Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория и практика корпоративного обучения. Монография
.pdf
51
Остановимся на некоторых важных моментах.
Отчет нужен по трем причинам.
Он нужен сам по себе – как финал проделанной работы.
Также он нужен как явная демонстрация результатов. Что ни говори, а
бизнес-среда – достаточно жесткая, и результат демонстрировать надо. Хорошие зарплаты на дороге не валяются, т. е. отчет – средство PR для руководства.
И он нужен для подчиненных, сотрудников. Это также внутренний PR – PR
в своем отделе [25]. В качестве иллюстрации приведем диалог на одном из круглых столов, проведенных в рамках VII Конференции портала www.Treko.ru для
консультантов и тренеров 23.12.2006 г.
Менумеров Артем Валерьевич (зам. ген. директора компании «Master –
training», г. Санкт-Петербург): «Обычно у руководителей есть уже цель верхнего уровня. И только эта цель – следующая после обозначенной в результатах – может нам дать критериальную базу. Мы сможем оценить некий результат в цифрах, только когда поймем – от какой стены этот кирпич. Что мы
будем делать с этим результатом потом. Что хочет из этого результата использовать потом наш заказчик, наш руководитель в следующий этап планирования. Вот тогда мы будем сориентированы, и тогда имеет смысл подписывать наш взаимный договор, и тогда мы будем понимать вектор на результат
в процессе. И еще хочу сказать об эмоциональной оценке со стороны заказчика, руководителя. Она, как правило, завязана на некие впечатления, ощущения. «Будет классно, если чек будет больше…» Или: «Будет классно, если
отдел продаж будет таким-то…» Очень часто мы сталкиваемся с тем, что по
достижении некоторых формальных критериев успеха – чек стал таким-то,
продажи выросли – ощущение «Классно!» так и не наступает. И ожидаемого
эмоционального удовлетворения у заказчика или руководителя не наступает,
поэтому итоговые оценки могут быть занижены. Он хотел этого эмоционального «Хорошо!» – а мы ему дали голые цифры. Да, согласовано. С этим тоже
нужно работать, потому что возникает вопрос предъявления результата – согласованного шоу для единственного зрителя.
Модестов Сергей Юрьевич: Целевая аудитория из одного человека…
Менумеров Артем Валерьевич: Да! Целевая аудитория из одного человека – человека, у которого есть собственный комплекс восприятия и мы
предлагаем, представляя результаты некоего учебного цикла, обязаны учитывать специфику восприятия этой целевой аудитории из единственного человека. И обязательно вкладывать эту эмоциональную составляющую – чтобы
человеку было хорошо! Да, это лукавство…
Модестов Сергей Юрьевич: Это не лукавство, это – PR…
Фузеева Маргарита Васильевна (директор по маркетингу компании
«СтарКонс», г. Москва): Обязательно PR, без PR-а никак…Мы забываем, что
с директором нужно говорить как с клиентом. С клиентом мы должны понять
52
его потребности, развить их, правильно сформировать критерии выбора. Часто об этом забываем внутри компании. Чтобы понять, а что будет «хорошо»
для нашего директора? Мы часто забываем момент выстраивания отношений
внутри компании. Я часто сталкиваюсь с тем, что директора не видят всей
картины».
ГЛАВА 3. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ ОБУЧЕНИЯ
И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ
3.1. Система целей
Постановка целей обучения – т. е., по сути, вопрос «Чему учить?» –
один из краеугольных в работе любой системы обучения, в особенности корпоративной. Проблема постановки целей в современном образовании решается до сих пор. В отечественной (да и в целом в европейской) дидактике есть,
во всяком случае, один точный момент: цели любого образовательного процесса – это попытка согласовать учащегося со средой через учебные модели.
Как же это выглядит на бизнес-ресурсах?
Работа современной компании – независимо от численности – чрезвычайно сложный многоплановый процесс. И постановка целей не есть некая
«одноразовая» акция, а скорее, постоянная работа. Что же выступает средой в
случае корпоративного обучения?
Из практики связей с общественностью прекрасно известен ряд тезисов:
1. Рынок относится к фирме достаточно агрессивно.
2. Рынок действует основными пятью агентами (или аудиториями) (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Основные внешние аудитории фирмы
Среда, относясь к фирме агрессивно, своим существованием постоянно
ставит перед фирмой задачи. Фирма обязана реагировать. Что же происходит
внутри организации? Фирма, коммерческая организация для решения множества возникающих задач привлекает сотрудников – своих работников. Но –
53
поскольку люди не идеальны – большинству из них не хватает какого-то объема знаний – умений – навыков (ЗУН) до того уровня работы, который реально нужен организации. Несложно догадаться, что непосредственная сущность
корпоративного обучения и заключается в «додавании» сотрудникам тех ЗУНов, которых им не хватает для выполнения своих обязанностей.
В практике здесь сложилось два полярных подхода. Назовем условно
один – социально-психологическим, второй – компетентностным. Для деятельности фирмы работа на уровне ЗУНов существенно важнее. Сотрудник
как коммерческая единица прежде всего носитель профессиональных знаний –
умений – навыков, и лишь во вторую очередь – «индивидуальная самобытная
личность в самых разных ее проявлениях».
Такой подход может показаться циничным, однако надо понять логику
происходящего:
Первое:
– цель фирмы – извлекать прибыль за счет максимально выгодной, как
ни крути, эксплуатации всего, что умеет сотрудник;
– ценность сотрудника на рынке труда определяется прежде всего его
знаниями – умениями – навыками (т. е. ЗУНами);
– образование стоит денег; образование – способ получить выгодные
ЗУНы, чтобы потом ими выгодно торговать.
Т. е., иначе говоря, сотрудник продает, а фирма покупает прежде всего
знания, умения, навыки сотрудника.
Второе:
– возникает вопрос: почему при различных неполадках в бизнеспроцессах фирмы начинают искать спасения не в «знаниевой» работе, а в социально-психологической? Т. е. при «заболевании» в области знаний фирмы
начинают лекарство искать в области эмоций и отношений;
– обычно обращение к психологической оценке вызвано общим несовершенством управления, неумением руководства работать с персоналом,
т. е. это – способ «валить с больной головы на здоровую».
3.2. Модель компетенций
Понятие «компетенция» – западное, появилось примерно в 1950-е гг.
Оно отвечает концепции «знания, умения, навыки» из отечественной педагогики. В западной трактовке это знания, умения, отношения. Определений, что
такое «компетенция», накоплено очень много. В простейшем бизнес-случае
это то, что должен знать и уметь человек для выполнения определенной работы. Или иначе – это набор знаний, умений и навыков для работы на данной
должности. Компетентность – это способность человека выполнять работу с
гарантированным уровнем квалификации в определенной профессиональной
сфере. Фактически, это набор качеств, которые необходимы сотруднику для
54
успешного выполнения той или иной работы. Общая компетентность человека состоит из ряда частных компетенций, а именно:
профессиональной;
теоретической;
социально-психологической (эмоциональной).
С точки зрения управления компетентностью, т. е. целенаправленного
воздействия на нее через оценку, управление и развитие, можно сказать, что
она состоит из отдельных компетенций, которые включают в себя следующие
профессионально важные качества:
ценности, предпочтения и ожидания;
внутренние мотивы, побуждающие к достижению цели, и домини-
рующая модель поведения;
способности (когнитивные, эмоциональные, волевые), врожденные и
приобретенные в течении жизни;
знания и навыки, полученные в ходе профессиональной и учебной
деятельности.
Как определить требуемые компетенции?
Основные этапы:
1. Моделирование компетенций – определение компетенций, необходи-
мых для эффективности сотрудника на данной должности, ранжирование их
по значимости и определение необходимого уровня выраженности.
• Т. е. описываем эталон.
2. Оценка – определение уровня выраженности компетенций у данного
сотрудника, сравнение их с требуемым уровнем и определение направлений
развития.
• Т. е. констатируем уровень.
3. Мониторинг – определение изменений, связанных с изменением дея-
тельности сотрудников и их развитием, а также изменение деятельности системы по окончании периода развития.
• Т. е. отслеживаем динамику.
Наиболее удачно это разработано в отечественной педагогике. Возможно применение следующей формы: сотрудник должен ЗНАТЬ, УМЕТЬ, ОБЛАДАТЬ НАВЫКАМИ…
Мы советуем разграничивать социально-психологическую, эмоциональную оценку и оценку ЗУНов. Западные модели компетенций пытаются
работать комплексно, суммарно рассматривая и отношения сотрудников, и их
профессиональные навыки. Лучше это разводить в разные блоки. Один из методов – «Функциональная цепочка», либо «360 градусов». Подробнее методика «360 градусов» будет рассмотрена в тексте ниже.
Если где-то есть западения, рассматриваете всю сеть (цепь) взаимодействия сотрудников.
55
Пример 30. Работа аптеки.
Штатная
единица
Охранник
• встречает покупателя,
• покупатель проходит в зал
Ст. смены
Провизор или фармацевт
Действие
Принимает
товар
Заполняет
бумаги
Раскладывает
товар
Берет товар
из шкафов
Проводит
презентацию товара
покупателю
Работает с кассой – принимает деньги, выдает товар, чек,
сдачу…
Знания
Умениянавыки
Отношения
На стыке компетенций разных сотрудников легко определить, кто что
должен знать, уметь и какие психологические черты должны быть сформированы для взаимодействия коллектива.
Компетенции составляются следующими способами:
А. Изучение работы сотрудников фирмы.
Сотрудники часто совершают различные «штучные» методические
находки, слегка улучшающие жизнь. Такой находкой может стать, например,
удачная фраза – красивый и краткий речевой оборот, «включающий» восприятие клиента. Или же «ходовое» сочетание товаров. Работу по поиску и сохранению такого рода находок полезно вести постоянно.
Пример 31
Во многих японских фирмах существует традиция: сотрудник может
подать заявление на рационализаторское предложение. Независимо от важности и правильности за это он – уже при подаче – получит небольшую денежную сумму и письмо от администрации с благодарностью за проявленную заботу о делах фирмы. Так сотрудников вынуждают постоянно думать о делах
компании. В некоторых компаниях сотрудники подают до 80 предложений в
год, 5 % из которых – «чистое золото», и многократно окупают все затраты на
вознаграждения.
В ряде случаев это может делать специально приглашенный консультант или тренер.
Пример 32
Говорит Марк Кукушкин, бизнес-консультант (Москва)
Один из самых интересных тренингов, которые я видел, разработал мой
коллега, работавший в крупной фармацевтической компании, был такой: человек пришел, он не был никаким не медицинским представителем, он был
тренером, пришедшим со стороны, и сказал: «Ребята, я буду два месяца хо-
56
дить с вашими медпредставителями – давайте придумаем легенду – и буду
смотреть, что они делают. После этого я сделаю тренинг на реальных ситуациях». Вы знаете, тренинг, который он сделал, отличался от среднерыночного
процентов на 50 по содержанию. Потому что он делал очень простую вещь:
методами всеми возможными – от НЛП-шных практик до стратегий продаж –
просто снимал модели поведения этих людей [25].
Б. Бенчмаркинг – изучение лучших образцов, существующих в пределах
отрасли.
Он представляет собой, как известно, поиск и оценку лучших примеров
ведения бизнеса и постоянную учебу на этом материале.
В. Существуют просто общекультурные требований для данного действия.
Пример 33
Для целого ряда товаров процесс продажи невозможен без серьезного
базового образования. Например, продажа литературы, элитных товаров, химико-аналитической техники… В Санкт-Петербурге есть консультационная
фирма, которая разрабатывает математические методики оценки безопасности крепления контейнеров на морских судах. Без их работы неверно закрепленные контейнеры с грузом просто при первом же шторме смоет в океан…Представьте себе организацию работы менеджера по продажам в подобной организации.
Г. Изучение экспертных и научно-обоснованных моделей.
Помимо традиционных способов создания нового – ведения картотек,
собственных исследований и т. д. – обязательно нужно изучать классику, первоисточники, а не их модные перепевы… Увы, зачастую бизнес-тренеры и
консультанты давно известные модели «переоткрывают» с трудом и ошибками спустя много лет. Проще – и честнее – обращаться к первоисточникам –
см., например, историю про модный «цикл Дэвида Колба»… [26].
Таким образом, различными путями отбираются лучше образцы – с
уровня конкретных исполнителей, организации, отрасли. Эти находки служат
основой для создания стандартов, т. е. происходит превращение случайных
озарений в традиции…
Здесь важно заметить: работа по поиску лучшего может быть организована на всех иерархических уровнях:
на уровне конкретного исполнителя;
на уровне отдела, организации;
на уровне отрасли;
на уровне науки.
Следующий шаг – отбор моделей и окончательная проработка компетенций. Заметим, что мониторинг эффективных, хороших моделей должен
вестись постоянно на всех уровнях. Кто это штатно должен делать? Исходя из
существующих в обычной фирме должностей простейший вариант – мене-
57
джер по обучению, начальник учебного центра или зав. отделом подготовки
кадров. Это именно та должность, тот человек, который постоянно обязан вести мониторинг.
Отобранные компетенции должны превратиться в фирменные стандарты. Стандарты и регламенты выполняют две функции:
1. Отбор положительных, выгодных моделей поведения сотрудников.
2. Закрепление положительных моделей в качестве обязательных.
Все люди ведут себя по-разному. Какие-то лучше, какие-то хуже. Стандартизация поведения сотрудника нужна для того, чтобы то лучшее, что случайно было найдено и принесло небольшую пользу фирме, закрепилось и
продолжало приносить эту пользу уже не случайно, а сознательно. Для этого
ту модель поведения прописывают в понятном виде, доводят до сведения
персонала, а за ее неисполнение придумывают отрицательную мотивацию.
Дополнительный эффект – избавление от отрицательных, вредных моделей поведения [10]; [18].
Стандарт, очевидно, представляет собой способ привить сотруднику
нужную модель поведения. Компетенция – то, что должен знать/уметь сотрудник, чтобы исполнять требуемое действие, т. е. разработку корпоративных стандартов полезно поручать учебному подразделению. Утверждать и
корректировать разработанный стандарт могут многие; но вот вести первичную разработку – наверное, лучше всего справится учебный отдел. Также
учебный отдел имеет возможности – и обязанности – поддерживать стандарт
и программы обучения в актуальном состоянии. Менеджер по обучению – через своевременную постановку целей, преподаватели и тренера – через постоянную коррекцию программ в соответствии с этими меняющимися целями…[25]; [47].
Если в фирме идет работа со стандартами и регламентами, то в качестве
поддержки этого процесса полезно вести и учебную работу, поскольку они
работают на одну цель, но только разными средствами. Т. е. стандарты и обучение должны применяться в фирме в качестве связанной би-системы, дополнять друг друга. Также стандарт является «правильным эталоном», т. е. учебной целью, к которой должно подтягивать сотрудника обучение.
Почему? Потому что стандарт – это модель поведения, несвойственная
ранее сотруднику. Возникает вопрос: как ее внедрять? Исключительно карательными мерами? Почему сотрудник должен начать себя вести иначе? Из обширной социальной практики известно, что наказание как воздействие действует недолго и часто демотивирует. Нужны положительные каналы внедрения.
Корпоративная учеба – способ внедрения стандартов в работу фирмы.
Обучение вообще как таковое – это способ заставить человека:
а) вести себя иначе;
б) внутренне принять эту новую форму поведения.
58
Подведем итог. Стандарты, регламенты и корпоративное обучение
направлены на выполнение одной функции и выгоднее их применять совместно. Пример – системное обучение новым вводимым стандартам и регламентам. Связанную би-систему «стандарт+учеба» логичнее всего организовать следующим образом:
учебный отдел разворачивает систему поиска лучших моделей по
разным уровням;
отбирает наиболее удачные модели, создает из них системы двух видов:
• компетенции, т. е. знания – умения – навыки;
• стандарты, т. е. формальные описания требуемых действий;
стандарты далее внедряются через учебные технологии (тренинги,
семинары, наставничество, другие формы);
контролируется выполнение заданной нормы поведения.
ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ КОРПОРАТИВНОГО
ОБУЧЕНИЯ
4.1. Разнообразие организационных форм обучения
Именно организационные формы выполняют роль связующего звена
между всеми частями корпоративной учебной системы. Что же такое «организационные формы учебы»? Такой вопрос большинство компаний, создавших или создающих у себя корпоративное обучение, поддержку квалификации сотрудников или нечто подобное, не поднимают. Разберем этот вопрос
подробнее. В современном образовании известно множество организационных форм обучения – это лекции, семинары, экскурсии, комбинированные
уроки, мастер-классы, рабочие группы, творческие мастерские, собственно
тренинги, конференции, портфолио, консультирование и т. п. Несколько
особняком стоят формы дистанционного обучения, об этом мы скажем отдельно.
Современное корпоративное обучение – на взгляд специалиста – несет
порой довольно интересные черты. «Мы говорим Ленин – подразумеваем
партия, говорим партия – подразумеваем Ленин», – писал Владимир Маяковский. Теперь мы говорим «корпоративное обучение» – подразумеваем «тренинг», говорим «тренинг» – подразумеваем «корпоративное обучение». На
вопрос, кто у нас самые известные специалисты по корпоративному обучению, можно услышать: «Известный тренер Один, Другой и еще несколько
Третьих». Почему же часто корпоративное обучение невольно отождествляется с тренингом? Разберем ситуацию подробнее:
1. Серьезное корпоративное обучение могут у себя организовать не все
компании. Это связано не с уставным капиталом, не с численностью персонала и не с удаленностью от центра страны. Автору этих строк приходилось
59
наблюдать добротно организованные учебные центры в тихих, на 40–50 человек карельских аптеках и бестолково, но за огромные деньги склепанные корпоративные университеты в крупных московских компаниях, которые (университеты) из себя представляют одну финансовую дыру. С чем же это связано? По-видимому, это связано с одним простым тезисом:
– учебный центр организовывался для решения настоящих (=реальных)
задач, которые ставит перед компанией рынок – Да / Нет?
Если ответ «да», тогда с большой вероятностью учебный центр будет
работоспособной, серьезной единицей, приносящей результат и моральное
удовлетворение сотрудникам, руководству и собственникам.
Если ответ «нет» – скажем,
УЦ создавался большими нервами незадолго до продажи фирмы ка-
кому-нибудь западному капиталу, чтобы увеличить цену («потому что в ISO
так написано…»);
если УЦ создавался потому, что собственники или генеральный ди-
ректор стали завидовать кому-то, у кого такой УЦ уже есть … тогда для решения реальных задач такая конструкция будет не приспособлена. Такого рода УЦ постоянно порождают вопросы в Интернете и СМИ: «А сколько же денег нам по-настоящему надо?», «А почему у нас текучка?» и т. п.
2. Отчасти, это вызвано определенным традиционным не преклонением,
а скорее, мифологизацией западного опыта, который воспринимается как нечто невыразимо эталонное и, во всяком случае, более совершенное, чем у нас.
Еще со времен царя Петра у нас принято ориентироваться на Европу как на
источник знаний, гораздо более могущественный, чем мы. А тренинговое
направление на западе после работ Курта Левина было хорошо развито, особенно при условии сильного социального заказа. Хотя не будем забывать о
том, что именно наша страна породила наиболее совершенную на планете систему среднего образования (по оценкам западных специалистов), имеет собственную сильную психологическую школу и поэтому наши методики часто
гораздо удачнее отражают реалии нашей же среды.
3. Существует некоторый лоббизм психологической школы, которая
первой вышла на рынок корпоративного обучения и старательно поддерживает миф о том, что кроме тренинга, других форм работы с сотрудниками как
бы и нет вовсе («Тренинг по продукту, Тренинг по ассортименту, Тренинг для
новых сотрудников…») Постепенно, по мере того, как термин «тренинг»
устаревает (= надоедает платежеспособному клиенту), появляются новые. Так
возникли коучи, фанки-бизнес и бог знает что еще.
Сразу оговоримся: автор не против психологов, он их уважает, знает
много прекрасных тренеров, специалистов как теоретиков, так и практиков и
т. п. Но в данной работе следует предоставить читателям спектр различных
форм организации корпоративного обучения, чтобы читателю всегда было из
60
чего выбрать.
По всей видимости, впервые стали дифференцировано подходить к ор-
ганизации учебы в античной Греции.
Пример 34
Организационные формы и системы обучения историчны: рождаются,
развиваются, заменяются одна другой в зависимости от уровня развития общества, производства, науки и образовательной теории и практики. Их возникновение связывают с древним миром. Так, в Древней Греции, в Афинах,
дети учились у грамматиста и кифариста, потом в палестре, были также школы повышенного типа – гимнасии и эфебии. В школах индивидуальные занятия сочетались с коллективными. Сначала учитель раскрывал свиток и ученики, подходя по очереди, вслух читали текст, потом хором повторяли прочитанное. Упражнения писали стило на дощечках, покрытых воском. Использовалась драматизация, когда ученики выступали в роли букв, из которых складывались слоги и слова. Умственная тренировка шла в непринужденных беседах учителя с учениками и в дискуссиях. Физическое воспитание и музыкальное образование проходило в форме индивидуальных и коллективных
занятий. Образовательный процесс осуществлялся от восхода до заката солнца. Домашние задания не давались [42, с. 306].
Судя по всему, возникновение и смена оргформ связаны с возрастанием
объема знаний, которые необходимо усвоить учащемуся. Наиболее архаичной
формой обучения было индивидуальное. Когда стало нужно учить одновременно не одного, а несколько десятков учащихся (на одного преподавателя),
возникло коллективное обучение. Оно началось с повторения хором вслед за
учителем. Когда общество встало перед необходимостью учить эти несколько
десятков, а затем сотен и тысяч человек в десятки раз большему объему знаний, да еще и в более сжатые сроки, стали возникать различные организационные формы обучения.
Похожим образом обстоит дело в корпоративном обучении. В силу
описанных выше причин первой формой был тренинг. Небольшие группы сотрудников легко обучить в группах по 10–15 человек, когда на одно занятие
тратится значительный объем рабочего времени – до нескольких дней. В современных условиях на подобные траты идти все сложнее, а учить попрежнему надо. Подробнее этот вопрос рассматривается в разделе, посвященном бюджетированию работы учебного подразделения, сейчас просто
кратко заметим: направить сотрудника на тренинг на 1–3 дня (столько длится
обычный тренинг) приводит к затратам по двум основным позициям: предприятие фактически учит сотрудника в краткосрочный убыток либо себе (ибо
в течение учебы сотрудник не работает), либо – если учеба проходит в выходные сотрудника – в ущерб личному времени сотрудника (ибо он учится
ради целей предприятия, а не своих личных). Т. е. как ни организовывай тре-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]