Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Теория и практика корпоративного обучения. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1210 11 12 > Следующая >>>

5.3.3. Последовательность действий при организации аттестации/оценки персонала

1. Определение целей аттестации/оценки. а. Где в жизни компании есть наиболее коммерчески ценные, важные

участки производственного цикла?

• Например, знание ассортимента – если есть большая потребность в

допродажах.

• Точное соблюдение речевых модулей – при наличии капризных клиентов.

• Стандарты поведения.

б. Аварийно-опасные участки производственного цикла. в. Не очень сложные, но многочисленные знания.

• Например, работа на складе. г. Способы определения целей, см. ниже.

2. Далее, создаются очень формальные эталоны: а. Сколько должен знать… б. Делает – не делает… в. Есть документ – нет документа… г. Сдана работа в срок – не сдана…

3. Создаются «твердые эталоны» а. Учебные пособия. б. Фирменные стандарты поведения. в. Или они уже есть – в случае, если аттестация регламентируется госу-

дарственными нормативными актами.

• На основании этих «твердых копий» сотрудники готовятся к аттеста-

ции. Они являются «навигаторами» для сотрудников, подводят «общий знаменатель». Самым мощным видом является корпоративная учеба.

• Также необходимы положительные и отрицательные стимулы: для

тех, кто «сдал» и для тех, кто «не сдал».

4. Сотрудникам дается время на подготовку.

5. Далее – собственно процесс, процедура оценки, определение соответ-

ствия эталонам.

а. Он чрезвычайно разнообразен по формам. Об этом будет сказано ниже. б. В назначенные дни провести аттестацию. в. Результаты должны быть объявлены максимально быстро. Чем скорее

люди узнают свой результат, тем выше будет учебный эффект от аттестации.

6. Действия организации по результатам аттестации а. к прошедшим; б. к непрошедшим. Документооборот Обычно аттестацию поручают вести администратору УЦ. Строго гово-

ря, аттестация в плане менеджмента не отличается от прочих орг. форм. При

этом еще раз заметим, что аттестация – даже сама по себе – коммерчески очень выгодный инструмент.

Затраты и эффекты

При этом аттестация как процесс включает три вида затрат.

1. Временные, т. е. аттестуемый сотрудник отвлекается от выполнения

своих непосредственных обязанностей.

Отвлекать можно на разное время – от минут до часов. Поскольку рабо-

чее время стоит денег, возможны варианты: аттестация в свободные дни, в свободные часы, в процессе работы и т. п.

2. Моральные – сотрудник нервничает, особенно если речь идет о соот-

ветствии занимаемой должности, изменении зарплаты и т. п.

Приведем еще один пример – несколько наивный, но все же показа-

тельный.

Пример 59

«Нередко встречается еще одна проблема. Как правило, сотрудники не говорят открыто о том, что им мешает работать, что их демотивирует, или о том, что им хотелось бы улучшить. Они попросту боятся обидеть руководителя, следуя, как им кажется, элементарным нормам этикета. Поэтому во время аттестации откровенность и достоверность получаемой информации резко падает. Способ преодолеть этот барьер только один – собственная открытость. Руководитель должен откровенно и правдиво отвечать на все вопросы своего подчиненного, показывая разные возможности развития его как специалиста, и при этом в дальнейшем обязательно соблюдать данные обещания» [17].

3. Материальные – весь процесс аттестации протекает с использованием

материальных носителей.

Стоимость их может колебаться в широких пределах – от пачки бумаги и сверяющего результаты секретаря до компьютерных классов с установленными тестовыми программами, специальной медицинской аппаратуры и квалифицированных специалистов, ведущих обработку результатов.

Коммерческий, финансовый успех аттестации четко проявляется при двух условиях:

1. Надо предельно соблюдать регулярность. Если Вы заявили, что атте-

стация – ежемесячная, значит, не чаще, но и не реже хотя бы несколько сотрудников должны пройти эту процедуру. Второе условие звучит так:

2. Аттестация должна закрепить знания и умения сотрудников для

увеличения прибыли.

5.3.4. Ошибки при организации аттестаций

Существуют моды на одежду, продукты, отдых, книги. Не лишена модных тенденций и сфера управления персоналом. Пожалуй, модой 2007–2008 гг. можно назвать аттестацию и оценку персонала. В той или иной форме об этом говорили всегда, но в последнее время направление стало гораздо из-

вестнее. Многие компании захотели сделать себе «как у всех» оценку персонала, написали вопросы, пригласили тренеров-психологов, сделали анкеты – и заработала система…

За 2008 г. автору книги довелось в той или иной мере наблюдать создание примерно восьми аттестационных систем для разных компаний. Обычно лихой энтузиазм руководства воплощается в довольно своеобычные формы... В итоге появился этот материал – как некоторый свод правил, а также реестр типичных ошибок и заблуждений, которые инициаторы различных систем аттестации допускали.

Итак, основные ошибки.

Общие:

1. Аттестацию и оценку путают между собой.

2. Аттестацию понимают как социально-психологическую оценку пер-

сонала.

3. При неполадках в бизнес-процессах фирмы начинают искать спасе-

ния не в «знаниевой» работе, а в социально-психологической.

Частно-методические:

4. Ставят откровенно «полицейские цели» для аттестационных систем.

5. Переносят условия обычной психологической оценки на аттестацию

по профессиональным компетенциям.

6. Неверно определяют иерархические уровни аттестационной работы.

7. Создают недостаточно массивные, плохо структурированные вопросники.

8. Затягивают получение обратной связи (результатов) сотрудниками.

9. Не привязывают к мотивации сотрудников.

10. Не создают учебных пособий, стандартов и иных эталонов компе-

тенций.

5.4. Модели аттестации

Еще раз повторим: для успешной организации аттестационной работы в компании требуется ряд элементов (см. выше), в том числе определенная методика сравнения результатов. Существует целый ряд различных способов для того, чтобы определить соотношение уровней владения компетенциями у разных сотрудников. Остановимся на наиболее распространенных.

1. Рейтинговый метод – наиболее распространенный в силу своей про-

стоты. Суть метода заключается в разработке шкалы; далее сравнение осуществляется с этой шкалой. Иногда возникают некоторые трудности в разработке самой шкалы. В большинстве случаев это предельно конкретный набор параметров, характеризующих деятельность сотрудника. При разработке следует избегать таких общих показателей, как, например, «профессионализм» или «эрудиция». Возможны два варианта: либо рейтинговая шкала в качестве максимального уровня по данному показателю берет наивысший результат

среди реально достигнутых сотрудниками, либо – желаемый показатель, формулируемый в качестве эталона.

2. Сравнительный метод – чаще всего используется для определения

поощрений. Руководители сравнивают деятельность сотрудников (не их самих) – либо попарно, либо в целом за определенный период. Получаются два списка: кто работал лучше и кто – хуже. Метод удачно себя зарекомендовал в группах с однородной деятельностью.

3. Характеристика. Для этого необходим продуманный план, который

может отразить как качество, так и количество выполненной работы. Характеристика пишется согласно плану либо руководителем, либо самим сотрудником в виде самооценки с последующим согласованием.

4. Метод критических ситуаций. Сущность метода состоит в непре-

рывной фиксации всех положительных и отрицательных ситуаций, в которых участвовал сотрудник. Некоторая трудность для руководителя состоит в том, чтобы определить, какие из ситуаций достойны документирования. Проблема здесь кроется в том, что большинство руководителей – в силу известных психологических закономерностей – склонны фиксировать только негативные, отрицательные моменты; все положительное ими воспринимается как должное, само собой разумеющееся.

5. Поведенческая рейтинговая шкала (англ. Behaviorally Anchored

Rating Scales – BARS). Данный метод был впервые предложен Дереком Тор-

рингтоном и Лаурой Холл (Derek Torrington; Laura Hall). Сначала составляется список необходимых форм поведения для выполнения оцениваемых видов работ, должностей и т. п. В пределах этого списка и оценивается поведение сотрудников, чаще всего по пятибалльной шкале. В оригинале эта шкала выглядит так: А (+2) – выдающееся поведение, В (+1) – выше ожидаемого, С (0) – соответствует ожиданиям, D (–1) – ниже ожидаемого, Е (–2) – неудовлетворительное. Наиболее часто встречаемая «производная» данного метода – способ оценки сотрудников торговли «таинственный (тайный) покупатель». Составляется достаточно обширный список требуемых для успешного совершения продаж действий, форм поведения, затем специально подготовленные оценщики, играя роль обычных покупателей, приходят на торговые точки, порой провоцируя продавцов. Выйдя из магазина, они «по горячим следам» заполняют своего рода экспертные карты. Затем данные карты суммируются, что и служит основой аттестации сотрудников.

6. Управление по целям (англ. management by objectives – MBO). Ав-

тор – Питер Друкер, 1954 г. Сущность метода состоит в фиксации планов, «контрольных точек», объективных результатов и других маркеров, описывающих конкретные достижения сотрудника. Оценке подвергается не сам процесс достижения этих результатов, а исключительно сами результаты. Данный метод широко применяется при построении аттестационных схем ру-

ководителей среднего и высшего звена, творческих работников. Часто управление по целям дает эффект в ситуациях, где недостаточно эффективны другие формы.

7. Интервью, анкетирование. Сущность метода очевидна. К сожале-

нию, эффективность метода прямо пропорциональна опыту того, кто проводит опрос или интервью.

8. Тесты. Под общим названием скрываются достаточно разнородные

способы оценки человека. Обычно выделяют две группы тестов: психодиагностические – направлены скорее на эмоционально-волевую сферу, мотивы поведения и т. п.; профессиональные – направлены на определение уровня знаний и умений, компетенций человека. Психодиагностические тесты (в том числе проективные) относятся скорее к психологическому инструментарию, профессиональные – к педагогическому и отвечают тому подходу, о котором мы говорили выше – о работе на уровне знаний, умений и навыков.

9. Специальные задания предназначены для определения способно-

стей и потенциала сотрудника в основном в тех формах, где трудно (или не хочется по какой-либо причине) формализовать бизнес-процессы. Еще на заре развития цивилизации в разных культурах использовали идею этого метода. В частности, Юлий Цезарь отбирал себе в легион воинов следующим образом: при входе на кандидата нападал лев на цепи, и если воин не бросался в бегство, а доставал из ножен меч и готовился к схватке, его зачисляли. Обряды инициации во многих культурах несут на себе отпечаток специальных заданий.

10. Полиграфическое исследование – метод, более известный как де-

текция лжи. В основном предназначена для уточнения подлинности сообщаемых фактов, используется также для отсева специалистов кадрового резерва по определенному критерию: превышение служебных полномочий, различные зависимости и т. п. В отличие от вышерассмотренных методов, направленных в основном на составление прогноза деятельности работника в определенных условиях, полиграфическое исследование в большинстве случаев направлено на подтверждение опыта.

11. Ассесмент

Ассесмент не является аттестацией в полном смысле этого слова; это скорее общая система оценки личности сотрудника по его деятельности: составление прогноза эффективности; специфика поведения; исполнение должностных обязанностей; личностные цели; иные особенности личности.

Ассесмент использует следующие конкретные формы оценки:

• ситуационно-поведенческие тесты;

• презентация, управленческие действия (basket-метод);

• деловые игры;

• ролевые игры;

• кейсы заданий.

• интервью

• и некоторые др.

На практике составление кейсов – часто сложный и длительный процесс, так как они составляются на основе реальной практики, и решение часто уже реализовано в жизни. Оценка сотрудника традиционно проводится по скорости (насколько быстро пришел к контрольному ответу), полноте (насколько «перекрыл» контрольный ответ) и прочим традиционным параметрам.

Известна валидность оценки ассесмент-центра – 65–70 %. Если рассматривать валидность каждого метода оценки в отдельности, получится следующая картина:

– интервьюирование – 48–61 %;

– ситуационно-поведенческие тесты – 54 %;

– проверка рекомендаций (дополнение к методу интервьюирования) – 23 %;

– традиционное интервью (типичное собеседование) – 5–19 %;

– профессиографирование (отбор по эффективным критериям на основе ассесмент-центра) – 85–95 %.

При всех плюсах ассесмент-центра как системы оценки персонала можно отметить следующие сложности: относительно высокие издержки, низкий КПД, большая часть материалов и заключений остаются невостребованными, требования к кандидатам выдвигаются «вчерашние», а не «завтрашние», так как не поспевают за развитием бизнеса. Эта система оценки оправдана при отборе кандидатов на управляющие должности.

5.5. Практические аспекты

5.5.1. Кто именно ведет оценку и аттестацию?

Наиболее удачным случаем является ситуация, когда все процессы оценки и аттестации сосредоточены в руках отдела повышения квалификации сотрудников, учебного центра или корпоративного университета. Однако на практике оценка и аттестация часто проводятся и другими специалистами компании. Теоретическое обоснование было высказано ранее; разберем подробнее практический аспект.

1. Непосредственный руководитель сотрудника

Это наиболее бюджетный вариант. Главным преимуществом является то, что руководитель, постоянно наблюдая подчиненного, имеет самое полное представление о нем. Это же и главный недостаток: оценки часто субъективны, видение – на уровне подразделения, а не организации в целом. Зачастую непосредственный руководитель не владеет необходимым инструментарием для полной оценки сотрудника.

2. Руководитель подразделения в целом («руководитель руководителя»)

Данный способ претендует на некоторую более объективную оценку, чем первый, однако на практике он – в дополнение к недостаткам п.1 – добав-

ляет субъективизм в отношении руководителя-1. Так что способ является скорее типовой ошибкой…

3. Представитель службы персонала

При условии надлежащего «оснащения» представителя службы персонала соответствующими методиками (см. выше) – один из самых удачных способов оценки сотрудников. Особенно эффективно подход срабатывает в случае, если потребность в оценке сотрудников носит постоянный характер – скажем, при больших штатах, многочисленных филиалах, потребности в трансляции каких-либо культурных ценностей и т. п.

4. Самооценка

Сотрудник оценивает сам себя. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Самостоятельно используется редко, чаще является элементом системы оценки либо аттестации. Преимущество видится в том, что данный метод помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.

5. Оценка коллегами

Чаще всего используется в рамках способа «360 градусов», некогда очень популярного. Подобные методы применяются в социометрии, когда оценка группы формируется как соотношение оценок слагающих группу сотрудников. Одним из преимуществ метода является то, что внутри подразделения зачастую наиболее понятна среда и происходящее. Недостатком способа видится недостаточная субъективность оценок, поскольку оценивание сотрудниками друг друга часто воспринимается как донос.

6. Оценка подчиненными

Этот способ показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и его управленческие способности, служит своего рода «местной» обратной связью – часто эффективной. В ряде случаев может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого. Существенными недостатками метода является то, что подчиненные порой не знают всех нюансов работы руководителя. Соответственно, руководители могут возражать против оценки – скажем, из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные в свою очередь опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют какие-либо репрессии.

5.5.2. Кадровый аудит

Кадровый аудит – система оценки персонала с позиций эффективности управления и потенциала человеческих ресурсов (ценность компетенций личности для компании). В большинстве случаев осуществляется независимыми экспертами.

Самый распространенный метод – «оценка в 360 градусов» – по своим принципам близок к социометрии, применяемой в ассесмент-центре. Используется не только для оценки компетенций, но и для оценки деятельности персонала. Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте, представляющую собой среднее арифметическое оценок экспертов по выделенным компетенциям, стратегически важным для развития компании. Особое внимание среди критериев уделяется знаниям, умениям и навыкам. Затем составляется рейтинговая таблица, которая определяет степень важности потенциала работника для компании и ее развития. Особенность метода в том, что подчиненные могут оценивать руководителя как с точки зрения личностных качеств, так и с точки зрения результатов его деятельности, конечно… если руководитель сам этого захочет [60].

Этот метод получил определенное распространение как форма получения обратной связи о работнике и его деятельности из ряда источников: сотрудники, клиенты и непосредственный руководитель. Существенным недостатком способа является то, что нагрузка у разных сотрудников существенно отличается. Часто сотрудник с более простой работой получает и более высокие оценки, поскольку для того, чтобы увидеть всю сложность работы и по достоинству оценить ее, у стороннего наблюдателя часто не хватает квалификации.

5.5.3. Социально-психологическая оценка персонала

Строго говоря, человек – единство по меньшей мере трех уровней: физиологического, эмоционального и интеллектуального. Многие известные психологи пытались объяснить эту комплексную картину. С точки зрения управления персоналом, оценка коллектива, сотрудников распадается на две отчасти независимые линии: оценка знаний, умений, навыков – компетенций; и оценка морального, эмоционального состояния коллектива. Очевидно, что если эмоциональная сфера сотрудника нарушена, он работать нормально не сможет. Проблема лишь в том, что эмоциональная сфера практически не вербализуется. «Мысль изреченная есть ложь». Существует очень мало людей, которые способны адекватно рассказать о собственном внутреннем состоянии.

При оценке персонала здесь на помощь приходит психологический инструментарий. Использовать социально-психологическую оценку можно на разных уровнях. Можно оценивать отдельных сотрудников, отделы, а можно компанию в целом. В области социально-психологической оценки мы бы хотели привести два подхода: классический, в рамках которого существует достаточное количество различных методик; и один из новых, но достаточно интересных подходов – модульную оценку поведения. Забегая вперед, заметим, что этот неклассический подход дает в ряде случаев возможность заочной оценки и прогноза поведения сотрудника.

Проективные методики – методики без анкет. Сущность любой проективной методики заключается в том, что мы можем судить о каких-либо нюансах подсознательной организации человека через некоторые продукты его творчества, осознанной деятельности. Большинство проективных методик основано на трактовке разнообразных элементов рисунка. Человек рисует различные объекты, данные объекты служат своего рода посредником между миром подсознания и сознания – в данном случае, сознания исследователя.

Рисунок группы

Предлагаемая ниже авторская методика изучает отношения в группе, степень сплоченности, тип коллектива, проблемы в коллективе, является отчасти коррекционным механизмом. Она была разработана доцентом СанктПетербургского государственного университета сервиса и экономики, кандидатом педагогических наук Т. В. Модестовой на основании некоторых тренинговых упражнений. Данная методика позволяет, даже не имея специальной подготовки, оперативно продиагностировать коллектив, отдел на общее понимание взаимоотношений, атмосферу, расстановку сил, сделав это в оперативной, понятной форме.

Правила проведения просты: группа отворачиваются от доски или листа ватмана, желательно закрыть глаза. Ведущий касается участника, тот тихо, не привлекая к себе внимания, выходит к доске или листу бумаги, изображает себя в виде какого-либо образа, рисунка (любого предмета, портрета и т. п., что рисующему в данный момент кажется ближе). Постепенно все себя изображают на доске. Задание выполняется молча. Затем по команде все открывают глаза. Получившуюся картину следует рассматривать молча, без комментариев и восклицаний. Ведущий задает ряд вопросов:

1. Кому в этой группе хорошо? Кому лучше всех?

2. Кому сложнее всех остальных?

3. Что не хватает, чтобы улучшить группу?

4. Будем ли называть, кто есть кто на общем рисунке?

Диагностический компонент методики: по ходу теста ведущему достаточно легко запомнить, кто как себя рисует. В крайнем случае, можно записать на видео. Поскольку методика проективная и показывает состояние коллектива и человека в данный момент, лучше использовать ее в комплексе с другими. Наиболее «говорящими» являются следующие показатели:

1. Положение на листе.

В центре – тяга к лидерству, периферия – подчиненность.

2. Размер = самооценка.

Чем больше размер рисунка, тем выше значимость себя.

3. Цвет.

Красный, синий, желтый, зеленый – благополучные цвета. Черный, фиолетовый, серый, коричневый – негативные, проблемные.

100

4. Детали рисунка.

Пустая фигура без внутренних деталей говорит о закрытости, нежелании идти на контакт. Прорисованные глаза, руки, рот соответствуют желанию взаимодействовать. Рот «вниз» – грустный.

5. Характер линий:

Твердые, густые, с нажимом сообщают об агрессии. Штрихи, неуверенные линии обозначают тревогу. Вычурные линии встречаются у людей, желающих выделиться, соригинальничать. Делит либо объединяет лист линиями, что-то подрисовывает к чужим рисункам выявляет мотив лидерства.

Как составить анкету. Технология составления вопросов

Другой распространенный вид социально-психологического исследования – анкетирование. Главная трудность часто заключается в том, как составить анкету. Никак не отвергая классические способы составления анкет, мы хотим познакомить вас с удобным способом составления вопросов. Такая технология составления вопросов значительно удобнее, она позволяет охватить – без повторов и искажений – значительную часть того смыслового пространства, которое требуется прояснить исследователю. Автор данной методики – доцент Санкт-Петербургского государственного университета сервиса и экономики, кандидат педагогических наук Т. В. Модестова.

Последовательность составления вопросов такова:

1. Определяется цель анкетирования.

• Например: выявить отношение отдела к начальству, новому сотруд-

нику, другим отделам, к процессам и т. п.

2. Все слова цели пишутся в строку.

3. Затем необходимо раскрыть смысл каждого слова в виде синонимов,

отношений, определений и т. п.

• Например:

отношения к начальнику

↓ ↓ ↓ ↓

действия эмоции сотрудничество лидерство ↓ ↓ ↓ слова поступки мотивы +/ -

4. Далее вопросы составляются последовательно «снизу вверх» по этим смыслам.

• Например:

o «какие слова характеризуют действия начальства по отношению к отделу?»; o «опишите поступки, совершенные начальником как лидером…»; o «в чем проявляется сотрудничество с начальником как лидером?»; o и т. п.

5. Далее вопросы редактируются в классической традиции – открытые,

закрытые, полуоткрытые.

6. Из них составляется опросник, который уже можно давать респондентам.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1210 11 12 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]