Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление инновациями. Учебное пособие для студентов направлений подготовки 38.03.01-Экономика предприятия, 38.03.05-Бизнес-информатика
.pdf
111
- контроль доступности ресурсов, необходимых для управления в
оперативном режиме;
- мониторинг оперативной ситуации в процессе управления;
- оперативная оценка состояния процесса;
- индикация рисков (ситуаций, способных привести к проявлению
рисков);
- оценка необходимости внесения корректив в последовательность
действий;
- выбор оптимального сценария действий, компенсирующих
угрозу рисков;
- выполнение корректирующих действий с использованием до-
ступных ресурсов;
- экспресс-оценка эффективности выполненных действий;
- внесение изменений в программу действий этапа;
- внесение изменений в перечень необходимых ресурсов;
- оценка необходимости внесения корректив в общую программу
действий.
Различают несколько моделей управления.
1. Технологическое управление, осуществляемое в рамках извест-
ной неизменяемой технологии. Это основной способ воспроизводства
уже известной продукции.
2. Проектное управление – система управления, ориентированная
на получение конкретного результата в условиях ограничения финансовых ресурсов уровнем рентабельности (или аналогичных показателей)
при использовании полученного результата. Это самый распространенный способ реализации новых разработок.
3. Командное (административное) управление ориентировано на
достижение результата в условиях жесткого ограничения одного или
нескольких ключевых параметров деятельности и снятии ограничении
на другие доступные ресурсы.
4. Децентрализованное управление – делегирование полномочий
и ресурсов отдельным самостоятельным в выборе специалистам для
обеспечения возможности выполнения поисковых работ в том направлении, которое они посчитают наиболее важным.
При управлении инновационного процесса чаще всего применяют
методы проектного или децентрализованного управления.
6.2. Разработка инновационной стратегии фирмы
Совершенствование деятельности промышленных предприятий –
крайне важный фактор выхода экономики России из кризиса. Но, к сожалению, за заботами о выживании вопросы развития предприятий зачастую уходят на второй план. Хотя, как показывает практика, такой
112
подход резко ограничивает и возможности самого выживания. Современным инструментом менеджмента организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде выступает методология стратегического управления.
Под стратегией организации принято понимать генеральный план
действий, определяющий приоритеты стратегических задач, распределения ресурсов и последовательность в достижении целей в течение
продолжительного периода времени.
Любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия развития фирмы предусматривает обеспечение
использования научно-технических достижений в области организации,
техники и технологии, т.е. комплекса инноваций.
Однако для целей организации управления и планирования инновационных процессов целесообразно их обособленное рассмотрение в
рамках специально выделяемой стратегии управления инновациями.
Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы управления, планирования и реализации инновационных проектов, имеет дело с процессом предвидения изменений в экономической ситуации фирмы, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих ее
выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.
Стратегическое управление инновациями – это значительно более
широкое понятие, чем перспективное планирование крупномасштабных новшеств. Оно включает: ситуационный анализ и прогноз влияния
всего диапазона производственных и предпринимательских факторов
успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и
лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы исследований
и разработок; систему управления, ее организационные формы; этику и
культуру предпринимательства.
Под инновационной стратегией (стратегией инновационной деятельности) принято понимать совокупность мер в среднесрочной и долгосрочной перспективе по разработке и внедрению новшеств, воспроизводимых на производстве и востребованных рынком.
Стратегия управления инновациями предполагает объединение целей технической и инвестиционной политик и направлена на внедрение
новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор
определенных объектов исследований, с помощью которых предприя-
113
тие стремится содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей. В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих
результатов непосредственно через инновационный процесс.
Модель стратегического инновационного менеджмента можно
представить в виде следующей схемы (рис. 6.1).
Миссия
Цели, целевые
приоритеты
Диагностика
внутренней среды
Диагностика
внешней среды
Стратегический
анализ
Концепция корпоративной стратегии
Стратегические
приоритеты
Стратегии сферы деятельности (корпоративная)
Стратегии специализированных видов деятельности
(деловая)
Стратегии функциональных направлений сферы
деятельности предприятия
Операционные стратегии (стратегии основных структурных
единиц, внутри функциональных направлений)
Стратегическая
программа действий
Реализация стратегии
Контроллинг
Рис. 6.1. Модель стратегического инновационного менеджмента
Принципы общей экономической стратегии предприятия представлены следующими положениями:
а) стратегия должна разрабатываться с точки зрения всего предприятия, а не отдельного индивида или подразделения;
б) стратегия должна обосновываться обширными исследованиями
и фактическими данными;
114
в) стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости осуществлялась ее модификация и переориентация;
г) стратегия должна быть разработана высшим руководством, но
ее реализация должна предусматривать участие всех уровней управления.
На корпоративном уровне фирма, как правило, представляется как
многоотраслевая, многопродуктовая организация, имеющая соответствующее число специализированных бизнес-подразделений. На отдельно взятом рынке конкурируют не сами корпорации, а их соответствующие бизнес-подразделения, поэтому, рассматривая фирму как
корпорацию, практически невозможно указать ее конкретных конкурентов. Этим объясняется отличительная черта корпоративных стратегий – их нацеленность на глобальные конкурентные преимущества, которые проявляются в более низких издержках, отличительном качестве.
Деловая стратегия разрабатывается для каждой из сфер деятель-
ности. Она нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке.
Функциональные стратегии определяют направления действий в
таких функциональных сферах организации, как инновации, финансы,
маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами,
научно-исследовательские работы и т.п. Их назначение – обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Функциональные стратегии
должны быть взаимоувязаны, скоординированы и должны взаимно дополнять друг друга для успешной реализации деловой стратегии.
Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две
группы стратегий: активные и пассивные (см. рис. 6.2).
Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения
во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна
рынку, но используется впервые самой компанией, речь идет об имитационных стратегиях.
115
Инновационные стратегии
Активные (технологические)
Пассивные (маркетинговые)
Стратегия
лидерства
Имитационные стратегии
"Следование за лидером"
"Копирование"
"Зависимость"
"Усовершенствование"
Рис. 6.2. Классификация инновационных стратегий
Выбор компанией стратегии лидерства означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно
все научные исследования и разработки, система производства и маркетинга нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие
на путь лидерства предприятия инвестируют значительные средства в
исследования, которые носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обуславливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими
организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри
компании.
Активное использование технологических инноваций, как правило, приводит к временной монополизации рынка, что позволяет предприятиям-новаторам получать высокие прибыли и значительные конкурентные преимущества.
Следует отметить, что при реализации данного вида стратегии в
силу отсутствия рыночного опыта реализации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью неопределенности и
риска. Неопределенность связана с тремя основными проблемными
сферами: технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирования покупательской реакции на совершенно новую продукцию. В деловой сфере проблемы связаны с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а также с возможными изменениями макроэкономических факторов.
Выбрав стратегию "следования за лидером", компания ждет, пока
конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает
116
производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок "технологического лидера". Важным моментом является тот факт, что последователи выпускают не точную копию продукции лидера, а ее дифференцированный улучшенный
вариант. Именно поэтому предприятие, избравшее данную стратегию,
активно финансирует свои НИОКР для внесения существенных изменений в концепцию продукта. Последователи также обладают мощной
производственной базой, позволяющей снижать себестоимость новой
продукции за счет гибкости и экономии на масштабах. Эти предприятия
используют уникальный опыт в области маркетинговой деятельности,
что позволяет своевременно сканировать внешнюю среду, превращать
маркетинговые просчеты лидеров в свои конкурентные преимущества,
эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих
факторов успеха являются узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что позволяет быстро коммерциализировать новинку.
Основными условиями избрания стратегии "копирования" являются отсутствие сильной базы НИОКР при наличии возможностей массового внедрения продукта в производство, а также значительного потенциала в области продвижения товара и маркетинговой деятельности.
Предприятия, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право
производства и коммерциализации нового товара либо лидера, либо последователя и начинают производство точной копии продукта. Не имея
возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют ценовые факторы для повышения рентабельности производства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а
также наличию мощной адаптированной производственной базы. Используя методы ценовой конкуренции и экономя на исследованиях,
предприятия имеют возможность сфокусировать свои усилия на изучении реакции рынка на новый товар и интенсификации коммерческих
усилий.
Стратегии "зависимости" и "усовершенствования" хотя и относятся к технологическим, однако степень инновационной активности
избравших их предприятий очень низка. В случае избрания стратегии
"зависимости" предприятие полностью признает свою второстепенную
роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фирма
вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые соответствующие уровню технологии стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продук-
117
цию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для предприятий, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на государственном субсидировании, или малым организациям в сфере услуг.
Стратегию "усовершенствования" можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний начала 1980-х гг.
Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования
товара с главной целью снижения его себестоимости. Используя разнообразные методы снижения издержек, многие предприятия активно оптимизируют структуру своих расходов с целью снижения цен на свою
продукцию. Однако если ранее, в период главенства ценовых факторов
конкуренции, стратегией усовершенствования производственного процесса можно было ограничиваться, и это действительно благоприятно
сказывалось на конкурентоспособности товара на рынке, то в настоящее
время данная ограниченная инновационная стратегия может приносить
только кратковременные результаты.
Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма
может выбрать стратеги нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества.
Стратегия сегментация предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для
рынка и/или фирмы методов охвата данных групп покупателей. избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и
такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции,
коммуникационной политики.
На современном этапе развития экономики лишь немногие предприятия используют изолированно маркетинговые инновационные
стратегии. Как правило, применяется комплексная система сочетания
активных инновационных стратегий и маркетинговые инновации как по
отношению к новому продукту, так и в рамках основного ассортимента.
Условно маркетинговые стратегии можно разделить на несколько
групп:
- новая дифференциация продукта (и, соответственно, ее репози-
ционирование);
- выход на новые целевые рынки;
- инновации в области 3Р – place, price, promotion (сбытовая, цено-
вая и коммуникационная политика).
Постоянное повышение качества товаров и услуг всегда являлось
одним из основных положений долгосрочных программ развития мно-
118
гих фирм. Придавая товару особые свойства надежности, долговечности, экологичности, компании создают себе определенную положительную репутацию и имидж на рынке. Стремясь выделить, отличить свою
продукцию от среднерыночного стандарта, компании активно усовершенствуют разнообразные аспекты качества. Избрав инновационную
стратегию качественной дифференциации, многие компании смогли
не просто сохранить, но и улучшить свои рыночные позиции.
Наиболее заметным в последнее время стал такой метод неценовой
конкуренции, как поиск преимуществ в достижении образа своей компании в глазах общественности как заботящейся о служащих, производящей экологически чистую продукцию и в целом ориентированной на
нужды общества. Такое направление деятельности получило название
стратегии социального маркетинга.
Стратегия сегментации, являясь одной из глобальных маркетин-
говых стратегий. Присуща деятельности практически всех предприятий, в той или иной степени ориентированных на применение маркетинговой концепции управления. По мере усиления конкуренции руководители все чаще фокусируют свою деятельность на удовлетворении
нужд и потребностей отдельных сегментов рынка. Это достигается путем присвоения продукту черт и характеристик, наиболее конкурентоспособных в данном сегменте. Меняющиеся демографическая и социальная среда создают условия для сужения рыночных ниш, что стимулирует руководителей компаний постоянно искать и использовать новые методы и формы сегментации.
Очевидно, что организация процесса освоения нововведения и
предварительного расчета возможной его эффективности требует не
только плана соответствующих работ, но и комплексного учета ожидаемой рыночной конъюнктуры, прогнозируемой прибыли с учетом имеющихся на рынке ресурсов, источников финансирования, возможностей возникновения риска, а также наиболее целесообразных методов
управления. Исходя из этих положений, процесс разработки инновационной стратегии проходит через ряд этапов.
На первом этапе проводится комплексное исследование рынка, а
именно: исследование товарной и фирменной структуры рынка, анализ
потребительских предпочтений и мотиваций, сегментация потребителей и возможное определение рыночных окон, изучение макросреды
предприятия, анализ практики торговли и коммерческих норм поведения, изучение законодательной базы. От профессионализма проведения
данного этапа зависит оптимизация процесса принятия решения руководством компании, так как информация играет первостепенную роль в
данном процессе.
119
На втором этапе определяются собственные возможности пред-
приятия и выявляются рамки использования той или иной инновационной стратегии. Эффективная ее реализация может быть ограничена рядом факторов. Это прежде всего наличие финансовых средств, адекватность развития технологической базы и уровень профессионализма работников, то есть качество основного и привлекаемого капитала. существенное значение имеет степень конкуренции и наличие законодательного регулирования деятельности в выбранной отрасли.
На третьем этапе, в силу нестабильности рыночных факторов и
наличия тех или иных внутрифирменных лимитов, разрабатываются
альтернативные стратегии (желательно не менее трех) по адаптации
предприятия к новым условиям внешней среды. Особое внимание на
данном этапе уделяется сопоставимости альтернатив общим целям и
глобальным стратегиям компании, а также их корригированию с информацией, полученной на первом этапе процесса разработки стратегии.
На четвертом этапе руководство компании производит затрат-
ную и целевую оценку каждой альтернативы, рассматриваются возможности финансирования выбранной стратегии.
Пятый этап предполагает составление плана мероприятий для
осуществления выбранной инновационной стратегии. На этом же этапе
назначается руководитель проекта и составляется бизнес-план с учетом
всех возможных рисков по проекту (экономических, политических, технических). Довольно часто к работе привлекаются консультационные
фирмы это объясняется тем, что у консалтинговых фирм имеются обширные базы альтернативных проектов, кроме того, при решении потенциальными кредиторами вопросов финансирования проекта большую роль играют имя и известность фирмы, консультирующей проект.
Организация реализации стратегии – шестой этап, на котором
происходят:
- конкретизация заключений и выводов, сформулированных на
высшем уровне руководства;
- доведение положений стратегии до всех уровней управления;
- распределение функций;
- делегирование полномочий нижестоящим руководителям.
Для этого формируется определенная инновационная структура в
виде проектно-целевых групп, координационных центров по разработке
новых продуктов, венчурных подразделений. Во многом данный этап
зависит от умения руководителей создавать инновационный климат на
фирме, нейтрализовывать возможное внутреннее и внешнее сопротивление и мотивировать всех внутрифирменных субъектов к достижению
намеченного результата.
120
Следует также отметить, что, как правило, предприятие применяет
несколько взаимосвязанных или дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей
развития предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а
также факторов внешней среды.
6.3. Стратегии виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов
Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм
хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций
и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценивать свое положение в ней.
Следует четко представлять себе, насколько внутрифирменные
научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что
возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первоочередной задачей является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе
принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.
В решении данной задачи существенную роль призваны сыграть
призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом закладывается так
называемый биологический подход к классификации конкурентного
поведения, используемый специалистами для классификации компаний
и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу
выделяют четыре типа компаний и соответствующих им стратегий.
1. Виоленты (львы) – крупные предприятия, контролирующие зна-
чительную долю рынка в сфере крупного стандартного производства
продуктов или услуг. Этой группе соответствует силовая стратегия.
Конкурентным преимуществом являются низкие издержки за счет экономии на масштабе производства, а также широкомасштабные научные
исследования, развитая сбытовая сеть. В российских условиях сила виолентов объясняется скорее не указанными конкурентными преимуществами, а протекционистской политикой, одним из возможных результатов которой является исчезновение стимулов для повышения качества
и контроля над издержками. Появление иностранных конкурентов на
российских рынках лишает виолентов их лидирующего положения.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]