Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Трудовая мотивация персонала критерии и методы оценки. Монография
.pdf
На пунктирной линии адекватные стимулы и мотивы устанавливаются
– потребности находят свое удовлетворение в определенных ценностях.
Завершается процесс формирования мотивационного ядра для конкретного
периода развития организации.
Этот процесс происходит постоянно вместе с развитием организации,
изменением целей ее деятельности. Можно условно считать, что зоны 3 и 4
содержат все компоненты мотивационного ядра персонала
поэтому и являются самим мотивационным ядром.
Стрелка 1 показывает, что стимулы стремятся глубже проникнуть в
зону 2, уменьшить число безразличных для персонала потребностей (см.
рисунок 1.6). Потребность становится мотивом, когда созданы условия для
ее удовлетворения. Становится мотивом с момента начала действий индивида по удовлетворению потребности.
Стрелка 2 показывает, что мотивы стремятся глубже
ну 1, уменьшить число безразличных для персонала ценностей. Ценность
становится стимулом, когда созданы условия для ее получения. Становится стимулом с момента начала действий индивида по ее получению.
Эти процессы способствуют расширению зон 3 и 4, а значит, обогащению мотивационного ядра за счет преодоления незадействованными
стимулами и мотивами (из
Величину зон 3 и 4 можно определить следующими факторами:
- количеством и качеством используемых в управлении персоналом
стимулов;
- развитием личности, определяющим количество и качеств управ-
ляющих ее поведением мотивов;
- условиями, способствующими формированию мотивационного яд-
ра персонала организации на базе имеющихся стимулов и мотивов,
которые включают: востребованность организацией
рактеризующегося высокой конкурентоспособностью, а также общим и профессиональным развитием; прогрессивность используемых управленческих и производственных технологий; высокое качество и обоснованность целевых установок, используемых в
управлении персоналом организации.
Линии преодоления порога безразличия к стимулам и мотивам со стороны персонала имеют тенденцию движения вглубь, соответственно, зон
1 и
2. Несмотря на это, зоны 1 и 2 постоянно расширяются за счет форми-
рования новых стимулов и мотивов под действием внутренней и внешней
среды организации. Таким образом, возможности развития процессов стимулирования и мотивации не имеют границ.
Зона 5 – внутренняя среда организации, которая непосредственно воздействует на стимулы и мотивы, а через них – на
ния и мотивации. Зона 6 – внешняя среда организации, воздействующая на
эти же процессы через внутреннюю среду.
зон 1 и 2) пороговых значений.
процессы стимулирова-
организации, а
проникнуть в зо-
персонала, ха-
21
В общей теории менеджмента существует значительное число теорий
мотивации. С точки зрения классификации Х. Шольца, представляется целесообразным их деление на три основных направления в зависимости от
предмета анализа [50, 52]:
- теории, в основе которых лежит специфическая картина работника –
эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов
Мак-Грегор), теория человеческих отношений, теория «Z» Оучи;
- содержательные теории – анализируют структуру потребностей и
мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух
факторов Ф.Герцберга;
- процессуальные теории – выходят за рамки отдельного
изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона,
теорию справедливости С. Адамса, теория мотивации В. Врума,
теорию Портера – Лоулера.
Рассмотрим подробнее эти теории в следующем разделе, пытаясь, по
возможности, наглядно представить механизм и направленность мотивационного воздействия.
1.2.
Анализ основных теорий мотивации по критерию
результативности воздействия на разные категории персонала
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теории «кнута и пряника» и ей подобных. С
того времени теории
учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно
пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению (рисунок 1.7).
Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника.
XY-теория Дугласа Мак-
Теория Х: В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой
теории, работники
мы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.
. К ним относятся такие как «XY-теория» (автор Дуглас
индивида и
мотивации стремятся к как можно большей степени
Грегора [9, 27, 31, 32]
проявляют мало амбиций без привлекательной програм-
22
Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно закан-
ц
ц
чиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что
все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие
руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе – это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в
первую очередь человека
, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить
надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.
Теории
мотивации
Теории, в основе ко-
торых лежит специ-
фическая картина
работника
Содержательные
теории
ия
еп
Процессуальные
теории
XY-теория
Теория человеческих отношений
Теория «Z»
Рисунок 1.7 – Классификация мотивационных теорий
Иерархическая теория потребностей
Теория выживания, принадлежности и ро-
ста
Двухфакторная мотивационно –
гигиеническая кон
Теория мотивационных потребностей
Теория ожиданий
Теория мотивации Л. Портера –
Теория справедливости
Э. Лоулера
Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.
Многие руководители (в 60-е годы XX в.), как правило, поддерживали
Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали
своих
работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хо-
тят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и
23
что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный
стиль, основанный на угрозе наказания.
Один из серьезных недостатков этого стиля управления – то, что он
имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в
больших
временном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои
собственные обязанности.
быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя
больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление.
Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей,
связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что
работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное
мышление в производстве, если представляется возможность. Существует
шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.
ство людей
зуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего
выполнения своей работы является мощным стимулом само по себе.
работникам полностью реализовать себя.
жений относительно работников.
водит доводы в пользу того, что руководители должен быть открыты для
более позитивного взгляда и возможностей, которые он создает.
лу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило,
в реальной жизни имеет
рии в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом, мотивации подчиненных.
ловеческих отношений, которую разработали Э.
Она дала действенные импульсы для дальнейшего развития различных
теорий гуманизации труда.
лагающих идеях:
в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами.
предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одно-
Теория Y: В этой теории управление предполагает, что работники могут
Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большин-
хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неисполь-
Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие
Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предполо-
Таким образом, Макгрегор просто при-
Обе теории (рисунок 1.8) имеют равное право на существование, но, в си-
место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой тео-
Теория человеческих отношений [28, 30, 47, 69]
К теории «Y» достаточно близка по своей направленности теория че-
Мэйо, Ротлизбергер и др.
Теория человеческих отношений базируется на следующих основопо-
1. Трудовая мотивация определяет в первую очередь существующими
24
2. Важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовле-
творенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность
служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников,
интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда.
3. Большое значение для мотивации производительного труда имеют со-
циальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников
о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими
уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.
Рисунок 1.8 – XY-теория Дугласа Мак-Грегора
Теория человеческих отношений получила широкое распространение
и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается
разносторонней критике. Так, например, ее нередко упрекают в том, что
она преувеличивает значение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерно много внимания социальным потребностям,
которые не всегда совпадают с целями организации. Кроме того, вопреки
одному
из главных тезисов теории человеческих отношений, эмпирически
доказано, что в определенных условиях повышению производительности
может способствовать и неудовлетворенность трудом.
Несмотря на критику, многие идеи теории человеческих отношений
широко используются и в наши дни. В частности, эта теория, оказала
25
большое влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии, а также на обобщающую японский опыт использования личного потенциала теорию «Z», разработанную профессором Калифорнийского университета В. Оучи.
Теория «Z» Оучи [10, 26, 92]
Главная отличительная черта теории «Z» – обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей
предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и
стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.
Главным мотиватором поведения работников выступает построенная
по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации
являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и
сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по
службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации;
коллективный основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко
выраженный механизм контроля; постоянная забота
номических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.
Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника.
ждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональной корпорации «IBM». Однако при всей близости теории «Z» принципам мотивации «IBM» ее отличают: несравненно
больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов
индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак
цает значимости опыта «IBM» для теории и практики мотивации.
В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека –
работника, при их творческом использовании служат важным ориентирам
практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные,
углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации
личностные) и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации. Их основа – потребности человека (рисунок 1.9) [192., с. 13].
«производственного клана», т.е.
о социальных и эко-
Некоторые авторы утвер-
не отри-
дают содержательные (внутри-
26
Потребности
(недостаток
чего-либо)
Рисунок 1.9 – Упрощенная модель мотивации через потребности
Побуждения
или мотивы
Полное удовлетворение
Частичное удовлетворение
Отсутствие удовлетворения
Поведение
(действие)
Результат
(цель)
Иерархическая теория потребностей А.Маслоу [19, 28, 81, 90, 92 и др.]
Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более
ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является
поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп (рисунок 1.10):
1. Физиологические потребности, необходимые для выживания
чело-
века: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в
том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем.
Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового
полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности – необходимость в социальном окружении: в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке. Это потребности
в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со
стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.
4. Потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении
к
личным достижениям. Включают такие внутренние факторы, как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние
факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.
5. Потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте
и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторич-
ные. Согласно теории
Маслоу, все эти потребности можно расположить в
строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она
27
перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.
5.Потребности
самовыражения,
реализации
потенциала
4.Потребности
в уважении,
признании
достижений
3.Социальные
потребности
в причастности,
принадлежности
2.Потребности
в защищенности,
безопасности
1.Физиологические
потребности
(еда, жилье, отдых
и т.п.)
Рисунок 1.10 – Иерархия потребностей по Маслоу
Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью,
поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за
своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации
с це-
лью повышения эффективности работы сотрудников.
Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди
практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понимания. К сожалению,
эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость
этой теории в практических ситуациях.
Теория выживания, принадлежности и роста К. Альдерфера [43, 131]
Идеи
Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на
представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников органи-
28
зации. Позже Клейтон Альдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Альдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и
Маслоу, но иначе распределил их по группам
(рисунок 1.11). Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают
физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные
потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и
потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.
Потребность в росте:
- внутренняя потребность в самооценке;
- потребность в самореализации
Потребности в принадлежности:
- социальные потребности;
- потребности в социальной оценке потребность в социальной безопасности
Жизненно необходимые потребности:
- физиологические потребности потребность в материальной безопасности
Рисунок 1.11 – Иерархия потребностей по К. Альдерферу
Для понимания альдерферовской теории ключевыми являются четыре
компонента: последовательность удовлетворения, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарования, устремление.
Первый компонент – последовательность удовлетворения – согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.
Второй компонент – разочарование – проявляется тогда
, когда индивид
попытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел
неудачу. В результате разочарование может сделать удовлетворение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что
эта персона может вновь потерпеть неудачу в ее достижении.
В случае повторной неудачи третий компонент – обратная последова-
тельность разочарования – может привести
персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.
Последний компонент – устремление – фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени
персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к ро-
29
сту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в
росте, тем в большей степени заинтересована, чтобы удовлетворять их.
Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф.Герцберга
[6, 11, 23, 80]
Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в
разных профессиональных группах и в разных
странах. Интервьюируемых
просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность
или, наоборот, неудовлетворенность работой.
Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая
собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и
неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один
характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой – между факторами и уровнем
удовлетворенности.
Причем факторы в обоих случаях – разные. Первую группу факторов
Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а
вторую – мотиваторами (таблица 1.2).
Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется
работа, а мотиваторы – с самим характером и сущностью работы. Согласно
Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у
человека возникает неудовлетворенность работой.
Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы
контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой
удовлетворенности работой, а дают
Гигиенические факторы Факторы – мотиваторы
Способ управления Достижения
Политика компании Признание успеха
Отношения с непосредственным руководителем
Условия труда Ответственность
Заработная плату Продвижение по службе
Отношения с сотрудниками Профессиональный рост
Отношения с подчиненными
Безопасность
Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе
скорее нейтральное отношение.
Таблица 1.2
Работа как таковая (интерес к работе и
заданию)
Творческий рост Статус
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с
содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенно-
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]