Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Трудовая мотивация персонала критерии и методы оценки. Монография
.pdf
где k=1; 11 – количество принципов РСС (может быть изменено в зависимости от того, какая система стимулирования будет признана рациональной для конкретного предприятия).
При оценке важно учитывать степень согласованности мнений экспертов, поэтому рассчитывается коэффициент конкордации (20) для группы, состоящей из m экспертов:
, (20)
где
S
∑
Р
Р
, (21)
где j=1, m – количество участвующих экспертов;
i=1, k – количество оцениваемых принципов;
Р
– оценка математического ожидания, рассчитываемая по формуле
(22):
Р
∑
Р
(22)
Значения коэффициента конкордации находятся в диапазоне от 0 до 1.
Если коэффициент конкордации равен единице, то это значит, что мнения
экспертов совпадают. Чем ближе значение коэффициента к нулю, тем менее согласованными являются оценки экспертов.
Для интерпретации (Таблица 3.11) полученных значений комплексных показателей экспертов рекомендуется воспользоваться шкалой желательности Харрингтона.
Таблица 3.11
Шкала оценки степени практической реализации принципов РСС
Числовое
значение
К
Экс.гр.
0 – 0,2 Очень низкая
0,2 – 0,37 Низкая
0,37 –
0,63
0,63 – 0,8 Высокая
0,8 – 1 Очень высокая
Градации со-
блюдения прин-
ципов РСС
Средняя
Интерпретация полученных значений К
необходимо пересматривать принципы системы стимулирования, потому что обозначенные выполнять на
практике организация не может
необходимо тщательно изучить частные показатели экспертов – какие-то принципы системы стимулирования не
являются рациональными для организации, их нужно
исключать
необходимо либо частично пересмотреть принципы
РСС, либо усилить контроль за их исполнением
большая часть сформулированных принципов выполняются, в целом система рациональна для организации
обозначенные принципы выполняются, система рациональна для организации
Экс.гр.
141
Оценка соблюдения принципов РСС предприятия позволяет:
1. Оценить, действительно ли данная система рациональна для рас-
сматриваемого предприятия;
2. Определить, какие принципы наиболее сложны для реализации
(далее может быть проведен анализ причин);
3. Выявить согласованность мнений экспертов. Эксперты представ-
ляют подразделения рассматриваемого предприятия, поэтому являются источниками информации о совокупном
ников предприятия;
4. Разработать рекомендации по совершенствованию действующей
системы стимулирования.
Выявление тех стимулирующих элементов, которые действительно
значимы для подавляющего большинства работников организации, позволяет определить реальные инструменты, удерживающие и мотивирующие
работника (теория Ф. Герцберга). Предложенная оценка эффективности
предлагает большой перечень показателей, оценивающих разные аспекты
социально-трудовых отношений. Если
сти выясняется, что система не эффективна, то производится анализ причин (исследуются частные показатели, которые имеют низкое значение
при расчете эффективности, но важны для трудового коллектива в процессе сопоставления критериев рациональности работника и работодателя).
Далее разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на улучшение эффективности действующей системы.
происходит после внедрения системы. Рекомендуемая периодичность
оценки эффективности РСС один раз в год [76, 78].
Методика мониторинга состояния мотивации государственных гражданских служащих. Еще один из методов оценки системы мотивации представим на примере государственных гражданских служащих. Актуальность моделирования механизма оценки в системе материальной мотивации государственных гражданских служащих
ров. Согласно указам Президента Российской Федерации В. Путина определены актуальные направления реформирования и развития государственной гражданской службы в России. Среди главных направлений –
установление особого порядка оплаты труда в зависимости от достижения
показателей результативности профессиональной деятельности. Наиболее
остро стоит вопрос о создании эффективной системы оценки результативности профессиональной деятельности государственных служащих, которая поможет увязать достижения работников с их оплатой труда, учитывая, в первую очередь, принцип справедливости в оплате труда.
Проблема формирования системы мотивации и оценки труда государственного служащего в Российской Федерации рассмотрена широко и
представлена в научных кругах следующими учеными: Армашова-Тельник
Г., Васильева
Калабекова С. И и др. Они исследуют факторы, взаимосвязи и методы
Е., Горшкова Е., Захаров Н., Мухаметгалиева А., Пашаева З.,
мотивационном настроении работ-
по результатам оценки эффективно-
Оценка эффективности РСС
обусловлена рядом факто-
142
оценки трудового вклада госслужащего. Изучены состояние системы мотивации, ее проблемы на современном этапе развития общества, выявлены
основные вызовы и противоречия, оказывающие прямое влияние на формирование адекватной системы мотивации. Однако, в системе государственной службы остается неразработанным вопрос увязки оценки трудового вклада с вознаграждением. Здесь существуют проблемы, связанные
особенностью труда госслужащих, с формированием денежного содержания, которое имеет строгую законодательную основу. Тем не менее, в соответствии с указами Президента России необходимо искать пути совершенствования системы оплаты труда.
В связи с этим целью является моделирование такой системы оценки
результативности деятельности государственных гражданских служащих,
которая отражает наиболее
определить наиболее объективные и обоснованные премиальные выплаты.
Методика представленного исследования заключалась в проведении
анкетного опроса государственных служащих по выявлению наиболее значимых аспектов мотивации и анализе нормативных актов и практических
подходов к реализации указов Президента в данной сфере.
В целях изучения состояния системы мотивации
направлений кадровой политики органов государственной власти в соответствии с Указами Президента было проведено социологическое исследование в Ямало-Ненецком автономном округе (далее – ЯНАО) на базе выборочного анкетирования, квотная выборка которого составила: государственных служащих категории «руководители» – 188 респондентов, опрос
проводился методом заочного (раздаточного) анкетирования. Анкетирование государственных
полнительных органов государственной власти. Выборка для лиц, не замещающих должности государственной гражданской службы категории
«руководители», составила 324 респондента. В опросе приняли участие
государственные служащие структурных подразделений исполнительных
органов государственной власти субъекта Российской Федерации.
Результатом анкетирования стали выявленные проблемы мотивации и
предложены направления ее совершенствования в
ет уровневый характер в разрезе категорий «руководитель» и «специалист».
Характеризуя в целом гендерный состав руководителей служб, можно
отметить, что мужчины и женщины присутствуют на государственной
гражданской службе примерно в равных пропорциях 55% женщины, 47
мужчины. Однако в категории «специалист» соотношение мужчин и женщин составляет 31% и 69% соответственно.
Отмечая служащих
тенденции, отраженные на рисунках 3.4 и 3.5.
Наиболее представительной группой являются работники со стажем
от 5 до 10 лет -28% и от 10 до 15 лет – 25%. Это говорит о том, что больше
половины сотрудников специалистов имеют стаж работы до 10 лет.
гражданских служащих проводилось среди 34 ис-
существенный вклад в их работу и позволяет
и формирования
ИОГВ ЯНАО. Анализ име-
по стажу работы, можно отметить следующие
с
143
4%
32% 32%
23%
9%
до 5 лет от 5 до 10 от 10 до 15 от 15 до 20 более 20
Рисунок 3.4 – Состав государственных гражданских служащих категории
«руководитель» по стажу работы
28%
25%
18%
15%
14%
до 5 лет от 5 до 10 от 10 до 15 от 15 до 20 более 20
Рисунок 3.5 – Состав государственных гражданских служащих категории
«специалист» по стажу работы
На долю возрастных категорий от 30 до 40 лет и от 40 до 50 лет категории «руководитель» приходится 80% руководителей (41% и 39 % соответственно). Молодежь до 30 лет присутствует в размере 1%, остальное
отведено руководителям старше 50 лет.
Анализ государственных гражданских служащих категории «специалист» по возрасту показал, что должности государственной гражданской
службы в основном занимают люди среднего возраста
от 30 до 40 и от 40
до 50 лет, что составляет соответственно 44% и 29%. На долю сотрудников
до 30 лет и от 50 приходится примерно одинаковое количество – 12 и 15 %.
144
Наиболее представительными по стажу являются группы от 10 до 15
лет и 15-20 лет, группа со стажем от 20 лет – 23%. Это свидетельствует о
высокой квалификации гражданских служащих, однако невысокая доля
служащих со стажем до 10 лет (13 % всего) говорит о слабом притоке молодежи в органы государственной власти.
Образовательный состав служащих обеих категорий ИОГВ (рисунки
3-4)
в разрезе уровней образования свидетельствует о наличии у всех
опрошенных высшего образования. При этом, лидирующая доля в категории «руководитель» отведена квалификации специалиста – 85% опрошенных. Квалификацию бакалавра имеет 4%, магистра – 11%.
11%
Рисунок 3.6 – Сведения об образовании государственных гражданских
4%
Бакалавриат
Специалитет
Магистратура
85%
служащих категории «руководитель»
Кроме того, среди государственных гражданских служащихруководителей, участвующих в опросе, выявлено, что 2% имеют ученую
степень доктора наук, а 5% – кандидата наук.
3%
4%
Бакалавриат
Специалитет
Магистратура
93%
Рисунок 3.7 – Сведения об образовании государственных гражданских
служащих категории «специалист»
145
Практически 93% специалистов имеют высшее образование с квалификацией «специалист», незначительное число отводится бакалаврам и магистрам (4% и 3 %). Среди специалистов имеется 6% работников, имеющих ученую степень кандидата наук.
Респондентам в соответствии с методикой опроса был задан ряд вопросов, характеризующий состояние мотивации. Так, анализирую ответы
по оценке фактора «Условия труда» в группе респондентов «руководители», было выявлено, что лидерами стали «Зависимость оплаты труда от
фактических результатов» и «Персональная ответственность за конкретное
направление деятельности» (средний балл – 5).В группу со средним баллом 4 вошли:
- материально-техническое обеспечение рабочего места;
-
регламентированный механизм должностного роста;
- профессиональный уровень коллег;
- институт дисциплинарной ответственности;
- морально-психологический климат в коллективе.
- Средний балл 3 получили:
- возложение дополнительных функций и обязанностей;
- сверхурочные нагрузки.
В категории ответов респондентов группы «специалисты» фактор
«Условия труда» получил следующую интерпретацию (таблица 3.12).
Таблица 3.12
Оценка фактора «Условия труда» государственными гражданскими служащими
категории «специалисты»
Оценка, балл Фактор (условие) труда
1. Зависимость оплаты труда от фактических результатов
I
II
III
IV
V
2. Персональная ответственность за конкретное направление
деятельности
1. Морально-психологический климат в коллективе
1. Материально-техническое обеспечение рабочего места
2. Регламентированный механизм должностного роста
3. Профессиональный уровень коллег
4. Институт дисциплинарной ответственности
1. Возложение дополнительных функциональных обязанностей
1. Сверхурочные нагрузки
Исследуя факторы мотивации по принципам деления на внешние и
внутренние составляющие и их влияние на эффективность труда было выявлено, что для руководителей и специалистов очень важными оказались
такие факторы внутренней мотивации: персональная ответственность за
146
конкретное направление деятельности. Внешние факторы, имеющие важное значение для руководителей, представлены группой условий организации рабочего места, регламентированным порядком должностного продвижения, наличием института дисциплинарной ответственности. Специалисты выделили в данной группе факторов зависимость оплаты труда от
фактических результатов и морально-психологический климат.
Оценка влияния материальных стимулов показала, что
предпочтительными являются для руководителей гибкие надбавки за особые условия труда государственной службы, премия за результаты работы.
Для специалистов главной мерой усиления мотивации так же являются
гибкие надбавки за особые условия государственной службы и премия в
фиксированном объеме наряду с премией, которую устанавливает руководитель индивидуально по результатам работы.
Нематериальная группа, имеющая значительное количество стимулов,
для руководителей, представлена в качестве эффективных поощрение ведомственной наградой, объявление благодарности на общих собраниях,
аппаратных совещаниях. Для специалистов таковыми стали вышеназванные, а также включение в кадровый резерв, направление на учебу.
Следует добавить, что по результатам опроса выявлена слабая проработка таких мотиваторов, как
дополнительной активации и внедрения современных способов мотивации,
среди которых можно назвать введение различных конкурсов профессионального мастерства, систему нематериального поощрения.
Отсутствие единой комплексной системы стимулирования гражданских служащих порождает неравенство применения одноименных стимулов в различных государственных органах. Выявлены следующие проблемы в материальном стимулировании гражданских
критериев выплаты премии за выполнение особо важных и сложных заданий, слабый мотивирующий характер гарантированного ежемесячного поощрения. При этом единственной стимулирующей надбавкой фактически
остается надбавка за особые условия государственной гражданской службы, имеющей больше компенсационный характер. Однако у государственных органов отсутствует единый подход к ее установлению: имеет
квартальное премирование по результатам работы и годовое премирование. В связи с обозначенными проблемами требуется внедрение гибких систем индивидуального и коллективного премирования и депремирования.
Для того чтобы сотрудники могли влиять на размер своего денежного содержания, необходимо определить такие показатели результативности, которые максимально отражали бы «степень
кретного государственного служащего. Кроме того, разработка шкалы четких показателей позволит снизить влияние межличностных отношений на
распределение вознаграждений, а также частично разрешит проблему
частой смены целей и задач руководством.
: идейность, самореализация. Они требуют
служащих: размытость
причастности и вклада» кон-
наиболее
место и
147
Обобщая все выявленные проблемы, учитывая их системный характер, имеющий место практически во всех органах власти России, сложность выявления показателей результативности труда, проведя анализ
внедренных методик оценки трудового вклада государственного служащего, нами предложен принципиальный механизм оценки трудового вклада
государственного служащего в целях совершенствования материальной
мотивации и повышения уровня
На основе зарубежного опыта научно были определены основные
группы и типы показателей, а также основные подходы к их формированию.
В результате сложилось деление показателей результативности на
следующие группы:
– показатели процессов – показатели, характеризующие выполнение
государственным служащим служебных обязанностей, административного
и должностного регламентов;
– показатели непосредственного результата – показатели, характеризующие текущие обязательства и повседневную работу государственного
служащего;
–показатели конечного эффекта – показатели, характеризующие основные направления деятельности структурного подразделения или органа
власти в целом, на которые государственный служащий в той или иной
степени может оказывать влияние.
Федеральным законом «О государственной гражданской службе в
Российской Федерации» определено, что существуют следующие типы показателей:
– обобщенные показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности – типовые показатели (как правило,
процессов и нормативов), общие для многих государственных служащих;
– специфические показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности – индивидуально установленные
для отдельных государственных служащих показатели (как правило, конечного эффекта и непосредственного результата), связанные со спецификой деятельности органа государственной власти и/или спецификой деятельности государственного служащего.
Зачастую в субъектах Федерации внедрение показателей результативности осуществляется в неправильном русле. Является ошибкой, когда
государственные органы принимают решение об оплате труда гражданских служащих по результатам, а показателей и определения степени влияния на конечный результат еще нет.
Предлагается принципиальный подход к учету результатов работы
госслужащего на основе конечных показателей деятельности. При этом за
основу принято деление показателей зарубежной практики на процессные
и результатные. В зависимости от замещаемой должности госслужащий
имеет показатели процессов и регламентов, непосредственного результата,
заинтересованности.
148
а показатели результативности руководителя службы основаны на показателях конечного эффекта вместе с вышеназванными. При этом достижение
каждого показателя оценивается в балльном измерении. Постановка задачи
выглядит следующим образом:
Требуется оценить трудовой вклад государственного гражданского
служащего на основании оценки результатов его труда в разрезе показателей, отражающих показатели процессов и регламентов
и показателей, от-
ражающих результативности.
– результат деятельности -ой категории служащих по i
A
j1,n
i
1,n
– порядковый номер категорий служащих;
– порядковый номер показателя, характеризующего резуль-
показателю;
тат деятельности -ой категории служащих;
– вес (значимость) i
α
показателя результата деятельности -ой кате-
гории служащих;
∑
α
– вес (значимость) различных категорий служащих;
∑
A
1 – условие нормировки весов;
α
α
1 – условие нормировки весов;
∑
∑
α
α
A
– совокупный результат деятельности всех ка-
тегорий служащих;
– результат осуществления процессной деятельности -ой катего-
B
рии служащих по k
l1,m
– порядковый номер категорий служащих, осуществляющих
процессу;
процессную деятельность;
k
1,m
– порядковый номер показателя, характеризующего про-
цессную деятельность -ой категории служащих;
– вес (значимость) k
β
показателя процессной деятельности l-ой ка-
тегории служащих;
∑
β
β
– вес (значимость) различных категорий служащих, осуществляю-
1 – условие нормировки весов.
щих процессную деятельность;
∑
B
1 – условие нормировки весов;
β
∑
∑
β
β
B
– совокупный результат процессной деятель-
ности служащих;
CαAβB – интегральный показатель, характеризующий все виды
деятельности служащих;
α – вес (значимость) результативной деятельности служащих;
β – вес (значимость) процессной деятельности служащих;
α β 1 – условие нормировки весов.
Шкала оценки возможна исходя из следующих соображений (таблица
3.13).
149
Таблица 3.13
Определение категории результативности служащих исполнительных органов власти
Категория результативности Общий уровень результативности
«неудовлетворительный» менее 50%
«минимально допустимый» 51-70%
«удовлетворяет требованиям» 71-85%
«превышает требования» 86%
Трудности в применении данной методики состоят, как и для всех методик подобного рода, в следующем: довольно трудоемко сформировать
необходимый перечень всех оценочных показателей, установить их соотношение в системе оценки. Однако, проведенный один раз анализ рабочих
мест позволит выявить типичные показатели и обобщить самые необходимые критерии.
Возможна доработка методики
после установления списка показателей.
Обзор состояния системы мотивации в органах государственной власти в России на основании научной литературы выявил следующие особенности характера работы и мотивации.
В системе государственной и муниципальной власти существуют свои
особенности мотивации, связанные, прежде всего, с характером деятельности. Особенность работы в органах власти – высокая
общественная значимость работы, и, как следствие – высокая роль личности, находящейся на
должности государственного служащего. Напряжение, высокий уровень
ответственности, разносторонние знания, профессионализм, социальная
компетентность, высокая нервно-эмоциональная напряженность, большая
доля творческой составляющей, разнообразие содержания – главные составляющие труда руководителя и специалиста, замещающего государственные и муниципальные должности.
В связи с этим
, в мотивации государственных служащих преобладают
особенные мотивы деятельности. По мнению ученых [21, 48, 186] главное
значение имеет карьерное продвижение, размер и стабильность заработной
платы, получение социальных льгот. В работе служащих не применяется
моральное поощрение/наказание, заработная плата носит неконкурентный
характер, а механизмы карьерного продвижения работают слабо. По оценкам экономистов заработная плата, как
ведущий инструмент оценки вклада
работника имеет мотивационную (стимулирующую) функцию, направленную на повышение заинтересованности в результатах труда [54] работника
любой социально-экономической системы.
Стимулирующее воздействие заработной платы/денежного содержания может меняться в зависимости от устанавливаемого уровня оплаты
труда и соответствия ее размера трудовому вкладу. Поэтому стимулирующую роль оплаты труда можно
измерить через ее эффективность.
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]