Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Трудовая мотивация персонала критерии и методы оценки. Монография
.pdf
выносливости, типа нервной системы), а также личностного (мотивационного) потенциала. В единстве способностей и возможностей личности потенциал играет роль своего рода пускового механизма, который определяет, какие способности и в какой степени работник должен развивать и
применять в процессе трудовой деятельности [67].
Связь мотивации и результатов труда опосредована природными спо
собностями и приобретенными навыками труда, но именно трудовая мотивация является источником результативной деятельности личности.
Любая система мотивации труда должна учитывать принцип взаимной выгодности стремлений сторон. Он означает, что польза от реализации
личных интересов должна обуславливать пользу от реализации коллективных и общественных интересов; польза от коллективных интересов – пользу от общественных интересов, а польза от общественных интересов
должна вести к пользе коллективных и большинства личных интересов
[14, 25, 43, 54 и др.].
Интересным представляется взгляд на процесс трудовой мотивации с
позиции системного подхода, предложенный Долженко Р.А. [39]
С точки зрения автора, «система трудовой мотивации персонала организации представляет собой упорядоченную совокупность элементов,
ляющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации. Ее элементы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, образуя единое целое. Отдельные элементы системы объединены между собой
причинно-следственной связью, а все они объединены единой целевой
направленностью» [Долженко, с.70]. В системе трудовой мотивации предлагается выделение трех компонентов (или многоструктурных элементов
- первый – это совокупность мотивов, свойственных каждому конкрет-
ному работнику, и то влияние, которое может оказать на них система
стимулирования. Идентифицируется как внутренний фактор формирования системы трудовой мотивации работников организации;
- второй компонент – система стимулирования, которая рассматри-
вается автором как внешний фактор формирования системы трудовой мотивации. Функция данного
лении целенаправленного воздействия на мотивы персонала организации через соответствующие механизм и инструменты;
- третий компонент системы– сама трудовая деятельность работни-
ков, которая сформировалась под воздействием внутренних и
внешних факторов и характеризуется их активностью, сознательным отношением к труду, эффективностью и качеством труда, его
производительностью, интенсивностью и
ность как результат взаимодействия системы мотивов работников
(внутреннего фактора) и системы стимулирования (внешнего фактора) осуществляется в активном взаимодействии со сформировавшими ее факторами.
компонента состоит в осуществ-
т.п. Трудовая деятель-
опреде-
):
-
11
Кроме многоструктурных компонентов в систему трудовой мотивации персонала Долженко Р. А. включает семь моноструктурных ее элементов, которые, с нашей точки зрения, уместней было бы назвать «инструментами» формирования трудового поведения [39].
1. Содержание работы. Большое значение в организации имеет содержание работы, которое тем значительнее, чем меньше забот управленцев
сотрудников по поводу удовлетворения основных потребностей. Однако
обычно существует значительный разрыв между тем, как понимают работники содержание и содержательность своего труда, и тем значением, которое имеют действия работника в технологическом процессе производства
продукта или оказания услуги.
2. Служебное положение (занимаемая должность) и уровень оплаты
труда. Совокупная заработная плата,
ную оплату, доплаты, надбавки, премии и т.п. – это такой элемент в системе
трудовой мотивации персонала, который обладает наибольшим значением
для работников. Однако имеет место тенденция снижения этого значения в
тех организациях, где уровень оплаты труда достаточно высокий.
3. Социальные контакты. Наличие возможности широкого общения с
людьми является
деятельности для большей части работников. Тесные социальные контакты
порой могут перерасти в глубокие человеческие отношения (дружба, приятельство, симпатия и т.д.).
4. Самообразование и поддержка. Заинтересованные и стремящиеся к
получению новых знаний новых знаний сотрудники ждут от своего работодателя стабильных инвестиций в их
ством формального образования и чередования профессиональных производственных задач. Вместе с тем для большинства организаций характерным является установление ненормированного рабочего дня, незначительные затраты на обучение, отсутствие собственной учебной базы и стабильного кадрового состава.
5. Самостоятельность. Готовность к выполнению работы и принятию
решения зависит не только
предоставленных работнику полномочий, которые зависят от доверия к
нему. Неоправданно низкий уровень доверия работникам в организации
обычно приводит к избыточному и тотальному контролю, потере персоналом желания принимать ответственность на себя.
6. Самореализация. Современное общество характеризуется разнообразием возможностей для работника. Управление «портфелем
индивидуума с точки зрения глобального уровня информатизации и наличия слишком большого числа альтернатив – сложная задача, от решения
которой зависит удовлетворенность работника дальнейшей жизнью.
7. Организационная культура. На формирование мотивов работника
большое влияние оказывают ценности, которые определяют организационную
одной из наиболее привлекательных сторон служенной
от уровня образования и квалификации, но и от
включающая основную, дополнитель-
профессиональное обучение посред-
профессий»
и
12
культуру. Мотивы воспринимаются человеком как осознанное внутренние побуждение к действию, ценности – как объективно желаемое положение вещей
с позиций социума, то есть, ценности выполняют регулирующую функцию по
отношению к мотивам. Мотивы, ценности, их функции и результаты воздействия связаны друг с другом, образуя комплекс элементов системы трудовой
мотивации персонала, влияющих
Нетривиальность и реалистичность рассмотренного подхода Долженко Р.А., несомненно, обеспечат ему внимание специалистов по управлению трудовой мотивацией и практическую реализацию на российских
предприятиях.
Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только
биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному.
ния» денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться,
развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в
завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти и
независимости может проявляться
ка на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные
истоки такого поведения могут и не осознаваться [131].
Структура мотивов очень гибкая и постоянно меняется. Основой для
таких изменений выступает в процессе трудовой деятельности удовлетворенность различными сторонами производственной ситуации. Чем благоприятнее воспринимает работник
ровнена структура мотивов трудового поведения.
На трудовое поведение оказывают влияние различные составляющие.
Основные элементы механизма регулирования трудового поведения представлены на рисунке 1.4. [50].
Потребности в самом общем виде можно определить как заботу индивида об обеспечении необходимых средств и условий для собственного
существования и самосохранения, стремление
равновесия со средой обитания (жизненной и социальной).
На основе потребностей формируются ценности и ценностные ориентации, которые играют существенную роль в мотивационном процессе.
Ценности – это представления субъекта, общества, класса, социальной
группы о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных
средствах достижения этих целей.
явления, которые обладают положительной значимостью в глазах общества, коллектива, личности.
Ценности дополняют и обогащают мотивацию трудовой деятельности, возвышая ее, так как в процессе труда работник мотивирует свое поведение не только потребностями и интересами, но и системой ценностей.
на поведении работника.
Помимо «зарабатыва-
в крайне болезненной реакции работни-
все элементы ситуации, тем более вы-
к устойчивому сохранению
К ценностям относятся все предметы и
13
р
р
Потребности
Ценнос
Интересы
Установки
Мотивы
ти
Активность
в деятельности
Рисунок 1.4. – Механизм регулирования трудового поведения
Цели
Стимулы
Изучение мотивов, установок, ценностных ориентаций трудового поведения различных социальных групп работников, а также их структуры
позволяет определить, во имя чего трудится работник.
Общая система основных мотивационных мер персонала предприятия
(рисунок 1.5) показывает содержание мер, оказывающих влияние на мотивацию персонала различных социальных групп работников [87].
Система мотивационных мер
Меры материального
ха
актера
Заработная
плата
Премии
Надбавки
Меры организационного
характера
Поощрения
Взыскания
Рисунок 1.5. – Система основных мотивационных мер персонала
Меры нематериального
ха
актера
Гарантии
Компенсации
Льготы
Меры социального
характера
Одобрения
Порицание
14
В основе мер материального характера лежит оплата труда работников, в виде заработной платы, премий и надбавок. Различают две формы
заработной платы – сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной – уровень оплаты связывается с затраченным на работу временем. Премии, то
суммы для поощрения достигнутых успехов, могут выплачиваться работникам вместе с зарплатой. Надбавки выплачиваются за профессиональное
мастерство, длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную
квалификацию и пр. Они не связаны с выполнением каких-то дополнительных обязанностей.
Руководители предприятий также применяют в отношении своих работников меры нематериального характера,
ставления работникам определенных гарантий, компенсаций и льгот.
Гарантии – это «средства, способы и условия, с помощью которых
обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально – трудовых отношений» [87, с.38]. Отметим, что гарантии
играют определяющее значение не только для нематериальной стимуляции
работников, но и для обеспечения законного характера
ний между работником и работодателем (например, гарантии на сохранение рабочего места на период отпуска).
В свою очередь, компенсации – это денежные выплаты, установленные
в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей. Например, связанные с их пребыванием в командировке. В целом ряде случаев компенсациям
форма – проездные билеты (предоставление транспорта) для следования от
места проживания к месту работы и обратно, талоны на питание (либо выдача отдельных видов продуктов – молока и т.п.), спецодежда (униформа).
Свою роль в качестве одной из нематериальных мер мотивации выполняют и предоставляемые отдельным категориям работников предприя
тия льготы. Льгота заключается в предоставлении кому – либо из работников в порядке, предусмотренном законодательством РФ, определенных
преимуществ в форме частичного или полного освобождения от выполнения единых правил (обязанностей), установленных для персонала, либо в
форме облегчения (упрощения) их выполнения. В качестве льготы можно
рассматривать предоставление некоторым категориям работников предприятия (молодым многодетным семьям, ветеранам труда) беспроцентной
целевой субсидии (ссуды) для улучшения жилищных условий (приобретения жилья в собственность). Мотивационные меры материального и нематериального характера на большинстве предприятий дополняются мерами
организационного и социального характера.
Основными организационными мерами являются поощрения и наказания. Правом применения указанных мер в отношении различных категорий
есть дополнительные денежные
прежде всего, в форме предо-
трудовых отноше-
может быть придана неденежная
-
15
персонала обладает руководитель предприятия и иные должностные лица.
Общий порядок применения мер поощрения и наказания (в форме дисциплинарных взысканий) в отношении работников предприятия определен
трудовым законодательством РФ. Работодатель вправе поощрять работников предприятия, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, и с
этой целью применять по отношению к ним различные виды поощрения
объявление благодарности; награждение ценным подарком или почетной
грамотой; представление к почетному званию «Лучший по профессии».
За неисполнение или ненадлежащее исполнение работником возложенных на него трудовых обязанностей работодатель вправе объявить работнику замечание или выговор, а также инициировать в отношении работника процедуру увольнения.
Основными мерами социальной мотивации являются общественное
одобрение и общественное порицание, применяемые соответственно в отношении наиболее и наименее добросовестных работников предприятия.
Право принятия решения о применении указанных мер в отношении работников обычно предоставляется коллективу (общественному выборному
органу) предприятия.
Специфика мер социальной мотивации заключается в том, что результаты их применения проявляются, прежде всего, в изменении обществен
ного отношения к тому или иному работнику и, соответственно, в изменении его репутации. Для формирования репутации работников руководство
предприятия, как правило, использует средства внутрикорпоративных связей с общественностью, которыми являются средства массовой информации предприятия (как печатные, так и электронные) и официальные и неофициальные публичные мероприятия (собрания, праздники).
В системе мотивации особенно существенно достижение правильного
соотношения между поощрением, вознаграждением, наказанием и неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, снижает степень уверенности в себе. Важно стремится к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. В первую очередь, это касается материальных
ник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Когда размер
штрафа имеет верхний и нижний пределы это эффективнее. За проступок,
совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а
максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель.
Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку сотрудников,
тивность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные
наказаний. Чем раньше понесет сотруд-
мотивируют их трудовую ак-
-
:
16
меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер.
С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как
творческого и цельного человека.
Одним из
струментов достижения эффективной мотивации труда является стимулирование. Стимулирование предполагает наличие у органов управления
набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций [87].
Стимулирование представляет собой процесс применения стимулов в
интересах организации.
боте, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности.
Материальное стимулирование относится к экономическим методам
управления персоналом и основным его видом является оплата труда работников, начисляемая и выдаваемая различными способами.
В современной специальной литературе
др.] существуют некоторые расхождения во взглядах по поводу содержания, вкладываемого в понятия «стимул», «стимулирование», «мотив»,
«мотивация», их взаимосвязей, взаимодействия и того, что является результатом этого взаимодействия.
Нам представляется наиболее предпочтительной точка зрения группы
авторов, представленная в работе [67].
В качестве стимулов выступают все актуальные, имеющиеся в системе
управления организацией материальные и морально-психологические
ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении,
планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус и т.п.), которые являются актуальными для персонала.
Под стимулированием понимают внешний по отношению к персоналу
процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и
субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации.
В классических концепциях управления персоналом изначально «стимул» в большей степени отвечал понятию «вознаграждение», основанному
исключительно на заработной плате, затем добавились премии и другие
материальные вознаграждения.
В концепциях человеческих отношений, и
сурсов, содержание «стимула» претерпело значительные изменения в ре-
основных, применяемых в большинстве организаций ин-
Цель стимулирования – не вообще побудить к ра-
[17, 22, 23, 28, 30, 36, 52 и
основывающегося, главным образом, на
особенно человеческих ре-
17
зультате его нацеленности не столько на сам труд (как в классической концепции), сколько на человека, его качества – основные источники активности персонала, и прежде всего его интересы и потребности.
Учет индивидуальных, личностных качеств работников изменил содержание процесса стимулирования, который стал основываться не только
на нормировании и организации труда
персоналом предлагаемых системой управления стимулов с учетом их актуальности для удовлетворения возрастающих потребностей работающего.
Таким образом, стимулирование вышло непосредственно на мотивы
человека.
В качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника
(достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение и
Процесс, происходящий в результате «встречи» тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в конкретных условиях развития организации, и является мотивацией.
Этот процесс стал результатом индивидуально ориентированного стимулирования труда персонала. Мотивация – это
ствия администрации организации.
Как показано далее на рисунке 1.6 не все стимулы и мотивы могут
участвовать в процессах стимулирования и мотивации в конкретных условиях и в конкретный период деятельности организации.
Итак, стимулирование связано с действиями администрации организации, т.е. является инструментом управления, мотивация – с действиями
персонала, т.е. его реакцией на соответствующие управленческие действия
администрации организации.
Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала, недостаточны по размерам и несвоевременны.
Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный
на его воздействие, называют пороговым значением стимула.
Пороговое значение имеет и мотив. Стимул не сможет воздействовать
на поведение человека, если мотив, на который он направлен, еще не
сформировался или находится в процессе формирования — не сформировался до конца. Следовательно, необходимо развивать мотив, чтобы его
состояние соответствовало, стало адекватным стимулу.
стимул способствует формированию мотива.
Таким образом, процессы стимулирования и мотивации только тогда
возможны, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию
будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога
безразличия персонала.
, но и на анализе востребованности
т.п.).
реакция персонала на дей-
отклик
В данном случае
18
р
зона 6
ц
зона 5
Стимулы-ценности (блага)
зона 1
Стимулирование
зона 3
2
зона 4
Внешняя среда организации
Мотивация
1
Внутренняя среда организа-
зона 2
Мотивы-пот
ебности
зона 5
зона 6
Линия формирования мотивационного
ядра персонала орга-
низа
Рисунок 1.6. – Взаимосвязь и взаимозависимость понятий «стимулы»,
ии
«стимулирование», «мотивы», «мотивация»
Линия преодоления
порога безразличия
к стимулам
Линия преодоления
порога безразличия
к мотивам
19
Если стимул формирует мотив, то можно сказать, что мотив способствует (провоцирует) формированию нового стимула. Такое взаимодействие
(взаимное подтягивание друг друга до степени созревания) стимула и мотива приводит к созданию мотивационного ядра персонала организации.
Мотивационное ядро персонала организации – это система стимулов и
мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности персонала
ный период жизни организации. Состав мотивов и стимулов, входящих в
состав мотивационного ядра, меняется вместе с развитием, изменением
целей и задач организации и ее внешней среды.
Поясним схему, приведенную на рисунке 1.6 [67].
Зона 1 охватывает не актуализированные (не задействованные) в процессе стимулирования стимулы, ценности. Зона 2 включает не актуализированные (не
сти. Зона 1 – зона безразличных для персонала стимулов, ценностей, а зона
2 – зона безразличных для персонала мотивов, потребностей.
Зоны 3 и 4 заполнены соответственно стимулами и мотивами, преодолевшими порог безразличия.
В зоне 3 идет поиск стимулами тех мотивов, на которые нужно воздействовать для достижения целей организации, происходит
(приведение в действие) стимулов – протекает процесс стимулирования.
Здесь активно действуют все стимулы, преодолевшие порог безразличия, и мотивы, тоже преодолевшие порог безразличия, но только те,
что давно сформировались, нашли свой стимул. В этой зоне больше стимулов, чем мотивов. Наряду со спаренными стимулами и мотивами, здесь
есть свободные стимулы
тиву. Часть из них найдет мотив, преодолев линию формирования мотивационного ядра персонала организации, а часть – вызовет формирование
новых мотивов, достигнув линии преодоления порога безразличия к мотивам, пройдя через зону 4 и расширив ее.
В зоне 4 идет поиск мотивами тех стимулов, которые адекватны
мотивам, происходит актуализация (приведение в действие) мотивов –
протекает процесс мотивации. Здесь активно действуют все мотивы, преодолевшие порог безразличия, и стимулы, тоже преодолевшие порог безразличия, но только те, что давно сформировались, нашли свой мотив.
В этой зоне больше мотивов, чем стимулов. Наряду со спаренными мотивами и стимулами, здесь
направлению к своему стимулу. Часть из них найдет стимул, преодолев
линию формирования мотивационного ядра персонала организации, а
часть – вызовет формирование новых стимулов, достигнув линии преодоления порога безразличия к стимулам, пройдя через зону 3 и расширив ее.
В зонах 3 и 4 протекает процесс формирования мотивационного ядра
персонала организации. Идет поиск, актуализация, происходит встреча, задействование адекватных стимулов и мотивов.
задействованные) в процессе мотивации мотивы, потребно-
актуализация
, которые движутся по направлению к своему мо-
есть свободные мотивы, которые движутся по
в дан-
этим
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]