Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Тренинговые технологии в обучении и развитии персонала. Учебник с практикумом
.pdf
3.3. Задачи тренинговой работы в развитии линейного персонала
71
Этап обучения и повышения квалификации персонала включает в себя
первичное обучение, во время которого новые сотрудники осваивают выполнение трудовых функций на рабочем месте, и дополнительное обучение –
повышение квалификации или профессиональная переподготовка для освоения новых обязанностей при кадровых перестановках или изменении квалификационных требований к работнику. Задачи этого этапа, которые могут
быть решены методом социально-психологического тренинга:
− обучение персонала конкретным навыкам выполнения функциональ-
ных обязанностей с учетом специфики деятельности организации;
− развитие у сотрудников навыков общения в разных ситуациях: при ра-
боте с клиентами, координации работы с коллегами, переговоров с руководителями и т. п.;
− формирование у работников компетенций, связанных со взаимодей-
ствием и принятием решений в нестандартных ситуациях (в условиях цейтнота, нехватки ресурсов, нештатной ситуации и т. д.).
Форматы проведения тренингов, направленных на решение этих задач,
весьма разнообразны. Зачастую обучающие тренинги являются многоцелевыми, то есть решают одновременно несколько важных задач: например,
участники в ходе групповой работы должны одновременно грамотно решать
нестандартные коммуникативные ситуации с покупателями, применять технологии работы с возражениями и взаимодействовать с коллегами для выработки оптимальной стратегии работы с «трудными» клиентами. Поэтому
классификация форматов тренинга, использующихся на этом этапе, достаточно условна и может включать разные категории, например:
− Тренинг профессиональных навыков – метод формирования конкрет-
ных компетенций, необходимых сотрудникам для выполнения их непосредственных трудовых функций. Так, члены горно-спасательных отрядов
МЧС в тренинге могут отрабатывать навыки проведения поисковых операций и координации действий в случае чрезвычайных ситуаций; учителя
начальных классов – применение новых дидактических приемов при работе
с младшими школьниками, и т. д. Ведущие методы, которые используются
в этих случаях – метод программированных инструкций, задающий «образец» корректного применения навыков, и метод моделирования ситуаций,
позволяющий встроить полученные умения в контекст профессиональной
деятельности.
Глава 3. Тренинговые технологии в обучении и развитии персонала гражданских …
72
− Тренинг коммуникации – способ обучения сотрудников приемам
эффективного общения с разными категориями людей: клиентами, руководителями, коллегами, представителями других организаций и т. д.
На тренингах этого типа участники могут анализировать собственные
коммуникативные стратегии и оптимизировать их, включая в свой арсенал навыки конструктивного взаимодействия и отказываясь от деструктивных тактик. Практически любой социально-психологический тренинг
так или иначе связан с развитием коммуникативных навыков, однако
в тренинге коммуникации общение становится предметом специального
внимания и углубленного анализа. Для этого ведущий может использовать самые разнообразные методы: мини-лекции, групповые дискуссии,
имитационные техники и т. д., – но особенное значение здесь приобретает обязательная рефлексия процесса внутригруппового взаимодействия.
− Тренинг принятия решений – технология отработки навыка приня-
тия индивидуальных и групповых решений в условиях неопределенности и дефицита временных, информационных, материальных и других
ресурсов. Особенно важное значение этот навык имеет для представителей профессий экстремального профиля, которым нередко приходится
принимать решения в предельно сжатые сроки, и специалистов, вынужденных периодически работать в условиях цейтнота – например, сотрудников крупных аэропортов, организаторов культурно-массовых событий
и т. д. В такого рода тренингах важно отслеживать динамику принятия
решений и обращать внимание участников на механизмы, помогающие
и мешающие делать эффективный выбор. Как и в тренинге профессиональных навыков, наиболее часто использующимся методом в тренинге
принятия решений является моделирование ситуаций, причем ситуации
намеренно создаются так, чтобы участники испытывали дефицит тех или
иных ресурсов, а последствия их выборов были неочевидными. При
этом, поскольку цель тренинга – обучить участников процессу принятия
решения, а не предложить уже готовый «образец», метод программированных инструкций и другие техники, предполагающие выполнение действия по заданному шаблону, в тренингах такого типа практически не используются.
3.3. Задачи тренинговой работы в развитии линейного персонала
73
Этап сопровождения персонала включает в себя работу с уже сложившимся трудовым коллективом, у членов которого возникают типичные проблемы: эмоциональное выгорание, снижение лояльности организации, трудности в принятии изменений, неизбежных в ходе развития компании и т. д.
К задачам этого этапа, которые могут быть решены методом социально-психологического тренинга, относятся:
− повышение мотивации и индивидуальной эффективности сотрудников;
− обучение новым профессиональным технологиям, внедряемым в ком-
пании в процессе ее развития;
− формирование у сотрудников навыков совладания со сложными и стрес-
совыми ситуациями.
Поскольку цели применения тренинга на этапе сопровождения персонала существенно меняются: акцент ставится уже не столько на отработку
техник и приемов профессиональной или коммуникативной деятельности,
сколько на личные характеристики сотрудников и их отношение к себе, своему труду и своей организации, – появляется необходимость использовать
новые форматы работы:
− Тренинг личной эффективности – метод развития компетенций, свя-
занных с персональной организацией рабочего времени и постановкой целей профессиональной деятельности. Такие тренинги могут носить достаточно общий характер и знакомить участников с подходами к самоорганизации в целом, а могут быть посвящены более узким темам: тайм-менеджменту,
расстановке приоритетов рабочих задач, критическому мышлению и т. п.
Ключевые изменения в такой работе связаны, прежде всего, с глубокой рефлексией и изменением убеждений участников в отношении собственной
профессиональной деятельности, поэтому в качестве методов воздействия
на тренинговую группу часто выбираются методы деловых игр и постановки
реальных профессиональных задач с последующим обсуждением всех этапов процесса поиска решения.
− Тренинг владения профессиональными технологиями – тип тренингов,
схожий с тренингами профессиональных навыков, но предполагающий более глубокий уровень понимания рабочих процессов и формирование у сотрудников умения не только применять уже готовые способы работы, но и модифицировать их или разрабатывать новые в соответствиями с целями и условиями выполнения конкретных задач. В процессе обучения сотрудников
Глава 3. Тренинговые технологии в обучении и развитии персонала гражданских …
74
на этом этапе широко используются моделированные ситуации и кейсметоды, позволяющие обсуждать и анализировать варианты решения не
только типичных, но и нестандартных проблем, которые могут возникать
в организации.
− Тренинг саморегуляции – обучение сотрудников приемам и техникам
управления собственным психоэмоциональным состоянием с помощью словесного и мысленного воздействия, управления тонусом мышц, дыхательных практик и т. д. Тренинги такого вида критически необходимы для представителей профессий «помогающего» типа: врачей, педагогов, спасателей,
социальных работников и т. д. – особенно подверженных риску эмоционального выгорания и профессиональных деформаций. В то же время, практики
саморегуляции в целом полезны для сотрудников любого уровня, занятых
в любых отраслях, поскольку помогают сохранять психологическое и физическое здоровье работников, а значит, служат для сохранения трудовых ресурсов. В качестве методов тренинга саморегуляции часто используются методы телесно-ориентированной и арт-терапии, психогимнастика, аутотренинг и другие инструменты, нацеленные на осознание, анализ и изменение
собственных эмоций, состояний и чувств.
Этап движения персонала – момент кадровых перестановок, включающих в себя варианты перемещения «по горизонтали» – изменение функциональных обязанностей работника с сохранением его статуса в организационной структуре, например, переход с должности тестировщика программного обеспечения на должность web-разработчика на одной и той же позиции
«начинающего»; перемещения «по вертикали» – повышение статуса в организации, например, назначение одного из цеховых рабочих на должность
мастера участка; перемещения «по диагонали» – одновременной смены
функционала и статуса в организации, например, назначение hr-специалиста руководителем отдела продаж, а также увольнение сотрудников. Тренинговые технологии на этом этапе применяются для решения следующих
задач:
− формирование у кандидатов на руководящие должности навыков управ-
ления бизнес-процессами в организации;
− обучение новых руководителей конкретным приемам и техникам управ-
ления подразделением;
− налаживание и реализация системы мотивации персонала в организации.
3.3. Задачи тренинговой работы в развитии линейного персонала
75
Таким образом, основная задача кадровой работы на этапе движения персонала – формирование компетенций, недостающих сотрудникам для выполнения новых обязанностей и поддержание мотивации и организационной лояльности работников. Основной акцент здесь делается на тонкостях
работы, связанной с менеджментом: делегировании и распределении задач,
разработке и применению методов контроля производственных процессов,
управления инструментами материальной и нематериальной мотивации сотрудников и т. д. Кроме того, успешность сотрудника в выполнении тех или
иных функций в тренинговой группе может быть дополнительным диагностическим критерием для принятия окончательного решения о назначении
кандидата на руководящую должность. Для этого используются следующие
форматы тренинга:
− Бизнес-симуляторы – интерактивные онлайн- или оффлайн-модели
организационных процессов и систем, позволяющие участникам апробировать разные стратегии управления бизнес-процессами и оценить их эффективность в режиме реального времени. Моделироваться могут как отдельные организационные функции – например, кадровое планирование, – так
и сложные социально-экономические системы – например, открытие нового
филиала международной компании. При этом инструменты моделирования
могут быть совершенно разными: от текстового описания процессов до технологий дополненной или виртуальной реальности.
− Тренинги руководства и лидерства – категория тренингов, нацелен-
ных на формирование навыков эффективного управления с использованием
инструментов формальной и неформальной власти в организации. По сути,
они представляют собой коммуникативные тренинги, но направлены на решение более узкого спектра задач и разрабатываются, как правило, с учетом
специфики организационно-управленческой структуры конкретной компании. Тренинги руководства и лидерства сочетают в себе задачи формирования у участников личностных качеств и навыков общения, необходимых для
успешного менеджмента, поэтому используют довольно широкий инструментарий: от информационных блоков до решения реальных бизнес-задач.
− Мотивационные тренинги – мероприятия, призванные сформировать
или актуализировать стимулы для повышения работоспособности и вовлеченности сотрудников в профессиональную деятельность и карьерный рост
внутри организации. Основная цель таких тренингов – выявить актуальные
Глава 3. Тренинговые технологии в обучении и развитии персонала гражданских …
76
потребности сотрудников и познакомить их с возможностями их реализации
через активное участие в трудовой и социальной жизни коллектива. Мотивационные тренинги могут быть достаточно разноплановыми: одни представляют собой расширенную версию презентации новой мотивационной
программы, разработанной HR-отделом компании, другие нацелены на вовлечение работников в неформальное общение с коллегами и удовлетворение потребности в принятии и признании, третьи дают возможность переключиться от рутинных рабочих задач и получить необычный опыт, и т. д.
Формы их реализации тоже различны: выездные мероприятия, мастер-классы,
онлайн-презентации, тематические игры и т. п. Как правило, мотивационные тренинги призваны подчеркнуть общность миссии и ценностей компании для всех ее сотрудников, поэтому часто проводятся одновременно и для
линейного персонала, и для руководства, что создает возможность неформального взаимодействия и укрепления корпоративной культуры организации.
Работа с кадровым составом на этапе движения «по вертикали» или «по
диагонали» – первый шаг в сопровождении деятельности управленческого
состава организации. Как и для рядовых сотрудников, поддержка руководителей всех уровней управления имеет широкие возможности для применения тренинговых технологий.
3.4. Во змо жн ост и при мен ен ия тр е ни нго вы х т ех нол ог ий
в работе с у пра вл енч ес ким с ост ав ом
вы сше го , с ре д не го и ни зше го зв ен а
Вопросы отлаживания работы в коллективе крупных организаций, численностью в несколько тысяч человек, могут только частично решаться
за счет проведения классических тренингов. Если мы говорим о миссии компании, ее планомерном развитии и понимании траектории этого развития,
необходимо использовать проектно-ориентированный и проблемный подходы с целью достижения оригинальных и полезных организационных эффектов. В работе с управленческих составом высшего, среднего и низшего
звена целесообразно применять не только классические тренинговые технологии, но и использовать инновационные формы работы в группах (стратегические и проектные сессии, форсайт-сессии и партнерские сессии). Рассмотрим эти технологии подробнее с точки зрения организационной эффективности и мобилизации кадрового потенциала предприятий.
3.4. Возможности применения тренинговых технологий в работе …
77
Обычно, в стратегических сессиях принимает участие управленческий состав организации, а также ведущие сотрудники, обладающие высокой квалификацией и должной мотивацией к работе. Объединение
в единую стратегическую группу высшего, среднего и низшего звена компании дает ряд позитивных эффектов. Во-первых, все понимают глобальную цель компании (иногда управленческий состав не считает необходимым доводить масштабированные цели до среднего и низшего звена, что
приводит к потере смысла и снижению мотивации рядовых сотрудников).
Во-вторых, руководящее звено может получить обратную связь от линейного персонала, а также нетривиальные идеи по вопросам развития организации, стратегического и процессного управления. В-третьих, линейный персонал может видеть барьеры процессного управления, что зачастую не учитывается руководящим сектором при разработке стратегии.
Если все сотрудники четко понимают, какой вклад они могут внести в развитию стратегии компании, знают и понимают, почему стратегия организации именно такая, а не другая – это говорит об успешной коллаборации
всех уровней управления организации (высшего, среднего, низшего
звена). Успешные компании проводят стратегические сессия для сотрудников не реже, чем один раз в год. Мероприятие проводится с целью убедиться в том, что планомерное развитие организации осуществляется,
а также при необходимости уточнения стратегии (с учетом экономического, технологического и социального прогресса). Основными целями
стратегических сессий являются:
− формулировка общей стратегии развития, понятной и принятой всеми
сотрудниками, а также планирование шагов ее реализации;
− разработка специальных программ (иногда, антикризисных) развития
и дорожных карт их исполнения в установленные сроки и с закреплением
ответственных лиц;
− мобилизация отдельных команд для решения фронтирных или острых
вопросов (преодоление кризиса) при достижении стратегических целей;
− проработка заранее сформированного списка вопросов, влияющих
на реализацию стратегии компании;
− проработка альтернативных вариантов стратегического и инноваци-
онного развития компании.
Глава 3. Тренинговые технологии в обучении и развитии персонала гражданских …
78
Стратегические сессии длятся обычно несколько полных рабочих дней,
за счет этого достигается эффект глубокого погружения в проблемы компании. Не рекомендуется использовать данную технологию более пяти
дней подряд, в силу психофизиологических и нейрофизиологических особенностей функционирования психики человека. Как правило, в первые
дни обсуждается непосредственно стратегия организации, уточняются
ее цели, обсуждаются особо значимые проекты и программы. Затем, в последующие дни анализируются барьеры, препятствующие реализации стратегии (материальные, технические, инфраструктурные, кадровые и другие). На основе анализа текущей ситуации осуществляется разработка ключевых решений по реализации проектов, фиксируются пункты дорожной
карты, а также ведется деятельность по прогнозированию рисков достижения целей организации.
Ведущий стратегической сессии должен заранее спланировать ее сценарий и довести до предполагаемых участников его сжатую версию с указанием основных шагов, тайминга и модераторов стратегических подгрупп.
В обязательном порядке сценарий сессии включает специальные вопросы,
которые подгруппы обсуждают и генерируют ответы. В основном, это вопросы, касающиеся стратегического будущего организации:
− Как управлять организацией в условиях кризиса?
− Какова долгосрочная перспектива развития компании?
− Какие проблемы необходимо решить уже сегодня, чтобы завтра оста-
ваться конкурентоспособными?
− В чем смысл деятельности организации (миссия, цели, польза обществу)?
− Что будет с организацией, если не начать заниматься ее глобальными
проблемами прямо сейчас?
Таким образом, идет фокусировка внимания на трех аспектах: миссия,
целеполагание и перспективы. Отметим, что проведение стратегических
сессий чаще одного раза в год, как своеобразного отчетного мероприятия,
скорее всего, не принесет пользы, а напротив, сместит фокус с достижения
стратегических целей и будет способствовать появлению эффекта «информационного шума», демотивируя сотрудников.
Форсайт-сессия как прикладная технология используется в организа-
циях с целью проектирования образа будущего компании. Форсайт сравнивают с мозговым штурмом инновационного типа, имеющим собственный
3.4. Возможности применения тренинговых технологий в работе …
79
сценарий. По результатам мероприятия управленцы могут адекватно оценить
позитивные и негативные эффекты прошлого опыта и создать новый образ
желаемого будущего. Сценарий форсайт-сессии планируется высшим
управленческим составом и ведущим сессии, включая в себя так называемые такты работы, каждый из которых имеет отличительные характеристики процесса работы:
1. Нулевой такт включает установочные и мотивирующие к работе вы-
ступления управленческого состава или экспертов по проблемам форсайта.
После этого главный модератор (обычно их несколько, если участников более сотни человек) проводит инструктаж, сообщая о количестве тактов, способах деления на группы, правилах межличностной коммуникации и т.д).
При этом форсайты могут проводится в смешанном формате: очно и онлайн.
В таком случае инструкция может быть различной. На этом этапе участники
разбиваются по группам (модератор может сформировать группы заранее
или предоставить участникам возможность работать в группе по интересам
(например, решать проблему взращивания молодых кадров в компании).
За каждой группой закрепляется модератор. Главная цель группы – с использованием ранее наработанных материалов и при учете карты барьеров сформировать образ будущего, проект развития, обеспечивающий переход от
модели настоящего к модели желаемого будущего. Важно разработать механизмы поддержки проекта, проанализировав уже имеющиеся лучшие практики в соответствии с тематикой группы и зафиксировать предложения
группы в формате презентации.
2. Первый такт связан с анализом ситуации, то есть участники фикси-
руют образ настоящей компании. Проводится анализ текущей ситуации, анализируется карта барьеров в функционировании и развитии проблемы
группы. Работа может вестись относительно результатов пилотных проектов. Таким образом, к следующему такту участники приближаются погруженными в проблему и готовы давать обратную связь или дискутировать
с экспертами.
3. Второй такт посвящен социальным, экономическим или политиче-
ским трендам, имеющим отношение к организации. Поэтому этап связывают с выступлениями ключевых экспертов по проблемной области, которые уже имеют опыт решения проблем по теме работы группы. Например,
демонстрируются успешные кейсы, обсуждаются сложности их решения.
Глава 3. Тренинговые технологии в обучении и развитии персонала гражданских …
80
В процессе, участники форсайта пытаются «примерить» данный опыт на решаемую задачу в настоящий момент.
4. Третий такт позволяет прикоснуться к образу будущего, то есть к тому,
какой организации может стать через пять, десять или даже пятьдесят лет.
Участники работают в группах по технологии «мозговой штурм». На данном этапе определяются параметры целевой модели развития организации,
намечаются механизмы поддержки сотрудников. Затем определяется спикер
от группы. Участники обобщают наработанные материалы предшествующих этапов, готовят презентацию для представления комплекса предложений по развитию организации.
5. Четвертый такт является проектно-аналитическим, так как имеется не-
кий проект, представленный вниманию другим подгруппам. Во время выступления спикер представляет результаты работы команды (аргументирует
и обосновывает позицию группы по реализации проекта развития в целях
достижения образа желаемого будущего). На этом этапе ведется активная
дискуссия, участники задают друг другу вопросы и делятся обратной связью, экспертируют проекты коллег.
6. Пятый такт – заключительный, участники готовят резолюцию по
каждой проработанной теме, составляют и утверждают дорожные карты
проектов.
Форсайт-сессии являются популярной образовательной технологией изза присущей им неформальной коммуникации, что позволяет коллегам договориться в более мягких условиях относительно вопросов развития организации и уточнить действия подразделений в соответствии с достигнутыми
договоренностями. Форсайт-сессии целесообразно проводить не более трехчетырех в год: в противном случае управленческому составу любого уровня
будет трудно удерживать фокус внимания на процессах, которые действительно важны в текущей ситуации.
Партнерские сессии. Технология ведения партнерских сессий может
быть аналогичной стратегической и форсайт-сессиям, однако причины,
по которым она проводится, имеют существенные отличия. Партнерская
сессия – обязательно модерируемое мероприятие, проводится с целью
уточнения формальных и неформальных условий взаимодействия между
управленческим составом организации. Иногда компании привлекают
партнеров из внешней среды для того, чтобы оценить риски совместной
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]