Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория и практика корпоративного обучения. Монография
.pdf
21
Окончание табл. 1.2
Этап
Идеал – как должно быть
[21]
Типовые, устойчивые
конфликты [48]
или почему же люди уходят
Главная
задача
каждый из них является
профессионалом своего
дела, и они могут делиться друг с другом
навыками, технологиями
и т. п. После выделения
секторов, каждый сектор
начинает прохождение
всех этапов в соответствии с жизненным циклом подразделения.»
[Кольцова Л. …]
Еще раз подчеркнем: практическое следствие из S-образной закономерности, которое мы только что обсудили, касается ответа на вопрос: кого и когда надо учить? Мы вернемся к этому вопросу чуть позже, а пока что рассмотрим второе практическое следствие S-образной кривой в приложении к
существованию рабочего коллектива.
1.3. Начало работы
Если компания решает, что все-таки корпоративное обучение скорее
нужно, чем нет, то надо ответить на вопрос: когда же его начинать создавать
чтобы было не рано, но и не поздно? Рассмотрим подробнее.
Каждая компания, при отсутствии крупных стратегических и тактических ошибок, достигает такой стадии развития и/или размера, при котором
постоянно возникают следующие проблемы:
постоянный приток нового персонала, который нужно адаптировать;
постоянно обновляется часть ассортимента, и необходимо учить
этому персонал;
торговый персонал не делает допродаж, объемы реализации растут
крайне неохотно.
и ряд др.
Известно, что развитие фирмы также можно описать S-образной кривой
[9]. По горизонтальной оси здесь будет отложено время, по вертикальной –
главная полезная функция, например, прибыль фирмы. В табл. 1.3 представлены стадии формирования учебной культуры компании.
22
Т аб ли ца 1.3. Стадии формирования учебной культуры
Участок
S-кривой
Ситуация в компании
Ошибки-проблемы
в корпоративной учебе
0
Старт. Команда единомышленников
работает на энтузиазме. Учить пока
некого
Не закладываются основы будущего обучения. Минимально
необходимой здесь является
адаптация предполагаемых новых сотрудников
I
Появляются первые наемные сотрудники. Постепенно осознается
необходимость их адаптации и обучения. Размышления о тренере.
Возможны тренинги в исполнении
внешнего провайдера
Накапливается массив необученных (часто поэтому нелояльных) сотрудников. Проблема
обучения откладывается на неопределенное «потом», будучи
отпущенной на самотек
α
Осознание необходимости учебы и
тренингов. Работа с внешним провайдером. Ввод тренера как штатной единицы
При увеличении объема работы
проблема решается экстенсивно –
увеличивается число тренеров,
нет качественного роста, учеба
отстает от роста компании
II
Переход к организационной структуре – Учебному центру
Исключение важных компонентов – обратной связи, в особенности аттестаций
На 1-м этапе фирме обучение не нужно вовсе: команда «стартовиков» –
всегда команда единомышленников. Они понимают друг друга с полуслова,
работают на энтузиазме. При переходе точки «альфа», когда фирма набирает
обороты и встает на крыло, впервые возникает вопрос обучения: поток входящего народа невольно растет. И все уже – не такие энтузиасты, новые сотрудники готовы работать только на зарплату. И только в рабочее время. И
главное – квалификация не та, которая нужна. Но некоторое время еще можно фильтровать входящих кандидатов, еще есть из кого выбрать. Постепенно
фирма вводит тренера – «ставить» некоторые простейшие навыки новым сотрудникам. Некоторое время – все хорошо: фирма работает, тренер учит.
Но приходит время, и работы одного или даже группы тренеров фирме
не хватает. Руководство должно понять необходимость системности обучения; обычно это не под силу единственному тренеру. Вопрос: на какой стадии
развития компании надо переходить к организованному обучению? Каковы
признаки того, что пора делать специальную обучающую структуру? Каковы
признаки, что компании следует перейти к отделу, центру, корпоративному
университету?
Часто сложно определить – пора открывать Учебный центр, или еще
можно подождать. Вроде и бюджет нужен немаленький, и у соседей уже чтото такое есть… Как же определить, когда пора?
23
Обычно, ввод обучения уже на 1-й стадии развития у большинства руководителей не вызывает сомнений. Появляется тренер, который ведет обучение. До точки α достаточно одного тренера. Компания растет, руководство
увеличивает штат – два тренера, три, четыре… После того, как компания перешла в своем развитии точку α и принципиально меняется технологии работы, показатели компании обычно идут вверх. А технологии подготовки персонала остаются прежними – рассчитанными на старый сценарий работы.
Рис 1.7. Развитие корпоративного обучения
Т. е. развитие корпоративной учебы идет вдоль линии 1, в силу инерции
мышления руководства. Но известно, что если собрать вместе 9 женщин, ребенок за месяц не родится. И если команда хочет победить в соревнованиях
по прыжкам в высоту, надо найти одного прыгуна, прыгающего на 6 м, а не
шесть, прыгающих на 1 м каждый. И десять лошадей, развивающих скорость
10 км/ч, собравшись вместе, не разгонят телегу до 100 км/ч. Следует переходить к линии 2, поскольку компания движется вдоль линии 3 (рис. 1.7).
Переходить к этой линии развития означает создавать специальные
технологии, оргструктуры, ответственные за корпоративное обучение.
Рассмотрим основные признаки этого участка S-кривой: признаки фирмы, рынка и коллектива.
Признаки фирмы
А. Бывает так, что во многих отделах возникают полуучебные структуры:
– отдел маркетинга вынужденно учит ассортименту – поскольку прайс
обновляется часто. Но в отделе обычно нет специалистов по обучению. Учебу
отдают в руки менеджеров по ассортименту или по работе с клиентами фирмпоставщиков. Они честно приходят, максимально рассказывают про свой товар… Но у сотрудников часто в голове остается мешанина: все рассказы про
24
ассортимент должны вестись с точки зрения фирмы-продавца. А единой линии в такого рода занятиях не возникает…
– в службе персонала уже давно и вынужденно адаптирует новичков.
Как же их не адаптировать? Они тогда будут увольняться в течение первого
месяца…
– служба качества ведет разные аттестации. Им так положено.
– тренер тренирует продажи и натаскивает на приветствия…
Главное: при этом не возникает зримого эффекта. Почему? Потому что
это – несистемное обучение.
Пример 7
Бывает несистемное лечение. Представьте, что человек лежит в больнице. И его – очень качественно – будут лечить лучшие профильные специалисты, абсолютно не сговариваясь друг с другом… Судьба больного печальна.
Пример 8
Рыцари воевали хорошо. Но все государства перешли к организованным армиям, которые управляются из единых центров. Причина проста: рыцарство сражалось «каждый за себя». А надо было воевать – за страну. И толпу рыцарей победить средствами регулярной армии было легко.
Полная аналогия с корпоративным обучением. Если каждый отдел учит
«за себя», то зримого коммерческого эффекта нет: общие цели не ставятся,
общие результаты не отслеживаются, общие процессы не организуются. Или
иначе: проблемы находятся на одном иерархическом этаже, а попытки решения предпринимаются на другом. Воспаление легких полосканием горла не
вылечить…
Б. Новый сотрудник очень долго входит в курс дела.
Рассказывает М. В. Фузеева, директор по маркетингу компании «СтарКонс» (г. Москва):
1. «До какого-то момента в компании не было центра обучения. Прихо-
дящие люди садились за свой компьютер – и всё… Хорошо, если наставник
как-то поучит. А так – «Смотри сайт, смотри продукт» – и человек несколько
месяцев входил в курс дела. Продажи у некоторых начинались через полгода.
В результате возникла необходимость централизованного обучения… Создание учебного центра начинается тогда, когда компания понимает, что затраты
на вход специалиста слишком большие» [28].
В. Обучение, ведущееся внешними подрядчиками, всё дороже.
В самом деле, для проведения установочных тренингов для 120 человек
(10 тренинговых групп) стоимость внешнего подрядчика составит примерно:
1 группа = 9 ч
1 час = 30 у.е.
1 тренинговый день, таким образом = 9 ч * 30 у.е. = 270 у.е.
10 групп * 270 у.е. = 2700 у.е.
25
Т. е. за 10 рабочих дней фирма заплатит 2700 у.е. В то время как тренер
за оклад в 1000 у.е. проработает 22 рабочих дня. Стоимость одного рабочего
дня у внешнего провайдера составит 270 у.е., у штатного тренера:
1000 у.е. : 22 р. д. = 45,5 у.е. Разница существенная.
Обычно переход от внешнего провайдера к внутреннему обучению вызван тем, что увеличивается поток входящих сотрудников. Это может быть,
как следствием текучки кадров, так и следствием быстрого роста компании.
Главное то, что с эпизодическими тренингами внешние провайдеры прекрасно справляются. А с регулярным обучением, впитывающим все нюансы развития фирмы, ежедневное изменение ситуации, постоянную динамику ассортимента, – нет. И скрупулезно «вести» сотрудников, отслеживая, кто прошел
установочный тренинг, а кто – нет; кто аттестован, кто еще не собрался; хорошо ли прочитал лекцию такой-то представитель, а такой-то нет, внешний
провайдер либо не справляется, либо за очень большие суммы. Конечно,
крупные компании могут себе позволить – только зачем?
Г. Увеличение объема информации (знаний, умений и навыков), которые
должны знать и постоянно совершенствовать сотрудники.
Признаки рынка
Признаки рынка, говорящие о необходимости введения корпоративного
обучения, представлены в табл. 1.4, признаки коллектива – в табл. 1.5.
Т аб ли ца 1.4. Признаки рынка
Признак
Наблюдаемый эффект
А. Возрастание конкуренции
на рынке
Естественно, при этом товарооборот падает или растет
медленнее желаемого
Б. Когда у конкурирующих
организаций появляются
похожие структуры
Остальные игроки рынки постепенно начинают
понимать, что это – явное конкурентное преимущество
В. Если разница между
продуктами-конкурентами
только имиджевая
Для таких продаж нужны специальные навыки,
что вызвано общей капризностью покупателя
Г. Чем выше средняя стоимость
сделки, «средняя стоимость»
сотрудника
Например, в IT-области типичный план продаж на
одного продавца – от 0,5 до 1 млн в год. Это сумма,
которую человек приносит в компанию. Фирма готова
тратить на его обучение по 50 тыс. в год, потому что
понятно – это коммерчески оправдано [Модестов С. Ю.
Создание учебного центра компании. Материалы
круглого стола// www.treko.ru/show_article_1204]
26
Признаки коллектива
Т аб ли ца 1.5. Признаки коллектива
Признак
Наблюдаемый эффект
В целом, текучка терпимая.
Но есть ряд беспокоящих
мелочей
Постоянно меняется ассортимент – масса сил тратится на
обучение новинкам, но все равно – пока по новым позициям будет достигнут план, приходят следующие товары, их тоже надо осваивать. На все это тратиться время,
а следовательно, – деньги
Штат большой, но какой-то
«непричесанный»
Вроде все на месте, но народ «на местах» (особенно в
фирмах с большим количеством филиалов) работает кто
во что горазд…
Стоит проблема кадрового
резерва
Если кто-то собирается уходить, заменить его некем.
Главное, что это касается не только топов – в среднем
звене то же самое. Близкая проблема – доводка специалистов
Пример 9
Рекламисты знают, что традиционным «узким местом» многих рекламных кампаний всегда будут продажи. Несколько хорошо озлобленных на
фирму и окружающий мир продавцов в состоянии «обвалить» рекламные
бюджеты в сотни тысяч долларов. Причина – отсутствие нужных навыков,
несформированность отношений у торгового персонала. И наращивание
бюджетов рекламных кампаний существенно не повысит продажи без подготовки торгового персонала.
Закон повышения идеальности
Ещё в 50-е годы XX в. первый разработчик ТРИЗ Генрих Саулович
Альтшуллер (1926–1998) сформулировал ряд закономерностей развития технических систем. Наиболее важный гласит:
«Прогрессивными и действующими в течение долгого времени оказываются только те тенденции, которые приближают реальную машину к идеальной».
Т. е. развитие технических систем идет в направлении повышения степени идеальности. Идеальная машина, с точки зрения ТРИЗ, это машина, которой нет, а функция выполняется. Часто это изображают в виде дроби
Результаты
---------------- ∞ .
Затраты
Из приведенной дроби очевидно, что результаты должны расти, а затраты – снижаться…
27
Если допустить, что действие названной закономерности возможно и в
нетехнической сфере и применить действие названной закономерности к рассматриваемому корпоративному университету или центру, то идеальное
учреждение – это то, которого …нет. Т. е. бюджет равен нулю, нет специальных сотрудников, он не расходует дорогущее рабочее время, а функции
целиком выполняются.
Главный вопрос: как же достичь такого идеального университета?
Не следует считать, что такое идеальное состояние достигается, например, за счет полного и повсеместного внедрения электронных, заочных и т. п.
форм. Обучение – сложный процесс, задействующий практически все ведущие каналы восприятия. Остановиться только на зрительном или слуховом
без потери качества невозможно. Система корпоративного обучения должна
быть как можно больше (шире, внедренней, задействовать как можно больше
сотрудников), чтобы как можно качественней выполнять свои функции, и не
может быть такой, поскольку нельзя отвлекать ресурсы от главных производственных процессов компании.
Пример 10
Так, при внедрении корпоративного обучения всегда возникает проблема времени: если делать его в рабочее время, то страдает главная полезная
функция организации, но довольны сотрудники. Если делать его в выходные,
то страдают сотрудники, но хорошо выполняется главная полезная функция.
Автор разрабатывал систему корпоративного обучения для одной петербургской торговой сети. Большинство продавцов работали по графику «Два –
через два». Встал вопрос: учиться следует в выходные или рабочие дни?
Одно из решений заключалось в следующем: график обучения составляется за месяц; непосредственные руководители отпускают продавцов на
учебу в наименее загруженные часы.
Пример 11
Руководители концерна стали жаловаться шефу Курту Керберу, что сотрудники плохо посещают профсоюзные собрания после работы, и предложили перенести их на рабочее время. Кербер запретил это делать и пообещал,
что впредь с посещением собраний проблем не будет. И действительно, с тех
пор проблем не было, потому что после каждого собрания один из участников
по лотерее получал фольксваген. На первый взгляд, это расточительное чудачество. На самом деле легко подсчитать, что потери от собрания в рабочее
время будут намного больше, чем стоимость одного фольксвагена [9].
Пример 12
Сами работники «Атлант-М» хорошо понимают, что такая подготовка
приносит немалую пользу. Все тренинги холдинга «Атлант-М» проводятся в
выходные дни, в свободное от работы время. И ни в одном из регионов Беларуси, России или Украины, где работают сотрудники Холдинга, не было слу-
28
чая, чтобы кто-то отказался от такого обучения. Этому во многом способствует разработка специальных тренинговых программ. Чтобы выявить актуальную именно для данной команды проблему, специфические трудности в
общении с клиентами и учесть эти моменты при «настройке» типовой программы «под заказ» конкретной бизнес-единицы, тренеры отдела обучения
предварительно обязательно беседуют с руководителями и каждым участником тренинга [52].
Думаю, что каждый из читателей, кто пытался внедрять или разрабатывать системы корпоративного обучения разной иерархии – от простейших
форм поддержания и повышения квалификации до корпоративных университетов крупных холдингов – знает, что львиная доля частных задач, проблем
внедрения, интриг и конфликтов являются частным случаем именно этой закономерности.
Стремление системы к идеальному состоянию – а именно, когда затраты равны нулю, а функция выполняется – достигается за счет выполнения
других, более частных, законов. Подробнее остановимся на некоторых.
Пример 13
Древние греки заменили многочисленные частные математические правила египтян и вавилонян найденными ими общими закономерностями. Тем
самым они смогли в немногих общих правилах действий и теоремах о вычислениях и измерениях сконцентрировать огромное количество информации и
сделать эту информацию широко доступной для усвоения.
Закон полноты частей системы
«Необходимым условием принципиальной жизнеспособности технической системы является наличие и минимальная работоспособность основных
частей системы» [1, с. 123].
Автор полагает, что применительно к учебным системам – в том числе
корпоративным – закон можно переформулировать так: существует некоторый минимальный набор функций, без которого корпоративный университет
просто «не заработает»…
Часто можно встретить публикации о корпоративном университете, говорящие: «Бюджет – только на разработку концепции – не менее сотен тысяч
долларов»; «Чтобы только открыть корпоративный университет, нам потребовалось почти полтора года и бюджет в десятки тысяч евро…».
Пример 14
Если корректно посчитать все расходы на действенный корпоративный
университет (к прямым расходам – зарплаты, гонорары, техническое оснащение и т. д. приплюсовать косвенные — помещение, использование общих
коммуникаций, охраны, сотрудников инфраструктурных подразделений и
т. д.), то ежегодные затраты, по мнению российских экспертов, составят примерно 100–150 тыс. дол. в Москве, 60–80 тыс. дол. – в городах «первого ряда»
29
(Нижний Новгород, Екатеринбург, Новосибирск) и 30–50 тыс. дол. – в городах «второго ряда» (Владимир, Пенза). Как всякий «бюджетополучатель»,
корпоративный университет всегда будет стремиться к своему удобству: чтобы бюджет был побольше, а работы поменьше [55, c. 114].
Обычно это говорит не только об откатах, но и о стремлении строить
систему относительно элементов, а не функций.
Закон действует именно для набора функций, а не для элементов. Или, у
Вас может быть учебный центр даже из одного человека (что актуально для
маленьких организаций); он будет вполне состоявшимся и полновесным, если
этот один человек будет выполнять все необходимые дела (см. рис. 1.8).
Надо заметить, что в коммуникативном смысле функциональный подход открывался независимо целым рядом ученых в самых разных областях.
Пример 15
Основоположник «функциональной психологии» У. Джеймс (1842–1910)
в работе «Принципы психологии» (1890) представил сознание не как поток
сменяющих друг друга отдельных картин – состояний, а как набор функций
биологического приспособления к среде [43, с. 96–97].
Другие примеры функционального подхода:
– национальная классификация патентов в США выполнена по функциональному признаку;
– 36 драматургических сюжетов Ж. Польти [61];
– классификация В. Проппа действий сказочных персонажей [38];
– классификация И. Л. Викентьева типовых задач, связанных с продвижением различных товаров и/или услуг и т. п. [13];
– метод функционально-стоимостного анализа (разработан в США и
впервые применен в 1946 г. в компании «Дженерал Электрик» инженером
Лоуренсом Д. Майлзом).
Какие же функции гарантируют работоспособность внутренней учебной организации? Таких крупных функций всего три:
– «накачка» сотрудников, формирование новых знаний/умений/навыков/
отношений;
– обратная связь, оценка и аттестация;
– мотивация сотрудников.
Все три функции находятся в тесной взаимосвязи (рис. 1.8).
Каждый из этих блоков разворачивается в конкретные, более мелкие
функции, которые потом обретают какие-то конкретные способы реализации.
Например, «накачка» знаниями – умениями – навыками; внедрение компетенций обычно разворачивается в следующие функции:
1. Выявление потребностей в обучении.
2. Формулировка задач.
3. Разработка программ обучения.
30
4. Реализация содержания.
5. Отработка сотрудниками полученных компетенций.
6. Обратная связь.
Рис. 1.8. Макрофункции: без чего не будет корпоративного университета
Пример 16
Так, для крупного петербургского фармхолдинга численностью более
2 тыс. человек и для небольшой северной фармкомпании численностью около
40 человек, с которыми довелось работать автору, набор функций был сформулирован одинаково. Отличались только «реализаторы» (табл. 1.6).
Т аб ли ца 1.6. Совпадение функций
Функции
Крупный холдинг
Небольшая компания
Исполнители
Формы
Исполнители
Формы
1.Выявление
потребностей
в обучении.
2. Формулировка задач.
3.Разработка
программ.
4.Реализация
содержания.
5.Отработка
компетенций
Начальник
Учебного центра, тренеры,
иногда – внешние консультанты.
Начальник
Учебного центра, тренера,
преподаватели
по ассортименту
Наблюдения, интервью с сотрудниками, совещания с начальниками подразделений, мозговые
штурмы и т. п.
Лекции, семинары, корпоративная библиотека,
тренинги, мстерклассы, наставничество
Единственный
тренер.
Единственный
тренер
Наблюдения,
совещания
с руководством.
Тренинги, составление методических пособий
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]