Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория и практика корпоративного обучения. Монография
.pdf
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего образования
«Санкт-Петербургский государственный университет промышленных
технологий и дизайна»
С. Ю. Модестов
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
Монография
Санкт-Петербург
2017
2
УДК 331.108.4:37.013.83
ББК 65.240.13:74.3
М74
Рецензенты:
доктор философских наук, профессор Санкт-Петербургского
государственного технологического института (Технического университета)
С. В. Карпухин;
кандидат культурологии, доцент, заведующая кафедрой рекламы
и связей с общественностью Санкт-Петербургского государственного
университета технологий и дизайна
Г. В. Брындина
Модестов, С. Ю.
М74 Теория и практика корпоративного обучения: монография /
С. Ю. Модестов. – СПб.: ФГБОУВО «СПбГУПТД», 2017. – 114 с.
ISBN 978-5-7937-1424-2
В монографии изложена методика создания эффективной системы
обучения и оценки персонала, поддержания ее работоспособности. Изложение ведется на уровне качественной теории, обобщающей опыт такой работы, прежде всего, отечественный. Работа снабжена большим
количеством практических примеров, а также приемов постановки системы поддержки и повышения квалификации сотрудников. Общее изложение работы строилось исходя из потребности, с одной стороны,
обобщить накопленный опыт, с другой – создать пособие для практических потребностей бизнеса по корпоративному обучению в реалиях современной российской практики.
Предназначена для студентов, магистров, практиков бизнеса, для
тех, кто занимается исследованиями в области управления персоналом
и образования взрослых.
УДК 331.108.4:37.013.83
ББК 65.240.13:74.3
ISBN 978-5-7937-1424-2
ФГБОУВО «СПбГУПТД», 2017
С. Ю. Модестов, 2017
3
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение..……………………………………………………………………….
4
Глава 1. Общие закономерности построения корпоративной учебной
системы……………………………………………………………………….....
7
1.1. S-образная закономерность развития…………………………….…
7
1.2. Определение контингента……………………………………….
9
1.3 Начало работы………………………………………………………..
21
Глава 2. Структурная организация корпоративных учебных систем…….
36
Глава 3. Постановка целей обучения и стратегическое планирование
работы…………………………………………………………………………
52
3.1 Система целей…………………………………………………………
52
3.2 Модель компетенций…………………………………………………
53
Глава 4. Организационные формы корпоративного обучения…………….
58
4.1. Разнообразие организационных форм обучения…………………..
58
4.2. Функциональный подход в организации обучения………………..
62
4.2.1. Тренинг как педагогическая технология………………………..
62
4.2.2. Педагогические функции…………………………………………..
64
4.2.3. Педагогические приемы…………………………………………
67
Глава 5. Обратная связь, или оценка и аттестация……………………….
78
5.1. Общее понимание обратной связи в корпоративном обучении….
78
5.2. Понятие аттестации и оценки……………………………………….
82
5.2.1. Задачи аттестации………………………………………………..
85
5.2.2. Эффекты от аттестации…………………………………………..
86
5.3. Организация процесса аттестации в целом…………………….…..
87
5.3.1. Постановка целей…………………………………………………
87
5.3.2. Основные элементы аттестационных систем……………………
89
5.3.3. Последовательность действий при организации аттестации/
оценки персонала……………………………………………………….
91
5.3.4. Ошибки при организации аттестаций…………………………….
92
5.4. Модели аттестации………………………………………………….
93
5.5. Практические аспекты………………………………………………..
96
5.5.1. Кто именно ведет оценку и аттестацию?......................................
96
5.5.2. Кадровый аудит…………………………………………………………………….…..
97
5.5.3. Социально-психологическая оценка персонала………………..……..
98
5.6. Прогноз поведения сотрудников……………………………………
103
Заключение: управление квалификацией…………………………………….
105
Библиографический список………………………………………………….
110
4
Введение
Данная работа посвящена вопросам организации корпоративной учебы.
Сегодня корпоративная учёба справедливо понимается как значимая составляющая внутренней культуры компании, часть, которая ответственна за
трансляцию моделей поведения, традиций, отношения сотрудников друг к
другу и всего того, что собственно и составляет корпоративную культуру.
Большинство компаний справедливо считают, что на любом месте должны
работать и квалифицированные, и лояльные специалисты. Loyalty переводится с английского как «верность». Квалификация специалиста – источник дохода фирмы. Но где взять верных и подготовленных сотрудников? Для этого
и возникают в организациях различные виды корпоративной учебы. В монографии предпринята попытка взглянуть на педагогику коммерческого образования с точки зрения функционального и системного подходов.
В России – увы – существует традиция: в сложных случаях апеллировать к опыту Запада. Известно, что американский рынок тренингов – один из
самых больших в мире. Почему? Многие американские работники в принципе не в состоянии справляться со своими обязанностями. И фирмы «осуществляют доводку» работников за свои деньги – поскольку национальная
система образования специалистов не предоставляет.
Пример 1
«США занимают 49-е место в мире по общей грамотности населения. И
28-е место в мире по грамотности в области математических наук (при 40
странах-участниках исследования)» [58].
«20 % американцев считают, что Солнце вращается вокруг Земли. 17 %
верят, что Земля совершает оборот вокруг Солнца за один день» [59].
«В ходе Международного исследования грамотности взрослых
(International Adult Literacy Survey) установлено, что … американцы, посвя-
тившие образованию менее 9 лет, показывают худшие результаты, чем (аналогичные – прим. С. Ю. Модестова) опрошенные практически во всех
остальных странах» [39, с. 78].
В результате:
«Наши работники настолько безграмотны, у них отсутствует так много
простейших навыков, что американские фирмы тратят 30 миллиардов долларов в год на корректирующее обучение» [58].
На большинстве российских рынков постепенно ужесточается конкуренция. В современных экономических условиях собственники и директора
компаний ставят вопросы: «Где рост прибыли? Где увеличение дохода?» Традиционными — докризисными — средствами конкурировать все сложнее.
«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте. Чтобы двигаться вперед, нужно бежать вдвое быстрее».
И на помощь приходит корпоративное обучение. За последние годы ста-
5
ло очевидно: если сотрудник чего-то не умеет, надо либо менять сотрудника,
либо научить его. Ситуация смещается в сторону «научить». Стало ясно – кадровые ресурсы, как и любые другие, принципиально исчерпаемы. В начале
ХХI в. обнаружилось, что «выпускные мощности» образовательных учреждений не могут подготовить для многих отраслей необходимое количество специалистов. Срок подготовки специалиста – несколько лет, от 3 до 6 (в зависимости от программы и получаемой квалификации).
Т аб ли ца 1. Необходимость корпоративного обучения
Потребность
в знаниях и
навыках
Характерные черты бизнеса
Потребность
в обучении
Не нужны
специальные
знания
и навыки
Слабоконкуретные рынки.
Преобладает перепродажа несложных Т/У
Потребность
в обучении
низкая
Нужны
обширные
специальные
знания
Сложные виды деятельности, независимо
от конкурентной среды.
Например: горное дело, металлургия,
фармацевтика, IT
Высокая
потребность
в обучении
Нужны
специальные
навыки
Конкурентные рынки.
Например: торговля стройматериалами
Меньше это коснулось «примитивных» – не требовавших сложных знаний для работы – сотрудников. Например, тех, кто занимался перепродажами
бытовых товаров; тех, у которых серьезных конкурентов не было – и не было
большой потребности учить персонал.
Больше это затронуло те компании, где сотрудник может работать только, если у него есть специальные обширные знания – скажем, фармацевтика
(невозможно даже продавать лекарства, если нет спец. образования); геологические ресурсы (металлургия, горное дело – опять-таки, без спец. знаний невозможны даже продажи); IT-область и т. п. А также те, где для работы не
нужны спец. знания, но нужны спец. навыки – скажем, на остро-конкурентных
рынках, где процесс продажи очень усложнен капризностью клиента (например, строительные магазины в дорогих новостройках, где количество торговых
точек с материалами для ремонта порой просто зашкаливает)(табл. 1).
Зададим вопрос: зачем компании организуют корпоративное обучение?
Сейчас на рынке обучения взрослых это – один из самых частых сюжетов.
Например, наша компания – только за последний год – взаимодействовала по
меньшей мере с пятью корпоративными учебными центрами. Все начали
6
строить в той или иной форме системы повышения квалификации, переподготовки и прочего усовершенствования сотрудников.
Регулярно звучит ответ на этот вопрос – чтобы сотрудники:
а) больше знали, умели;
б) чтобы их знания/умения не приходили в противоречие со средой, а
напротив, ей всячески соответствовали.
Иначе: компании хотят не столько наличия структуры, сколько выполнения ряда полезных функций. Каких? Как минимум, это:
– адаптация нового персонала;
– поддержание его в тонусе;
– коррекция отношений;
– сообщение актуальных компетенций
– и ряд др.
Но часто бывает, что одного желания мало. Ряд компаний достигает блестящих результатов в обучении своих сотрудников, в поддержании их квалификации и получает соответствующие выгоды – в том числе финансовые.
Пример 2
Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали,
что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5 %, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8 %. Cпециалисты Американского общества тренинга и развития (ASTD) подсчитали, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 дол. дохода. А в компании
Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 дол. прибы-
ли. Таким образом, инвестиции в обучение персонала западных компаний могут приносить компаниям не только прибыль, но и сверхприбыль.
Другой ряд компаний вместо корпоративного обучения (далее в тексте –
КУ) порождает некие «финансовые дыры», которые приносят исключительно
денежные убытки фирме и нервотрепку сотрудникам. Чаще всего такие факты тщательно скрываются, однако на различных конференциях и мероприятиях сотрудники компаний высказываются в этом ключе [54].
Если сделать запрос «неэффективное корпоративное обучение» на популярных поисковых ресурсах, таких как Яндекс, Гугл и Рамблер, получаемые в
ответ ссылки однозначно свидетельствуют: КУ (корпоративная учеба) – практически панацея от нерезультативных сотрудников, плохой работы, низкоэффективного бизнеса. На самом деле, как показывает наш практический опыт,
построение эффективной системы поддержки квалификации сотрудников –
достаточно «интеллектоемкое» мероприятие.
7
Иными словами, существует ряд закономерностей, НЕсоблюдение которых позволяет гарантированно НЕ достичь результата в построении системы КУ при любых вложениях, т. е. несоблюдение этих законов эффективно
обнуляет любые бюджеты.
В данной работе мы постараемся озвучить наиболее важные аспекты, в
первую очередь, отечественного, практического опыта построения систем
поддержки и повышения квалификации сотрудников.
ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ ПОСТРОЕНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ УЧЕБНОЙ СИСТЕМЫ
Человек требует существования сразу нескольких наук – медицины, педагогики, психологии, антропологии и многих других – только для того, чтобы мы могли «содержать себя в порядке». Организации, фирмы – это объединение многих людей, и модели, описывающие жизнь и развитие организаций,
не менее сложны, чем модели, описывающие одиночных людей, хотя нам и
нет необходимости столь глубоко, как, скажем, медицина, проникать внутрь
исследуемого объекта. Но в любом случае, организация – сложная живая система, очень трудно описать ее жизнь одной-двумя моделями. Часто в литературе можно встретить упрощенные, «одномерные» модели, отражающие
сложные проблемы. Они удачно описывают одну-две грани сложной многомерной задачи.
В этой главе мы попробуем вывести некоторые общие закономерности,
существования и движения персонала в компании с точки зрения его адаптации, обучения и развития.
1.1. S-образная закономерность развития
Существует известная, многократно переоткрытая закономерность развития коллективов. Ее впервые открыл математик Пьер Франсуа Ферхюльст
(Pierre François Verhulst; в некоторых старых работах – Ворхолст) в 1838 г.,
рассматривая вопросы динамики численности населения (рис. 1.1).
Рис. 1.1. S-образная кривая
8
Позже, после почти двух десятков переоткрытий (в том числе маркетологами, описавшими ее как жизненный цикл товара либо услуги, искусствоведами и т. п.) этой закономерности, стало ясно: данная кривая описывает
развитие любой системы на ограниченных ресурсах.
В общем виде, смысл закономерности сводится к следующему.
Система – некоторое множество элементов, обладающее свойством, не
сводящимся к сумме свойств слагающих его элементов. Так, самолет обладает свойством «летать», которое не свойственно никакой отдельной его детали; несколько миллиардов нейронов, надлежащим образом объединенные,
обладают свойством «осознавать себя», по отдельности никакому нейрону не
принадлежащим. Любая система, а особенно созданная человеком, обладает
некоторой «главной производственной функцией», т. е. тем, ради чего она создавалась. Так, все элементы (колёса, парусиновый корпус, тяги управления и
т. п.) для создания первого (примитивного) самолёта были известны в конце
XVIII–начале XIX в.… Но не было системы! Она появилась при создании
компактного двигателя, и создателями самолета справедливо считают братьев
Райт. Первые паровые двигатели были известны еще в античной Греции (игрушка Герона), но именно Джеймсу Ватту удалось связать все узлы таким образом, что энергия пара стала превращаться в механическую. Зависимость
данной ГПФ от времени и образует описываемую закономерность [2].
Первый этап в развитии любой системы – адаптационный. Аллегорически говоря, система привыкает к среде, как культура микроорганизмов, впервые высаженная на пищевой субстрат, сначала должна «распробовать» его,
привыкнуть – и численность культуры растет медленно.
Аналогично технические системы: скорость первых самолетов была
сравнима со скоростью быстрых автомобилей, производительность первых
вычислительных машин была низкой.
В «детстве» (участок 1) техническая система развивается медленно. Затем наступает пора «возмужания» и "зрелости" (участок 2) – техническая система быстро совершенствуется, начинается массовое ее применение. С какого-то момента темпы развития начинают спадать (участок 3) – наступает
"старость". Далее (после точки g) возможны два варианта. Техническая система А либо деградирует, сменяясь принципиально другой системой Б (современные парусники не имеют скоростей, на которых сто лет назад ходили
прославленные чайные клипперы), либо на долгое время сохраняет достигнутые показатели (велосипед не претерпел существенных изменений за последние полвека и не был вытеснен мотоциклом) [1, с. 113–115].
Несложно догадаться, что работа с компетенциями персонала – такие,
как подготовка и повышение квалификации, поддержание квалификации –
сильно зависит от того, на какой стадии развития находится компания. Иными словами, формы, методы и способы поддержки квалификации персонала
9
зависят от фазы жизненного цикла компании.
Сначала мы рассмотрим несколько простых общих следствий для работы службы персонала, затем перейдем к детальному рассмотрению закономерностей корпоративного обучения.
1.2. Определение контингента
С одной стороны, какие-то из организаций всячески вкладываются в
развитие персонала, какие-то нет.
Пример 3
Однажды автор был на конференции, посвященной развитию персонала, и слушал различные доклады. На трибуну поднялась дама из одной торговой сети, объединявшей гипермаркеты, торгующие бытовой техникой. Дама
была агрессивно-напориста и стала рассказывать об их системе развития персонала. В компании существовала сильная текучка продавцов торговых залов –
это было связано с тем, что срок эффективной работы одного сотрудника не
превышал полугода – далее наступало профессиональное выгорание. За следующие полгода отсеивались другие, чуть более стойкие сотрудники. И только если человек проработал в компании год, компания начинала вкладывать
какие-то средства…
Далее на трибуну поднялась дама из софтверной компании… От дамы
веяло спокойствием и умиротворенностью. Она стала рассказывать, какая у
них серьезная система аттестации: каждый сотрудник должен заявиться на
аттестацию не реже раза в год, ну или хотя бы раз в два года; и как суровы их
аттестационные комиссии: сотрудник имеет право пригласить в такую комиссию не более одного своего знакомого…
Было ясно: первая компания настроена на создание некоей «кадровой
трубы» с высокой текучестью кадров – с тем, чтобы за полгода выкачать из
сотрудника максимум, а затем его естественным путем выносит из компании.
Вторая компания была всячески настроена на сохранение сотрудников; их
интересовал не краткосрочный «запал», а долговременные профессиональные
знания.
С другой стороны, те компании, которые вкладывают ресурсы в развитие персонала, сталкиваются с нежелательным эффектом: вместо того, чтобы
выказать компании благодарность за то, что она всячески развивает и поддерживает квалификацию сотрудника, данный сотрудник – почуяв новые
возможности – стремится покинуть компанию, не испытывая запланированного руководством чувства благодарности. Прежде чем перейти к вопросам
поддержки квалификации, рассмотрим вопрос контингента: кого следует
включать в процесс корпоративного обучения?
Многие компании стараются удержать квалифицированный персонал;
это получается не у всех. Теория вопроса явно противоречива и слабо помо-
10
гает, сводясь к перечислению мотивов в столбик. В этой главе содержится
здравая, на наш взгляд, попытка объяснить, почему же ключевые фигуры
снимаются с насиженных мест и покидают работодателя. Ибо сказано: «Предупрежден – наполовину вооружен».
Существует проблема удержания нужного персонала. Актуальные проблемы кадрового рынка эволюционировали вместе со всем кадровым рынком
(табл. 1.1). Эта последовательность была видна в темах публикаций и проводимых мероприятий. Сначала кадровые службы были озабочены подбором и
поиском квалифицированного персонала. Потом, когда квалифицированный
персонал массово кончился, страницы журналов и сайтов запестрели размышлениями о том, как подготовить и адаптировать приходящий персонал.
Когда большинство компаний в целом справилось с проблемой, обнаружилось, что хороший персонал все равно в компании порой не задерживается.
Т аб ли ца 1.1. Актуальные проблемы кадрового рынка
Стадия
Работа кадровой службы
Преобладающие темы
публикаций
Начальная
стадия
– «Фильтрация» потока;
– подбор необходимого персонала «из всех, кто приходит»
Поиск сотрудников, как
точнее провести интервью,
как определить, что за человек, методики отбора…
Созревающий
рынок
– Адаптация и подготовка
персонала;
– повышение квалификации
Как быстро научить, привести в соответствие с компанией, как удержать и заставить продуктивно работать…
Зрелый рынок
– Удержание персонала
(в первую очередь ключевых
фигур)
Как заинтересовать, какие
мотивы есть у человека, как
задержать надолго, почему
сотрудники все-таки уходят
Также понятно, что возникновение новой задачи не решает и не отменяет все предыдущие. Просто добавляется новая «головная боль», которая
дополняет список проблем кадровой службы.
Почему же сотрудники покидают рабочие места?
Рассмотрим ситуацию подробнее.
Известно, что сотрудники периодически покидают компанию по самым
разным причинам. Причем уходят и те, от которых компания рада избавиться, –
и прекрасно, что они уходят, размышляет руководство; и те, которые нужны –
и тут проблема удержания встает в полный рост. Понятно, что проблема
удержания существует только в отношении перспективных сотрудников –
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]