Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Трудовая мотивация персонала критерии и методы оценки. Монография
.pdf
сти работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мо-
у
тивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и
снять их неудовлетворенность
. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут
переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно
более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой
мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда потребностимотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на
исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда [11, 81, 69]
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит
теория
мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других
«базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд
попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику
возможности реализовать
три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности (рисунок 1.12). Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных
людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных
качеств, от личного опыта
, ситуации и культуры человека.
Потребность
во власти
Человек
Потребность
в
спехе
Рисунок 1.12 – Мотивационные потребности Д.МакКлелланда
Потребность
в принадлежности
31
Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются
лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.
Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она
между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени
выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение
успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о
«взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы,
отличается большей
нировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение
не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса
работы, особенно от ее успешного завершения.
Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать
для повышения эффективности
чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.
Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей,
контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта
потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие
посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти.
Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.
Большое влияние на поведение
требность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и
иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую
очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.
На основе своих исследований МакКлелланд
джеров:
1. Институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем
самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в
групповой принадлежности.
2. Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над по-
требностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты,
и социально активны, чем институциональные менеджеры.
3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает
над потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны.
организованностью, способностью предвидеть и пла-
работы. Люди, ориентированные на успех,
людей в организации оказывает по-
выделил три типа мене-
находится
32
Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом
благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может
быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.
МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически,
и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного
Процессуальные теории. Теория ожиданий В.Врума [19, 23, 26, 47]
Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими
действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет
привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании
трех переменных или
1. Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается
субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества
усилий приведет к получению необходимого результата.
2. Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается
степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных
пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.
3. Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, свя
зываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением,
которые могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен
также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно
приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Большое значение для этой теории имеет понятие ожидания.
Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.
Ожидание измеряется индивидом с помощью, так называемой, субъективной вероятности, которая имеет значение
уверен в том, что событие наступит и 0 – если он уверен, что событие не
наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность
принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает. В рамках этого подхода уровень мотивации может быть
оценен количественно. Уровень
ле, представленной на рисунке 1.13.
Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля
только в случае если наемный работник рассматривает все включенные в
формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе
говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя – как
субъекта, выполняющего свои обязательства, а
эмпирического подтверждения его теория не получила.
отношений.
-
1, если индивид абсолютно
мотивации может быть оценен по форму-
вознаграждение – желанное.
33
Ожидания того,
что усилия да-
дут ожидаемые
результаты
Ожидание того,
что результаты
повлекут за собой
х х
Рисунок 1.13 – Модель мотивации по Вруму
ожидаемое
вознаграждение
вознаграждения
Ожидаемая
ценность
Мотивация
Теория справедливости С. Адамса [19, 27, 59]
Разработанная Стейси Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного
вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем
соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу (рисунок 1.14)
Вклад Отдача
Работник Отношения Работодатель
Отдача
Рисунок 1.14 – Схема отношений
Вклад
Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по
формуле (1):
Вознаграждение
Вклад сотрудника А
Вознаграждение
Вклад сотрудника В
(1)
Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то
человек считает, что имеет место несправедливость.
В этом случае у работника может возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или
переплачивают. В результате у работника может возникнуть стремление снять
напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс.
Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера [19, 26, 81]
Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и
теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между
вознаграждением и достигнутыми результатами (рисунок 1.15).
34
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и
его способности и осознание своей роли в процессе труда.
Вознаграждения,
Ценность
вознаграждения
1
Способности
и характер
4
воспринимаемые
как справедли-
вые 8
Усилия
3
Вероятность
вознаграждения
2
Рисунок 1.15 – Модель мотивации
Результаты
(выполненная
работа) 6
Оценка роли
работника
5
Внутренние вознаграждения
7а
Внешние
возна-
граждения
9
Удовлетворение
Поясним логику схемы. Человек определяет для себя привлекательность,
ценность вознаграждения (1), ожидаемого за достижение трудовой цели, оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения (2). (3)
определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу. На достижение цели влияют индивидуальные способности работника (4), а также ролевые
требования (5), т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. Достижение
цели (6) влечет за собой внутреннее вознаграждение (7а), т.е. субъективное переживание успеха: гордость, самоуважение, и внешнее вознаграждение (7б). Вознаграждение оценивается как справедливое и несправедливое.
Внутреннее и внешнее вознаграждение, а также оценка их справедливости
определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает
обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения.
Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в
то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения
по сравнению с
другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой
теории результативность должна неукоснительно повышаться.
35
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б.
Ф. Ломов [172]. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития
. Но есть мнение, что все основные положения теории Выгодского под-
ходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два
параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют
высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это
означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью
средств другого невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется
удовлетворение, в первую очередь, низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности
человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод
о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют
По мнению большинства специалистов, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно
утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть
лизованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях
его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
Мотивация присуща каждому человеку, но структура
низм их действия отличаются в зависимости от ряда обстоятельств, которые и были рассмотрены в данном разделе.
1.3. Особенности функционирования мотивационных механизмов
на предприятиях различных организационно–правовых форм
Принципиально модель предприятия представляет собой центр действий,
где люди ставят определенные цели и производят для их достижения действия
с различными объектами, используя для этого потенциал предприятия.
Моделирование поведения предприятия требует учета мнений всех
заинтересованных групп, составляющих фирму, динамики их приоритетов
и общественных ценностей. Наличие в составе предприятия множества
поведением человека и его деятельностью.
реа-
мотивов и меха-
36
функциональных подсистем (производство, маркетинг, инновация, управление персоналом и пр.), означает, что у них есть свои специфические целевые установки, в соответствии с которыми организуется работа.
Достижение баланса между этими целями и интересами участников
фирмы требует согласования позиций и принятия компромиссных решений, устраивающих членов разных групп и предприятия в
Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности, так или иначе, отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях мотивации труда и
служат первым шагом в разработке мотивационного механизма.
В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма. Однако, большинство ученых [21, 23, 70, 80, 82, 85, 91, 92, 93 и др.]
склоняются к
ся под влиянием мотивообразующих воздействий. Его основные элементы
– технология мотивации, методы мотивации, инструменты управления.
Технология мотивации. Разработка мотивационного механизма
управления поведением персоналом требует решения ряда задач.
1. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мо-
тивационного механизма.
2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной
среды, воздействие
3. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного
изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.
4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их
разумное комплексное сочетание.
5. Выбор соответствующего комплекта инструментов (на основе сочетания упомянутых ранее факторов) воздействия на трудовое поведение
персонала.
6. Выработка
7. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация
труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).
8. Оценка эффективности действия мотивационного механизма.
Воздействие на мотивационные факторы элементов внешней и внут-
ренней среды. Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем
реальный мир, в котором организация существует. Информация
ренней среде необходима руководству для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в
конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в т.ч. и целей
мотивации труда работников). Анализ внутренней среды позволяет также
уяснить цели и задачи организации.
Воздействие на мотивацию факторов внутренней среды. Основные
элементы внутренней среды: производство (объем, структура, темпы произ-
определению его как совокупности мотивов, формирующих-
на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.
принципиальных функций данного комплекса.
целом.
о внут-
37
водства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие
социальной инфраструктуры, контроль качества и др.); персонал (структура,
потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников); организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура,
престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных
никаций); финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность
фирмы, прибыльность, прибыльность, рентабельность и др.).
Для анализа воздействия на факторы мотивации нас более всего интересуют такие элементы внутренней среды, как персонал фирмы и организация управления. Однако не следует оставлять без внимания и остальные
вышеперечисленные элементы.
Объем производства свидетельствует
положении фирмы на рынке, и это оказывает большое влияние на такую
базовую мотивационную потребность работников в безопасности, как уверенность в завтрашнем дне. Эта же потребность подтверждается и финансовой устойчивостью предприятия и его платежеспособностью. Кроме этого финансовая составляющая не может не влиять на мотивационные ожи
дания сотрудников в плане потребности в постоянном получении заработной платы и других материальных вознаграждений, относящихся к элементам экономического стимулирования.
Основное воздействие на факторы мотивации оказывает, конечно же,
персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования и
приложения мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню
образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует, во-первых, потребности работников и, соответственно, мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и
задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и
опасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования или если работник чувствует недостаточную степень квалификации при
работе со сложной техникой, при освоении новых технологий, изменениях в
законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д.)
Количественный состав работников определяет мотивационную политику руководства. Что
никам из 30 или сводить всех 30 сотрудников два раза в год в ресторан за
счет фирмы, тем самым, удовлетворив потребности работников в социальном общении и причастности?
Производительность труда работников может существенно влиять на
удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты
одновременно на такую составляющую фактора без-
наиболее выгодно? Повысить зарплату трем работ-
об устойчивости и занимаемом
труда.
комму-
-
38
Если в организации наблюдается сильная текучесть кадров, то это
свидетельствует об игнорировании руководством организации потребностей и побудительных мотивов к труду работников. Большое влияние оказывают факторы неудовлетворенности, описанные при рассмотрении
двухфакторной теории Герцберга (п. 1.2).
Стоимость рабочей силы – это основной фактор экономического стимулирования, т.е. заработная плата, то, что
труд. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности – материальной, т.е. тот мотив, который встречается практически у любого работника.
Интересы и потребности работников – самая важная группа мотивов
(мотивационное ядро), которая была подробно рассмотрена ранее.
Организация управления – еще одна важная сторона проблемы эффективной мотивации. Именно
фективной мотивации и высокой производительности труда, т.к. руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми
средствами и наличием доброй воли.
В первую очередь важное место занимает организационная структура
управления. Из курса менеджмента известно несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная,
линейно-функциональная, матричная.
Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Каждая
структура должна соответствовать принципу организации производства и
количественному составу работников фирмы.
Существенное значение имеет уровень менеджмента, квалификация,
способности и интересы высшего руководства. Руководители должны быть
лидерами фирмы и стремиться вывести ее на первую роль на занимаемом
ею сегменте рынка. Если
руководство по тем или иным причинам оказывается неспособным осуществлять свою миссию, то у работников снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие как самовыражение или причастность к
деятельности фирмы. На эти потребности влияет и внутрифирменная (организационная) культура, выражающаяся в определенных традициях
ведении сотрудников и руководства по отношению к друг другу, ведь даже
такая простая форма заботы о подчиненных как вежливость со стороны
руководства может служить значимым мотиватором потребностей в самоуважении работников.
Престиж и имидж фирмы воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности фирмы ее работников.
Организация системы коммуникаций
циальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой стороны – вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством,
т.е. наличие обратной связи. Прямая коммуникация – это команды, прика-
же этого не происходит, и сотрудники видят, что
от нее зависит возможность достичь эф-
работник постоянно получает за свой
и по-
с одной стороны влияет на со-
39
зы, распоряжения, спускаемые сверху. Если руководство хочет иметь объективную информацию о мотивационных воздействиях своих команд на
сотрудников фирмы, то необходимо иметь каналы обратной связи, такие
как ящик для предложений, прием сообщений по электронной почте и др.
Если предложения принесут реальную пользу для повышения эффективности производства и производительности труда
премировать и вознаграждать таких работников, при этом важно не только
материальное стимулирование, но и моральное поощрение на виду у других работников. Это повышает самоуважение работников и является важным мотивационным фактором.
Как внутренний фактор, акционерная форма собственности предприятий оказывает большое влияние на мотивационную политику. В
время усилилось влияние миноритарных акционеров на распределение
прибыли. Используя прорехи в законодательстве, подаются иски в суды,
приводящие к банкротству предприятий. Мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия в виде опционов. В
числе внутренних факторов главным становится то, у кого сосредотачиваются акции (крупные – раньше, мелкие сейчас, акционеры
силу и начинают оказывать влияние на процесс управления), что является
характерным фактором внутренней среды на предприятии, влияющим на
мотивационную политику.
Воздействие на мотивацию факторов внешней среды. Под элементами
внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации,
поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок
организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм необходимо
учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние
воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы
выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно
назвать факторами макроэкономического воздействия.
Внешняя среда
1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение
какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других.
Например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к
2. Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.
3. Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в
окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с
нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть
выше для одних подразделений организации и ниже для других.
ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям
характеризуется следующими основными элементами:
, то руководство должно
последнее
приобретают
труду.
В высокопо-
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]