Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Трудовая мотивация персонала критерии и методы оценки. Монография
.pdf
Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года № 601
«Об основных направлениях совершенствования системы государственно-
го управления» определен круг актуальных направлений реформирования
и развития государственной гражданской службы Российской Федерации
[170] В части оплаты труда намечено:
a) ее совершенствование с учетом состояния рынка труда;
b) увеличение оплаты труда государственных гражданских служащих,
обусловленного реальной
c) установление особого порядка оплаты труда в зависимости от до-
стижения показателей результативности профессиональной деятельности,
а также установление единого подхода к осуществлению выплаты государственным гражданским служащим премий за выполнение особо важных и сложных заданий по результатам работы.
В России Федеральным законом от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» также было определено обязательное наличие показателей результативности для всех гражданских служащих, которые необходимо увязать с системой мотивации.
Для выполнения закона в субъектах Федерации были предприняты
попытки оценить результативность деятельности госслужащих. Однако
отсутствие общих подходов к выявлению показателей результативности
труда побудило органы власти искать новые пути решения поставленной
задачи. Данные факты свидетельствуют о необходимости объективной
оценки трудового вклада и создании такой
смогла бы эти факторы и особенности учесть.
Предложенная модель позволит на основе выявленного списка показателей провести расчет премиальных выплат в соответствии с требованиями государства.
Широко обсуждаемая в научных кругах тема вызывает несомненный
интерес исследователей по ряду причин: во-первых, до сих пор не установлен
отсутствует механизм увязки показателей результативности с оплатой труда. В связи с этим, представлен один из возможных путей формирования
системы оплаты труда, которая учитывает наиболее значимый для служащих подход в условиях разноформализуемых показателей – деление их на
показатели процесса и показатели результата.
3.3 Технология совершенствования
на предприятиях газовой промышленности
эффективности) — системы показателей деятельности подразделения
(предприятия), которые помогают организации в достижении стратегиче-
ских и тактических (операционных) целей – можно планировать, а также
перечень необходимых показателей результативности, во-вторых,
С помощью KPI (Key Performance Indicators, или ключевые показатели
эффективностью их работы;
системы мотивации, которая
мотивации инструментами KPI
151
контролировать эффективность и результативность компании на различ-
у
ных уровнях управления, а также помогает работодателям в оценивании
своих сотрудников, охватывая основные направления работы с ними: планирование, привлечение, мотивацию, стимулирование, оценку.
Цель данной системы – определение стратегических и тактических
целей организации, и мотивация сотрудников на достижение этих целей.
[1, с. 14]
Задача технологии
данных показателей результативности состоит в
том, чтобы объединить стратегию управления персоналом с общей стратегией компании и перевести эту стратегию в область управления персоналом, а именно: создать комплексный набор показателей основной деятельности предприятия, определяющий основные параметры системы измерений и управления. Возможные основные показатели результативности
представлены на рисунке 3.8.
Количественные показатели – показатели в натуральном выражении:
рубли, часы, штуки, проценты и т.д.
Качественные показатели – баллы, соответствующие уровню достижения
результата: командность в работе, соблюдение трудовой дисциплины
Индивидуальные показатели
Командные показатели
Финансовые показатели – связаны с финансовыми результатами деятельности организации, подразделения или сотрудника
Нефинансовые показатели – отражают рыночное положение компании и
эффективность внутренних бизнес-процессов на предприятии, таких как
об
чение и развитие
Рисунок 3.8 – Основные показатели результативности
Ключевые показатели эффективности дают возможность посмотреть
на текущую ситуацию на предприятии в стратегической перспективе, то
есть помогают провести анализ деятельности сотрудников и самого предприятия, и тем самым дают возможность вносить исправления, корректировки в действия, направленные в дальнейшем для достижения поставлен-
152
ных целей. Этапы формирования ключевых показателей эффективности
представлены на рисунке 3.9.
Формирова-
ние страте-
гии
Определение
факторов
успеха
Рисунок 3.9 – Этапы формирования KPI
Определе-
ние KPI
Разработка
показателей
и оценка
Выработка
техническо-
и внедрения
С помощью этой системы показателей возможно не только оценивать
результативность выполняемых действий, но и сформировать действительно эффективную систему оплаты труда, которая позволит следующее.
1. Обеспечивать проверку текущих и долгосрочных показателей дея-
тельности предприятия;
2. Оценить персональную эффективность каждого сотрудника, под-
разделения и предприятия в целом;
3. Ориентировать сотрудников организации на достижение
постав-
ленных результатов;
4. Рационально распоряжаться бюджетом фонда оплаты труда и со-
кратить время на его расчет;
5. Снизить субъективность в оценках результатов деятельности;
6. Сократить время на проведение оценок результативности деятель-
ности.
Очень важным на начальном этапе внедрения KPI становится определение основных (целевых) значений показателей результативности, достигнув которые работник организации
вправе рассчитывать на возна-
граждение.
Система KPI необходима, прежде всего, для оценки работодателями
своих работников, она дает возможность провести анализ положения каждого отдельного сотрудника в данный момент и разобраться, насколько сегодняшнее положение отвечает стратегическим целям организации. Кроме
этого, она позволяет оценить результативность деятельности каждого подразделения и сотрудника, что
позволяет выстроить систему мотивации со-
трудников компании.
Ко всем разрабатываемым и ранее созданным показателям эффективности предъявляются строго установленные требования в соответствии с
правилами постановки целей по СМАРТ-критериям: данные показатели
должны быть достижимы, конкретны, измеримы, а также должны иметь
четкие временные рамки и соответственно формироваться исходя из целей
компании. Рекомендации
при разработке системы KPI представлены на
рисунке 3.10.
153
Каждый показатель должен быть четко определен
Показатели должны быть достижимыми, но в тоже время являться стимулом
Показатели должны быть в сфере ответственности тех работников, которые подвергаются оценке
Показатели должны нести смысл
Показатели могут быть как общими для всей компании, так и конкретными для каждого подразделения, сотрудника
Показателей не должно быть слишком много
Рисунок 3.10 – Рекомендации при разработке KPI
В ходе внедрения KPI заработная плата персонала будет сформирована из основной и переменной частей. Основная часть – это привычный
оклад, в то же время переменная часть будет зависеть от итогов трудовой деятельности сотрудника, от того, каких высоких индивидуальных
результатов он достиг, в том числе от его личного вклада в общие
результаты достижения стратегических целей организации. Значительный
стимулирующий эффект переменной составляющей заключается в том,
что сотрудник не только знает, по каким показателям оценивают его работу, но и за что платят, то есть работник может заранее планировать
свой доход.
Кроме того, данная технология позволяет обеспечить взаимодей-
ствие всевозможных структур с целью
получения конкретных результатов и решения определенных вопросов, а также получения результатов на
фоне соблюдения равенства интересов всех социальных актов внутри организации.
Разработка нормативно-регламентационной базы системы KPI, позво-
лит:
- устанавливать целевые значения и существенность отклонений показателей;
- осуществлять анализ фактических значений показателей;
- принимать решения по разработке и реализации
мероприятий при
выявлении отклонений фактических значений показателей от целевых;
154
- организовать контроль за достижением стратегических целей на ос-
нове KPI.
В соответствии с результатами оценки эффективности работы сотрудников корректируются значения основных показателей эффективности, в
случае необходимости, отдельные из них пересматриваются, кроме того,
осуществляется реализация мероприятий по мотивации работников организации в соответствии с разработанными и утвержденными регламентами. [145]
Существует
два основных подхода к созданию системы ключевых по-
казателей эффективности в организации.
1. Первый подход – предполагает использование мирового опыта в
виде наработок KPI предприятий той же отрасли.
2. Второй подход – представляет собой разработку ключевых показателей эффективности с учётом уровня развития и специфики системы
управления конкретного предприятия: особенности рынка, на котором оно
работает
, а также степень развития конкурентов.
Таблица 3.14
Сравнительный анализ подходов к моделированию KPI в организации
Подход Достоинства Недостатки
1.Системы управления пред-
приятий могут быть не готовы
Использование
существующих
наборов KPI
Разработка с
«нуля»
1. Отсутствие необходимости в
разработке собственной системы
1. Предприятие получает систему
KPI, которая полностью соответ-
ствует его текущим и стратегическим целям
2. Главные руководители ощущают себя соавторами разработанной
системы, благодаря этому процесс
внедрения будет проходить стремительнее и продуктивнее
3. Предприятие нарабатывает опыт
самостоятельного развития и видоизменения этой системы
работать с необходимым
уровнем информационной
прозрачности
2.Неактуальность большин-
ства показателей.
1.Необходимо произвести
большую подготовительную
работу по анализу, вычлене-
нию и разработке системы
ключевых показателей на
предприятии
Основные этапы по разработке и внедрению системы KPI для органи-
зации:
1. Формализация цели.
При разработке системы KPI конкретного предприятия особенно важ-
но отталкиваться, прежде всего, от его главных целей и потребностей. Ес-
155
ли на данном этапе нет четко сформулированных целей, то необходимо
провести стратегическую сессию с руководством организации.
2. Определение критических факторов успеха, их взаимовлияние,
причинно – следственные связи.
3. Разработка перечня конкретных ключевых показателей эффектив-
ности.
Организуются собрания с руководством каждого функционального
направления, и соответственно, составляется план разработки KPI для позиций каждого подразделения
4. Аудит системы KPI.
По окончанию работы на третьем этапе все разработанные KPI объединяются в единый список. Далее проводиться проверка или экспертиза
полученных KPI на предмет соответствия со стратегическими целями и
друг с другом. В итоге образовывается скоординированная система KPI.
5. Определение измерителей KPI.
Для того чтобы построить хорошо функционирующую систему KPI
предприятие обязано
Чаще всего существующие в организации информационные системы не
могут дать всех нужных сведений для полноценной работы системы KPI,
её внедрение требует изменения отчетов в информационной системе и
сбор дополнительной информации.
6. Разработка и согласование с руководителями программы по дости-
жению целей и задач.
Эти программы создаются для
наиболее сложных участках деятельности предприятия, где определенные
показатели нельзя значительно улучшить в рамках управления текущей
деятельностью.
7. Интегрирование и внедрение системы KPI.
Чаще всего при внедрении KPI самым важным является обновление
бизнес-процессов, для того чтобы они давали возможность выполнять соответствующие действия в направлении улучшения значений KPI. Соответственно
планирование, планово–бюджетную систему предприятия, в управленческую отчетность, определение потенциала и т.д. Именно на этом этапе мотивация сотрудников соединяется с выполнением задач, предусмотренных
данной системой.
8. Пересмотр.
Система KPI должна развиваться и меняться вместе с организацией,
резкие изменения на рынке требуют
стемы KPI предприятия и его подразделений.
Разработка системы KPI и ее реализация может иметь два вида:
1. Система механического ( «ручного») ввода данных. Все изменения
и сбор необходимых данных постоянно вводятся, редактируются и согласовываются в ручном режиме.
эта система обязана быть интегрирована в ключевые процессы:
ввести общекорпоративные стандарты их измерений.
и направления.
реализации необходимых изменений на
от нее анализа и корректировок си-
156
2. Автоматизированный и полуавтоматизированный способ. Осу-
ществляется с помощью различных программ, что существенного помогает при работе с большим объемом данных, вся необходимая информация
или большая ее часть, анализируется, каскадируется и заполняется автоматически, что позволяет минимизировать погрешности и ускорить процесс
работы с системой KPI.
Данный способ позволяет гораздо эффективнее устанавливать KPI
для
каждого отдельного сотрудника организации.
При выборе системы KPI для организации предпочтительным будет
являться моделирование ключевых показателей эффективности с «нуля».
Для иллюстрации работы системы KPI в монографии представлен пример
ее построения в трудоохранном подразделении газового предприятия. Формирование KPI, начиная с дерева целей для группы по охране труда, основывается на аудиторских документах: должностная
инструкция и аттеста-
ционный лист. Построенное дерево целей представлено на рисунке 3.11.
Группа по охране труда в своей работе преследует главную цель –
снижение аварийности за счет улучшения качества предоставляемых ремонтных услуг. Род цели – техническая безопасность.
Главная цель – снижение аварийности за счет улучшения качества
Нормативные методы
обеспечения процессов
охраны труда
Инженер
по охране труда
1. Своевременное
предоставление отчетности.
2. Выполнение распоряжений и указаний главного инженера по
охране труда.
3. Соблюдение условий
безопасности труда.
предоставляемых ремонтных услуг
Контроль и управление процессом по
охране труда
Ведущий инженер по
охране труда
1. Полное обеспечение
работников средствами
индивидуальной защиты.
2. Соблюдение графика
инструктажа и проведение экзамена по технической безопасности у
работников, согласно
графику проведения экзаменов.
3. Соблюдение условий
безопасности труда.
Обеспечение соблюдения требований и
контроль по охране
труда
Главный инженер по
охране труда
1. Своевременное выполнение приказов,
распоряжений Общества и Югорского
УАВР.
2. Нарушений по
охране труда, промышленной и пожарной
безопасности на
предприятии.
3. Осуществление проверки соблюдения
условий безопасности
труда.
Рисунок 3.11 – Дерево целей группы по охране труда
157
На основе построенной схемы представлена (таблица 3.15) разработанная система мотивации инструментами KPI для должности «Ведущий
инженер по охране труда».
Таблица 3.15
Выполнение показателей KPI
Показатель Выполнение KPI
Полное обеспечение средствами индивидуальной защиты. 100%
Соблюдение графика инструктажа:
- для новых работников;
- ежегодный для всех.
Соблюдение условий безопасности труда.
Проведение экзамена по технической безопасности у работников,
согласно графику проведения экзаменов.
100%
100%
100%
100%
Размер выполнения показателей KPI и их соотношение с переменной
ью заработной планы работника представлены в таблице 3.16
част
Таблица 3.16
Размер выполнения показателей KPI для должности
«Ведущий инженер по охране труда»
Соблюдение
на 100% и
выше
-
Недостаточный показатель KPI
80% 90% 95%
Премия не выпла-
чивается
Выплата 70%
премии
Выплата 80%
премии
Полное соблю-
дение -100%
Выплата 100%
премии
Подобную модель можно развить и использовать как основу для создания и внедрения системы KPI в такие программы как 1С, Microsoft
Excel Fox Manager, KPI monitor и другие.
Реализация технологии KPI для сотрудников Югорского УАВР ООО
«Газпром трансгаз Югорск». Разработанная система KPI для группы по
охране труда состоит из следующих блоков.
Проведена оценка рабочих мест. На примере трех должностей вы
полнено формирование системы KPI в указанном подразделении: газорезчика
пятого разряда, экономиста по труду II категории и менеджера по экономике. На основе аудита документов (должностной инструкции, аттестационного листа) были выбраны и проранжированы по степени значимости и
степени влияния на результат подразделений, а также с учетом позиции
должности в структуре управления, показатели KPI, которые представлены
в таблице 3.17.
158
Таблица 3.17
Выборка ключевых показателей эффективности
Должность KPI Значение
Процент преждевременных ремонтов. 0,2
Газорезчик
пятого раз-
ряда
Экономист
по труду II
категории
Менеджер
по экономи-
ке
Отсутствие нарушений по охране труда, промышленной
и пожарной безопасности.
Выполнение порученной работы в установленные нормы
времени.
Соблюдение лимита затрат по использованию материальных ресурсов, горючего, энергии при выполнении работ.
Проведение планово-предупредительных работ на магистральных газопроводах.
Отсутствие правонарушений совершенных в процессе
осуществления своей профессиональной деятельности.
Ликвидация последствий аварий и инцидентов на объектах.
Итого: 1
Своевременная подготовка квартального отчета для менеджера.
Выполнение и соблюдение поставленного менеджером
плана работы на текущий месяц.
Осуществление контроля за правильностью применения
тарифных ставок, должностных окладов, доплат. Отсутствие нарушений.
Предоставление документов в сроки, установленные
графиков документооборота.
Своевременное выполнение приказов, распоряжений руководства.
Подготовка к отчетности «Состав фонда заработной платы и выплат социального характера»
Разработка проекта перспективных и годовых планов по
труду и заработной плате предприятия.
Контроль правильности оформления исходящих документов, осуществление их регистрации в соответствии с
действующим в организации стандартом по делопроизводству. Отсутствие нарушений.
Предоставление расчетов фонда заработной платы и
численности работающих.
Итого: 1
Утверждение планов работ на следующий месяц. 0,1
Своевременное выполнение приказов, распоряжений
Общества и Югорского УАВР.
Планирование и организация работы подчиненных подразделений.
Своевременное предоставление отраслевой отчетности. 0,1
Соблюдение лимитов по распределению денежных
средств Югорского УАВР.
Проведение мониторинга работы специалистов. 0,05
0,2
0,2
0,1
0,1
0,1
0,1
0,2
0,1
0,2
0,1
0,2
0,05
0,05
0,05
0,05
0,2
0,2
0,2
159
Должность KPI Значение
Контроль выполнения квартальных планов работы 0,05
Отсутствие нарушений в принимаемой документации. 0,05
Соблюдение норм регулирующих обработку и защиту
персональных данных работников.
0,05
Итого: 1
Проанализировав выборку KPI для вышеуказанных должностей, были
отобраны ключевые показатели эффективности наиболее значимые с точки
зрения установленных организацией целей, отображенных в аудиторских
документах.
Далее выбранные показатели уточнены в соответствии с целями подразделения и выбранной должности, что наглядно отображено на рисунке
3.12.
Газорезчик пятого
разряда
Процент преждевременных ремонтов. Отсутствие нарушений по
охране труда, промышленной и пожарной безопасности. Выполнение порученной
работы в установленные нормы времени.
Осуществление плановых и ремонтновосстановительных
работ.
Экономист по труду II
категории
Своевременная подготовка
квартального отчета.
Выполнение и соблюдение
поставленного плана работы.
Осуществление контроля за
правильностью применения
тарифных ставок, должностных окладов.
Предоставление документов в
сроки, установленные графиков документооборота.
Своевременное выполнение
приказов, распоряжений руководства.
Разработка и выполнение разработанного менеджером плана. Формирование и анализ
корпоративной отчетности.
Менеджер по эконо-
мике
Утверждение планов работ.
Своевременное выполнение
приказов, распоряжений.
Планирование и организация работы подчиненных
подразделений.
Своевременное предоставление отраслевой отчетности.
Соблюдение лимитов по
распределению денежных
средств Югорского УАВР.
Разработка и контроль экономических и распорядительных документов, подчиненных подразделений.
Рисунок 3.12 – Взаимосвязь целей подразделений и должности
После проведения анализа и определения взаимосвязи выбранной
должности с целями подразделения на следующем этапе проводится шкалирование KPI и выделение приоритетных показателей (таблица 3.18).
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]