский институт, венчурная
фирма и т.д.).
Контрольные вопросы
1. В чем состоят общие принципы управления инновациями на
предприятии?
2. В чем сущность и задачи инновационной стратегии?
3. В чем заключаются стратегии виолентов, патиентов, коммутан-
тов, эксплерентов?
4. Какие элементы включает в себя инновационный потенциал
предприятия?
5. В чем заключаются основные положения оценки инновацион-
ного потенциала предприятия?
128
Глава 7. Основы экономики инноваций
7.1. Инвестиции в инновационной деятельности
Для того, чтобы получить дополнительную прибыль, повысить эф-
фективность деятельности организации, получить социально-экономический эффект, необходимо расширить производственные мощности,
освоить новые виды продукции, применить новые методы и технологии
в производстве и управлении и т.п. Инновации в любом из секторов экономики требует привлечения дополнительных ресурсов, в первую очередь финансовых вложений.
Проблема выбора объекта финансовых вложений для предпринимателя не ограничивается предельной суммой инвестиций. Практика
показывает, что наибольшей эффективностью обладают вложения в инновации, где предприниматель имеет возможность за счет эффективной
монополии обеспечить доходность, существенно превышающую среднерыночные показатели. Высокий потенциал эффективности инноваций обеспечивает спрос на нововведения со стороны предпринимателей, формируя рынок научно-технических, организационных, экономических и социальных новшеств.
Инновационная деятельность традиционно предполагает последовательность инвестиций, а не параллельное инвестирование всех или
нескольких этапов жизненного цикла новаций.
Масштабы инвестиций в инновационную сферу различны в разные
фазы цикла. Освоение базовых инноваций, требующее крупных и окупаемых в долгосрочном периоде инвестиций, происходит в периоды выхода из кризиса и оживления. Принятию решения об осуществлении инновационного проекта предшествует тщательное сопоставление предполагаемых затрат на его реализацию (с учетом оценки технического и
коммерческого риска) и финансовых возможностей компании, что получает отражение в бизнес-плане. Финансовое положение компании
определяет возможность и эффективность использования заемных
средств для осуществления инноваций. Основными источниками инвестиций в инновации могут выступать:
- ассигнования бюджетов всех уровней;
- иностранные инвестиции;
- аккумулированные в форме финансового капитала временно сво-
бодные средства организаций и учреждений;
- сбережения населения;
- венчурный капитал;
129
- собственные средства предприятий.
Бюджетные ассигнования на разработку и реализацию инноваций
ограничены доходами бюджетной системы. Направления, формы и размеры бюджетных инвестиций в инновации зависят от социально-экономических и политических условий. Величина бюджетных ассигнований
в инновационную сферу в технологически развитых странах значительна, объекты инвестирования определяются на конкурсной основе с
учетом национальной инновационной стратегии.
Иностранные инвестиции могут осуществляться как в форме межгосударственных, межправительственных программ по научно-техническому и экономическому сотрудничеству, так и в форме частных инвестиций от зарубежных финансовых организаций и частных предпринимателей.
Финансовый капитал за счет временно свободных средств организаций, а также за счет сбережения граждан, аккумулируется в финан-
сово-кредитных учреждениях. Инвестиции в инновации из этого источника могут быть прямыми или портфельными. Прямые инвестиции
представляют собой адресное (целевое) финансирование конкретных
инновационных проектов. Портфельные инвестиции построены на основе диверсификации: инвесторы принимают долевое участие в нескольких проектах одновременно, стремясь компенсировать возможные убытки в одних проектах высокой прибылью от реализации других
инноваций.
Венчурное финансирование можно представить как источник долгосрочных инвестиций, предоставляемых обычно на 5-7 лет вновь создающимся фирмам для их модернизации и расширения путем покупки
долей или пакета акций. Венчурный капитал формируется за счет личных средств состоятельных партнеров средств фондов страховых компаний свободных средств крупных корпораций. Основное отличие венчурного финансирования от банковского кредита заключается в том,
что рисковые предприятия не должны возвращать фирмам венчурного
капитала инвестируемые ими средства. Венчурное финансирование
рассчитывает не на процент и на регулярные доходы на инвестированный капитал, а на развитие самих рисковых предприятий. Доход венчурный инвестор получает за счет продажи своей доли на пике ее стоимости.
При рассмотрении собственных средств организации, направляемых на финансирование инноваций, следует учитывать различные подходы к классификации. Непосредственно собственными средствами
130
предприятий являются чистая прибыль и амортизационный фонд, поскольку оба этих источника находятся внутри хозяйствующего субъекта
и пополняются с каждым оборотом капитала. Дополнительный капитал,
источником которого послужила дополнительная эмиссия акций или
новый (целевой) взнос учредителей в уставный капитал, можно рассматривать как результат привлечения инвестиций, поскольку его источники находятся вне хозяйствующего субъекта. Безвозмездные
ссуды, спонсорскую помощь, благотворительные взносы, в зависимости от целей анализа можно считать и собственными, и привлеченными.
Собственные средства организаций остаются основным источником финансирования инновационной деятельности.
7.2. Классификация и учет инновационных затрат организа-
ции
Как уже отмечалось ранее, инновационные стратегии предприятия
можно объединить и представить в виде двух основных типов:
1) стратегии лидера, направленной на разработку и реализацию
принципиально новых продуктов;
2) стратегии преследования, подразумевающей выведение на ры-
нок усовершенствованных технологий.
Эти цели инновационного развития можно достигать различными
способами. Так на основании стратегии исследовательского лидерства
можно добиться долговременных ведущих позиций в области НИОКР
благодаря стремлению предприятия к сохранению в своем хозяйственном портфеле продуктов, находящихся на начальных стадиях Sобразной кривой жизненного цикла. Если в своем инновационном развитии предприятие придерживается политики защитной реакции и
предпочитает следовать за лидерами рынка, чтобы избежать экономических рисков, связанных с коммерциализацией инноваций, то такому
хозяйствующему субъекту следует придерживаться выжидательных
стратегий и пытаться вывести на рынок улучшенные варианты товаров,
которые уже опробованы рынком.
Финансово-экономические ресурсы, необходимые для той или
иной стратегии инновационного развития, во многом зависят от типа и
масштаба внедряемой технологии. Модели формирования расходов,
связанных с разработкой новых и улучшающих технологий, раскрывают пошаговую последовательность и примерный перечень мероприятий, которые необходимо осуществить при реализации либо стратегии
лидера, либо стратегии последователя.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]