Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Тренинговые технологии в обучении и развитии персонала. Учебник с практикумом
.pdf
2.4. Этапы подготовки и реализации тренинга
51
задач, с которыми сталкиваются потенциальные участники или заказчики
тренинговой программы и которые могут быть решены с помощью социально-психологического тренинга, а также причин этих сложностей. Важно
понимать, что многие управленческие и организационные задачи, которые
руководители компаний надеются решить с помощью тренинга, не могут
быть решены только тренинговыми технологиями: зачастую их решение
требует комплексных мер. Например, для снижения частоты конфликтов сотрудников в подразделении, как правило, недостаточно обучить персонал
корректному поведению в конфликте: эта проблема требует изменения мотивационной системы в организации, введения института медиации, внедрения нормативно-правовой документации, регулирующей порядок решения
споров между работниками, и т. д.
2) Определение цели и целевой аудитории тренинга. Цель – это желаемый
образ будущего результата, т.е. такое положение дел, при котором выявленная
на первом этапе проблема становится решенной. Целевая аудитория – та
группа людей, на которую будет направлено тренинговое воздействие и которая непосредственно будет заниматься решением обозначенной проблемы. Ее
описание должно включать в себя планируемое количество участников, их возраст, пол, профессию и другие характеристики, важные для будущей работы.
Цель должна быть определена максимально конкретно, с четкими сроками
и прозрачными критериями оценки ее достижения. Так, например, формулировка цели тренинга: «Научить менеджеров по продажам работать с возражениями клиентов» – не обладает ни конкретикой, ни указанием на способ
оценки эффективности проделанной работы. Более удачной выглядела бы формулировка: «В течение трех месяцев после прохождения тренинга менеджеры,
применяя навыки работы с возражениями клиентов, повысили объем личных
продаж в среднем на 30 %». Анализ проблемы и постановка цели – ключевые
этапы в работе над тренингом, они могут быть достаточно продолжительными и требовать неоднократных консультаций с заказчиками и экспертами.
3) Создание программы тренинга. После определения цели и целевой
аудитории можно приступать к разработке программы тренинга. При планировании программы необходимо учитывать, на какую по численности и составу группу рассчитан будущий тренинг, в каких условиях (помещение, площадка на открытом воздухе, онлайн-конференция и т. д.) он будет проходить,
сколько времени может быть выделено на его реализацию и каковы мотивы
Глава 2. Механизмы и условия достижения целей тренинга
52
участия членов будущей тренинговой группы. При создании программы тренинга можно использовать уже готовые, известные упражнения (обязательно
ссылаясь на их авторов), модифицировать их, то есть менять отдельные элементы упражнений: инструкции, условия выполнения, атрибуты и т. д. – для
лучшего соответствия теме, или разрабатывать собственные, опираясь на
ключевые принципы и механизмы воздействия тренинга на личность и группу.
Подбор упражнений и техник происходит в соответствии с общей структурой
тренинга, включающей пять основных элементов (рис. 5):
Рис. 5. Структура социально-психологического тренинга
− введение, включающее в себя знакомство участников с тренером и друг
с другом, прояснение их ожиданий и целей тренинга, а также решение необходимых организационных вопросов;
− погружение, на котором группа формирует правила взаимодействия и посте-
пенно, начиная с «разминочных упражнений», нацеленных на знакомство и снятие
напряжения, включается в совместную работу и обсуждение темы тренинга;
− углубление, представляющее собой центральную часть тренинга, на ко-
торой происходит основная работа по выявлению и трансформации неэффективных способов взаимодействия, формированию у участников новых навыков коммуникативной или профессиональной деятельности с активным применением групповой и индивидуальной рефлексии и обратной связи;
− закрепление, предполагающее постепенный «выход» участников из
глубокой погруженности в работу и фиксацию полученных на тренинге
2.4. Этапы подготовки и реализации тренинга
53
умений, знаний и идей, а также обсуждение возможностей их переноса в обычную, повседневную жизнь;
− завершение, необходимое для подведения итогов и обсуждения общих
впечатлений от тренинга, оценки его результативности и совпадения или несовпадения с ожиданиями участников.
В зависимости от целей и условий реализации планируемого тренинга,
он может проходить в краткосрочном (до 4 часов), среднесрочном (от 4 до
8 часов) и долгосрочном (более 8 часов) форматах. Если формат предполагает
задействование участников больше, чем на три часа, имеет смысл разбить его
на блоки, разделенные кофе-паузами или перерывом на обед, а если тренинг
длится более 8 часов – на отдельные сессии, проводящиеся в разные дни. При
этом каждый блок или сессия должны сохранять общую логику тренинговой
структуры и включать в себя последовательное погружение, углубление и закрепление темы. Это необходимо для того, чтобы участники могли плавно
включиться в работу после перерыва и сохранять при этом стабильное эмоциональное состояние, важное для успешного достижения групповых целей.
Программа тренинга, как правило, состоит из двух основных частей: спецификации, в которой указываются тема, цель и целевая аудитория, описываются
планируемые результаты, необходимые материалы и условия проведения тренинга, его временные рамки и другие сведения, необходимые для его успешной реализации; и содержательного описания тренинга, в котором последовательно излагается ход проведения, необходимые инструкции и материалы
и ключевые пункты анализа каждого используемого упражнения или техники.
4) Выбор времени проведения тренинговых сессий. Когда тренинговая
программа готова и ее временной регламент окончательно прояснен, необходимо установить дату и время проведения тренинга или отдельных сессий.
Этот этап требует взаимодействия с потенциальным заказчиком корпоративного тренинга и прояснения, когда сотрудники смогут в нем поучаствовать.
Если тренинг предполагает открытый формат и набор участников через объявление в СМИ, социальных сетях, по «сарафанному радио» и другим каналам, необходимо провести анализ того, какие дни будут наиболее удобны потенциальной целевой аудитории.
5) Набор тренинговой группы и решение организационных вопросов.
Если планируемый тренинг относится к корпоративному типу, на этом этапе
устанавливаются финальные договоренности с заказчиком о месте и форме
Глава 2. Механизмы и условия достижения целей тренинга
54
проведения тренинга, а также о сборе объективных данных о текущем состоянии той проблемы, на решение которой направлен тренинг, – например,
производительности подразделения, выполнении сотрудниками заданного
плана, текучести кадров и т. д. Если тренинг открытый, на этой стадии проводится информирование потенциальных участников и их регистрация.
К числу организационных вопросов, которые решаются параллельно с набором группы, относятся подбор необходимого реквизита и оборудования, закупка расходных материалов и продуктов для кофе-брейка, найм ассистентов или обслуживающего персонала, если это необходимо, и т. п.
6) Проведение организационной встречи с участниками. Включение этого
этапа в процесс подготовки тренинга может быть нужным в тех случаях, когда формат тренинга требует от участников дополнительной подготовки.
Как правило, это относится к многодневным или выездным тренингам, либо
тренингам, предполагающим глубокое эмоциональное погружение участников в сложную тему. На организационном собрании в очном или онлайнформате решаются вопросы, касающиеся сбора и трансфера участников
к месту проведения выездных сессий, необходимой подготовки и вещей, которые нужно взять с собой, в некоторых случаях – оплаты или особых условий участия. Если тренинг проводится в несколько сессий в разные дни,
на этом этапе могут устанавливаться правила и условия посещения и допустимых пропусков, выполнения домашних заданий и т. д.
7) Психологическая диагностика участников. Проводится только в том
случае, если она необходима для составления тренинговой группы или
оценки эффективности тренинга и при этом слишком трудоемка, чтобы
включать ее в тренинговую программу. Диагностика может проходить
на отдельной встрече или совмещаться с организационным собранием, а может проводиться в заочном формате, когда участников заранее просят заполнить тестовые бланки или выполнить другие задания, необходимые для оценки
психоэмоционального состояния, уровня развития когнитивных функций
и других характеристик участников.
8) Реализация тренинговой программы. Это этап непосредственной работы
с группой в тренинговом процессе, на котором ведущий последовательно
реализует все шаги программы: от знакомства с участниками до итоговой
рефлексии и прощания. Успешность тренинга во многом зависит от того,
насколько тщательно прошла его подготовка на всех предыдущих этапах:
2.4. Этапы подготовки и реализации тренинга
55
хорошо ли продумана структура и удачно ли подобраны упражнения, подготовлен ли нужный реквизит, предусмотрены ли мелочи, обеспечивающие
комфорт участников – например, кондиционер или обогреватель, питьевая
вода, удобная мебель и т. д. Все это важно для того, чтобы в процессе работы
тренер не отвлекался на бытовые вопросы, а мог полностью сосредоточиться на взаимодействии с участниками и управлении групповой динамикой, от которых зависит эффективность всего процесса.
9) Получение обратной связи от участников и организаторов. Этот этап
предполагает возможность взаимодействия с участниками и организаторами и заказчиками уже после окончания тренинга, поэтому чаще характерен для корпоративных тренингов, хотя иногда встречается и в открытых.
Для получения обратной связи участникам или заказчикам направляются анкеты или вопросы, позволяющие оценить, применяются ли компетенции, полученные на тренинге, в их реальной профессиональной или повседневной
деятельности, наблюдают ли они изменения в собственном эмоциональном
состоянии, убеждениях, общении с другими людьми и т. д.
10) Оценка эффективности тренинга. Этот этап представляет собой се-
рию процедур, позволяющих количественно и качественно исследовать,
насколько реальные результаты тренинговой программы соответствуют заявленной цели. В зависимости от темы и основной сферы, на которую
направлено воздействие ведущего, в качестве инструментов оценки эффективности могут использоваться разные показатели:
− для тренингов профессиональных навыков и умений – показатели про-
изводственной эффективности: оценки руководителя, процент выполнения
плана производства или продаж, рост выручки компании, сокращение числа
жалоб, уменьшение процента брака в выходе продукции, клиентские отзывы, анализ соблюдения трудовой дисциплины и т. п.;
− для тренингов, направленных на улучшение социально-психологиче-
ского климата в рабочих и учебных коллективах – показатели социальнопсихологической эффективности: оценки удовлетворенности сотрудников
условиями труда и взаимоотношениями в коллективе, снижение зафиксированных жалоб и конфликтов внутри подразделения, результаты исследования мотивации и лояльности персонала организации, инструментальные
показатели сплоченности, совместимости и сработанности коллектива,
и т. д.;
Глава 2. Механизмы и условия достижения целей тренинга
56
− для тренингов личностного роста и психотерапевтических тренингов –
результаты психологической диагностики и самооценка участниками их психоэмоционального состояния, изменений в отношениях с собой и с другими
людьми, установок и привычек, и т. п.
Процедура оценки эффективности тренинга прописывается в тренинговой программе и предполагает выбор показателей, релевантных заявленной
цели воздействия. Исследование этих показателей проводится дважды:
в первый раз – на этапе набора группы и решения организационных вопросов, а во второй – в финальной части тренинга либо спустя некоторое время
после его окончания. При анализе динамики исследуемых показателей целесообразно использовать методы математической статистики, позволяющие
оценить, являются ли наблюдаемые у участников изменения закономерными.
11) Анализ и коррекция проведенного мероприятия. На заключительном
этапе работы необходимо провести тщательный анализ прошедшего тренинга
и внести в него изменения, которые позволят сгладить имеющиеся в нем недостатки и повысить его общую эффективность. Для этого ведущему и автору
тренинговой программы (если это не один и тот же человек, им необходимо
проводить анализ совместно) важно ответить на несколько вопросов:
− Какие ожидания участников остались нереализованными в тренинге?
С чем это связано? Как можно впредь точнее формировать у участников
ожидания на этапе набора тренинговой группы? Можно ли модифицировать
тренинг так, чтобы он полностью отвечал ожиданиям группы?
− В какие моменты в процессе тренинга возникали заминки, неловкие па-
узы, терялось внимание аудитории и т. п.? Как можно спланировать процесс
тренинга, чтобы минимизировать непродуктивное использование времени?
− Комфортно ли чувствовали себя участники во время тренинга? Были
ли моменты, когда их физическая или психологическая безопасность находилась под угрозой? Какие меры можно предпринять, чтобы этого не случалось впредь?
− Какие затруднения возникали у ведущего? Удобно ли было использо-
вать реквизит, технические приспособления, управлять временем и пространством тренинга? Какие детали необходимо продумать для того, чтобы
ведущий мог полностью сосредоточиться на контакте с аудиторией?
− Какова, согласно результатам качественной и количественной оценки,
эффективность проведенного тренинга? Какие факторы способствовали
Задания для самостоятельной работы студентов
57
достижению целей тренинга, а какие – препятствовали им? Можно ли внести изменения в структуру и содержание тренинга так, чтобы показатели его
эффективности стали выше?
Анализ и корректировку тренинга целесообразно проводить в два этапа.
Первый этап – оценка процедуры ведения и работы с группой – спустя
3–7 дней после реализации программы, пока ведущий может достаточно
ясно вспомнить и оценить нюансы тренингового процесса. Второй – анализ
результативности тренинга – может быть проведен сразу после получения
информации о реальной эффективности проведенного тренинга. Внесенные
в программу изменения могут применяться при работе со всеми последующими группами, а могут быть вариативными и учитывать конкретные особенности различных целевых аудиторий. Внесение необходимых изменений
фактически означает переход цикла работы над тренинговой программой
снова на первый этап, но уже не составление ее «с нуля», а, скорее, пересмотр и корректировку всех ее элементов.
За да н ия д л я с ам ос т оя те л ьн о й ра бо т ы с ту де н то в
Вопросы для самопроверки:
1. Каковы основные механизмы психологического воздействия на личность
и группу в социально-психологическом тренинге?
2. Какие задачи решает ведущий тренинговой группы на разных этапах
управления групповой динамикой?
3. Какие личностные характеристики являются ключевыми для ведущего
социально-психологического тренинга?
4. Из чего складывается процесс подготовки и реализации тренинговой
программы?
5. Как различаются подходы к оценке эффективности тренинговых про-
грамм разных типов?
6. В чем состоит польза схемы самораскрытия «Окошко Джогари»?
7. В чем состоит различие понятий «модератор», фасилитатор», «тренер»?
8. Какова характеристика стилей проведения тренинговых групп?
9. При каких условиях эффект участия в тренинге можно считать макси-
мальным?
10. Для каких целей проводится психологическая диагностика участников
тренинга?
Глава 2. Механизмы и условия достижения целей тренинга
58
Кейс-задание:
Прочитайте описание ситуаций, в которых может оказаться автор
и ведущий социально-психологического тренинга. Предложите свой
вариант решения каждой из возникших ситуаций, который мог бы привести к повышению эффективности тренинга. Аргументируйте свой
ответ.
Ситуация 1. Один из участников тренинговой группы с самого начала
тренинга, нацеленного на обучение волонтеров для работы на спортивном
мероприятии, ведет себя не так, как остальные. Он редко участвует в общих дискуссиях, на прямые вопросы ведущего отвечает односложно
и уклончиво, на перерывах ни с кем не заговаривает. Когда ведущий предлагает группе выполнить упражнение на сплочение коллектива, в котором
участники должны держать друг друга за руки, этот участник задает вопрос: «Я могу не выполнять это упражнение, или мой отказ будет означать,
что мне лучше сразу пойти домой?» Что лучше ответить тренеру и как ему
выстроить дальнейшее взаимодействие с этим участником и остальной
группой?
Ситуация 2. Крупная коммерческая организация выступила заказчиком тренинга для обучения менеджеров по продажам приемам работы
с «трудными» клиентами. Программа тренинга была согласована и утверждена руководством компании, обучение менеджеров состоялось. Практически все участники легко освоили предложенные им техники взаимодействия с клиентами и успешно применяли их в тренинговой группе,
после окончания работы менеджеры дали положительную обратную
связь, отметив, что они получили удовольствие и узнали много нового
от ведущего. Однако дальнейший анализ эффективности тренинга с помощью метода «тайный покупатель» показал, что в реальной профессиональной деятельности новые приемы используют менее двадцати процентов менеджеров, принявших участие в тренинге. Какие гипотезы
о причинах низкой эффективности тренинговой программы может выдвинуть ее автор и какие изменения внести, чтобы этот показатель стал
выше?
Дидактические тесты
59
Ди да к ти че с ки е т ес т ы
1. Понимание механизма действия социально-психологического тренинга
как последовательной смены этапов «размораживания», «движения»
и «замораживания» характерно:
а) для динамического подхода;
б) для трансактного подхода;
в) для гештальт-подхода;
г) для телесно-ориентированного подхода.
2. Деятельностный подход к социально-психологическому тренингу рассматривает в качестве ключевого механизма обучения участников:
а) ориентировочную основу действий;
б) интериоризацию;
в) экстериоризацию;
г) сдвиг мотива на цель.
3. Обратная связь в тренинге:
а) является доминирующим механизмом воздействия на личность и группу;
б) является одним из механизмов воздействия на личность и группу;
в) является малозначимым механизмом воздействия на личность и группу;
г) не является механизмом воздействия на личность и группу.
4. Изменение, усложнение и дифференциация отношений между членами
тренинговой группы называется:
а) групповой идентификацией;
б) групповой адаптацией;
в) групповой аттракцией;
г) групповой динамикой.
5. В процессе тренинга ведущий заметил, что группа разделилась на два
лагеря, которые как будто конкурируют между собой: стараются занять лучшие места на перерыве, отпускают ехидные комментарии,
если у «соперников» что-то не получается сделать с первого раза,
шумно радуются успехам «своих» и неудачам «конкурентов». При этом
вслух вся группа выражает готовность работать над целями тренинга
Глава 2. Механизмы и условия достижения целей тренинга
60
и достигать общих результатов. Вероятнее всего, эта группа находится
на этапе:
а) начала работы, т.к. участники еще не разобрались, как правильно вести
себя на тренинге;
б) конфронтации, т.к. члены группы проявляют разногласия и конфликты
друг с другом;
в) развития синергии, т.к. участники готовы работать над общегрупповыми
целями;
г) завершения работы, т.к. члены группы уже хорошо знакомы между собой
и сделали явный выбор в пользу близких им по духу людей.
6. Задача привести группу к общему результату решения конкретной задачи, воздействуя на мотивационно-ценностную сферу личности участников, является ключевой для роли:
а) модератора;
б) фасилитатора;
в) тренера;
г) эксперта.
7. Предложение ведущего участникам тренинговой группы рассказать
о себе несколько фактов, о которых остальные еще не знают, является
примером работы:
а) с доступной зоной самораскрытия личности;
б) со слепой зоной самораскрытия личности;
в) со скрытой зоной самораскрытия личности;
г) с неисследованной зоной самораскрытия личности.
8. Группа людей, на которую направлено воздействие социально-психологического тренинга, называется:
а) целевой аудиторией;
б) заказчиками;
в) стейкхолдерами;
г) социальной стратой.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]