Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление инновациями. Учебное пособие для студентов направлений подготовки 38.03.01-Экономика предприятия, 38.03.05-Бизнес-информатика
.pdf
101
Сфера высшего образования охватывает университеты и другие
высшие учебные заведения (независимо от источников финансирования
или правового статуса), научно-исследовательские институты, экспериментальные станции, клиники, управляемые или ассоциированные с вузами, а также находящиеся под контролем вузов научно-исследовательские центры и внедренческие организации.
Частные индивидуальные организации, не ставящие целью извлечение прибыли, общественные, благотворительные организации и
фонды входят в частный бесприбыльный сектор.
По мнению ряда отечественных исследователей, методической основой классификации инновационных организаций должны выступать
профиль их деятельности, уровень специализации, количество стадий
жизненного цикла инновации, на которых работает ИО, и другие аспекты (табл. 5.2).
Приведенная классификация охватывает все основные признаки,
характеризующие различные аспекты содержания и деятельности инновационных предприятий.
Таблица 5.2. - Классификация инновационных организаций
Признак
классификации
Виды инновационных организаций
Уровень новизны
инновации
- ИО, разрабатывающие и внедряющие радикальные инновации;
- ИО, разрабатывающие и внедряющие ординарные инновации
Уровень специализации ИО
- ИО, специализированные на отдельной стадии жизненного цикла товара (ЖЦТ) или новшества;
- ИО, специализированные по отдельной проблеме;
- комплексные ИО, объединяющие несколько стадий ЖЦТ
(новшества)
Стадия ЖЦТ (новшества), на которой
работает ИО
- стратегический маркетинг;
- фундаментальные исследования (НИО с названием про-
блемы);
- прикладные исследования;
- опытно-конструкторские работы (специальное конструк-
торское бюро – СКБ);
- технологическая подготовка производства (проектнотехнологическая организация);
- освоение, производство, тактический маркетинг (фирма,
предприятие и т.п.);
- сервис инновации (сервисная организация);
- ремонт товара, инновации (ремонтная организация)
102
Отрасль знаний, в
которой работает
ИО
- естественные науки;
- технические науки;
- гуманитарные науки;
- общественные науки
Источник финан-
сирования ИО
- федеральный бюджет;
- региональный бюджет;
- местный бюджет;
- смешанное финансирование;
- из частных источников
Размер ИО
- малые;
- средние;
- крупные
Период действия
ИО
- постоянные;
- выременные
Масштабность
- национальные (в своей стране);
- транснациональные (в одной или нескольких других
странах);
- межнациональные (в ИО входят организации других
стран)
Степень освоения
ИО рынка
- ИО, выходящие с инновацией на освоенные рынки
- ИО, выходящие с инновацией на новые рынки
Следует отметить, что в условиях становления рыночного механизма хозяйствования на инновационных предприятиях осуществляется процесс реорганизации, обеспечивающий оперативное реагирование на изменения спроса и предложения. Оптимальная схема реорганизации в каждом конкретном случае различна. Так, например, научнотехнические организации трансформируются в ассоциации малых инновационных предприятий, научно-производственные фирмы путем
объединения.
В настоящее время в России существуют тысячи инновационных
организаций, занимающихся научными исследованиями и разработками. Однако накопление знаний и производство продукции - это различные сферы деятельности, отличающиеся по своим технико-экономическим характеристикам. Основой современной экономики является
сфера высоких технологий, но не энергоемкие, а наукоемкие отрасли
производства.
5.5. Особенности структуры инновационной организации
Структура инновационной организации представляет собой сочетание производственной и организационной структур.
Производственная структура организации – совокупность основ-
ных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации,
103
обеспечивающих переработку "входа" системы в ее "выход" – готовый
продукт, новшество и т.п.
Организационная структура – совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы
инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.
Характер построения подразделений, их количество определяются
такими формами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование.
В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуют по технологическому (выполнение
отдельной операции или вида работ), предметному (изготовление отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципу.
Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:
а) масштаб производства и объем продаж;
б) номенклатура выпускаемой продукции;
в) сложность и уровень унификации продукции;
г) степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность предприятия.
С целью эффективной координации деятельности создаваемых
подразделений на предприятии используются принципиально отличные
формы организации инноваций – последовательная, параллельная и интегральная.
Последовательная форма предполагает поэтапное проведение ин-
новационной деятельности во всех функциональных подразделениях.
После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству фирмы, которое принимает решение о целесообразности продолжения работ по внедрению инноваций.
Положительным моментом данной формы является повторяемость
оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков и
упрощение системы контроля, т.к. на каждом этапе существует лишь
однородный вид деятельности.
Среди отрицательных характеристик выделяют следующие:
- предыдущие подразделения не имеют возможности улучшить и
скорректировать свой этап работы после передачи его следующей
группе специалистов;
- последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект
на предыдущих стадиях;
104
- с каждым этапом растет стоимость исправления допущенных ра-
нее дефектов;
- удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимости при-
нятия решений после каждой его стадии.
Параллельная организация инновационной деятельности – это про-
ведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях.
В этом случае для корректировки работ достаточно направить проект на
изменение лишь в соответствующий отдел.
К отрицательным чертам данной формы относят отсутствие координирующего органа; сложность контроля за выполнением каждого
этапа; необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании.
При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений имеется
существенный негативный фактор – полная переориентация всех участвующих подразделений на работу по проекту при отказе от выполнения
обычных повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности компании. В этой связи многие компании постепенно внедряют в свою организационную структуру интегральные формы управления инновационной деятельностью.
Обычно выделяют следующие основные виды организационных
структур инновационных предприятий:
а) линейная;
б) функциональная;
в) линейно-функциональная;
г) программная (проектная);
д) дивизиональная;
е) матричная.
Линейная организационная структура является наиболее простой
формой построения инновационной организации. При ее использовании планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по
вертикали от руководителя к производственным подразделениям, выполняющим управленческие функции.
Главными принципами линейно-функциональной формы являются
линейная соподчиненность и функциональная направленность. Ее преимущества: высокая специализация и равномерная загрузка специалистов. Недостатки: большая продолжительность передачи промежуточных результатов, что ведет к увеличению длительности инновационного цикла в целом; отсутствие заинтересованности в конечном результате; перегруженность высшего руководства оперативной работой.
105
Функциональная структура предполагает использование суще-
ствующей функциональной иерархической структуры предприятия. Пакеты работ инновационной программы распределяются между функциональными подразделениями. Менеджеры подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за
результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер программы осуществляет лишь общую координацию работ. Недостатком
данного подхода является то, что менеджеры разных подразделений могут иметь различное представление о приоритете той или иной программы, что может вести к задержке работ отдельными подразделениями.
Следует отметить, что чисто функциональная организационная
структура предприятия на практике часто трансформируется в более
адаптивные типы структур, которые могут быть легко модифицированы
в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самого предприятия. На крупных предприятиях, например, часто применяется дивизиональная форма организации менеджмента. Ее характерной чертой является создание собственных функциональных органов
менеджмента в рамках каждого относительно самостоятельного организационного звена. Связь этих органов с центральными штабными и
функциональными подразделениями вышестоящей единицы (организации, фирмы) обеспечивает целостность менеджмента с верхнего до
нижнего уровня управленческой иерархии. Основными типами дивизионального подхода к организации менеджмента являются:
- дивизионально-региональная структура;
- дивизионально-продуктовая структура;
- дивизионально-технологическая структура.
Однако использование дивизиональной структуры управления не
избавляет от необходимости специализированной организации менеджмента программы, хотя и имеет определенные особенности решения
данной задачи, связанные со специализацией и относительной независимостью дивизионов.
Использование программной структуры предполагает, что комплекс работ программы разрабатывается независимо от иерархической
структуры предприятия. Менеджер программы руководит выделенной
ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал программы.
Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации.
Поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу программы,
команда программы, имеющая постоянное количество исполнителей,
может быть недогружена или перегружена на определенных стадиях
106
программы. Кроме того, маловероятно, что менеджер программы сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на
полный срок программы (особенно, если несколько аналогичных программ выполняются одновременно).
Следует подчеркнуть, что оба этих подхода не являются гибкими.
Комбинация этих двух структур образует матричную структуру менеджмента, в соответствии с которой исполнители, принадлежащие
функциональным отделам, временно выделяются в подчинение менеджера программы и назначаются на выполнение работ программы.
Выделяют три разновидности матричной структуры организации:
1. Слабая матрица. Координатор программы отвечает за коорди-
нацию задач по программе, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Недостатком подхода является несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий;
2. Сбалансированная матрица. Менеджер программы координи-
рует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с менеджерами функциональных подразделений. Менеджер программы отвечает за временные и стоимостные параметры задач, функциональные
менеджеры – за содержание работ и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (программного или
функционального менеджмента);
3. Жесткая матрица. Менеджер программы несет полную ответ-
ственность за выполнение задач программы. Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи программы. Менеджер
программы в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над программой, но влияние организации на результаты программы ослабевает.
В общем, матричная форма организации программы требует более
четкой и формализованной системы коммуникаций, контроля и менеджмента. Если в качестве организационного подхода используется
жесткая матрица или программная структура, перед менеджером программы встает вопрос о размещении персонала программы. Существуют два противоположных подхода. Члены команды могут быть
либо полностью изолированы от текущих операций в подразделениях,
либо продолжать работать на своих рабочих местах.
Достоинством создания изолированной команды программы является то, что персонал программы может полностью концентрироваться
на задачах программы. Недостатком является то, что члены команды,
концентрируясь на задачах программы, теряют видение задач предприятия в целом, а сотрудники подразделений, наоборот, оказываются изолированными от задач предприятия и могут потерять к нему интерес.
107
Те или иные организационные подходы могут быть более эффективны для разных типов инновационных программ. Функциональная
структура организации может оказаться эффективной для хорошо
структурированных программ с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями их выполнения. И наоборот, программная
структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными
для сложных программ, имеющих высокую степень неопределенности
в содержании работ и технологиях их выполнения.
Следует отметить, что в общем случае подход к созданию адаптивной организационной структуры может предполагать использование
комбинации организационных типов (конгломерата). В различных подразделениях предприятия могут использоваться разные организационные структуры, в зависимости от преобладающего типа выполняемых
работ.
Важную роль в совершенствовании функционирования системы
научно-исследовательских и конструкторских подразделений играет
создание новых организационных структур и новых методов управления НИОКР. Так, если традиционному предприятию свойственна линейно-последовательная разработка новшеств в рамках матричных, дивизиональных или сетевых структур, то в современных компаниях преобладают проектный подход к управлению НИОКР, система управления временными целевыми проектными группами либо создание в рамках крупной корпорации автономных инновационных венчурных подразделений.
Традиционный линейно-последовательный способ разработки нововведений вызывает замедление темпов обновления новшеств вследствие таких причин, как растущая инертность материально-технической
базы производства, препятствующая радикальной смене технологий. На
качестве и эффективности НИОКР сказывается превалирование чисто
административных методов руководства, снижающих трудовую мотивацию, ухудшающих коммуникации и согласованность действий различных функциональных подразделений, ответственных за разработку
и внедрение новшеств. Применение метода проектного управления, создание временных проектных команд и внутрифирменных венчуров
позволяют совершенствовать инновационный процесс в крупных компаниях.
В качестве одного из факторов развития структур предприятий
называют перевод существующих структур управления на проблемноцелевую структуру. Основными принципами ее формирования явля-
ются следующие:
1. Целевой подход, т.е. формирование структуры на основе дерева
целей предприятия;
108
2. Комплексность в определении количества заместителей руко-
водителя предприятия;
3. Ориентация на проблемы, т.е. формирование подразделений
для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию;
4. Ориентация на конкретные товары и рынки при построении
структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия;
5. Отсутствие специальных подразделений для обязательной го-
ризонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;
6. Обеспечение мобильности и адаптивности структуры к измене-
ниям;
7. Обеспечение координации решения проблем по достижению
конкурентоспособности товаров маркетологами по конкретным товарам.
При формировании организационных структур инновационных
предприятий возникает принципиальная проблема, сущность которой
заключается в том, что условия, наиболее соответствующие исследовательской деятельности, могут оказаться неприемлемыми при организации разработки, внедрении и распространении инноваций. Иными словами, те организационные особенности, которые повышают вероятность ускорения появления новых идей, могут оказывать противоположное действие на то, что эти идеи будут реализованы и внедрены.
Следует отметить, что чем сильнее реализация инноваций связана
с выполнением сложных разработок, характеризующихся высокой степенью риска, тем более глубокой перестройки требует действующая организационная структура.
Контрольные вопросы
1. Что такое инновационная инфраструктура?
2. Какую роль в активизации инновационной деятельности иг-
рают инновационные инкубаторы?
3. В чем состоят особенности технопарков?
4. Что такое технополис и для решения каких задач он создается?
5. Какую роль играют в инновационной системе инновационно-
технологические центры и центры трансфера технологий?
6. Какова роль венчурных организаций в развитии инновацион-
ного предпринимательства?
7. В чем принципиальное отличие венчурного инвестирования от
портфельного и государственного?
8. Что такое МИП? В чем выражается их преимущество перед
крупными предприятиями?
109
9. Каковы основные классификационные признаки инновацион-
ных организаций?
10. Каковы современные особенности построения структур инно-
вационного предприятия?
110
Глава 6. Управление инновациями на уровне предприятия
6.1. Общие принципы управления инновационными процессами
Управление инновационными процессами можно рассматривать
как частный случай системы управления любым контролируемым процессом. Принципы теории управления заключается в построении определенных логических схем, отражающих последовательность ключевых положений оптимального сценария действий. Цель управления –
достижение заранее предполагаемого результата, оцениваемого субъектами управления как положительный. В инновационных процессах цель
управления – выпуск и реализация предприятием инновационной продукции в определенных объемах.
Предполагаемый результат управления в инновационных процессах – получение прибыли на предполагаемом уровне при производстве
и сбыте инновационной продукции в заданных объемах.
Ресурсы управления делятся на реальные и финансовые.
В инновационных процессах в качестве реальных ресурсов могут
рассматриваться помещения исследовательских лабораторий, оборудование, образцы исследуемых объектов. Потенциал управляющей команды также является реальным ресурсом.
Финансовые ресурсы – это денежные средства, необходимые для
привлечения реальных ресурсов в те сроки и в том количестве, которые
необходимы для процесса управления (оплата аренды помещений и
оборудования, заработная плата сотрудников и т.п.).
Традиционно выделяют два уровня управления – стратегический и
оперативный.
Стратегическое управление связано с разработкой стратегии действий, претворении ее в жизнь, изменении (при необходимости). Разработка стратегии управления предполагает установление такой последовательности реализации мероприятий, которая позволяет достичь установленных целей при использовании доступных ресурсов. На этапе
подготовки программы управления рассматривается ряд альтернативных вариантов ее реализации.
Оперативное управление связано с выполнением мероприятий отдельных этапов стратегической программы действий. Оперативному
уровню характерны следующие элементы процесса управления, применяемые на протяжении отдельного этапа общей намеченной программы:
- уточнение программы ближайших оперативных действий;
- выполнение намеченной для текущей стадии процесса про-
граммы действий;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]