Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория и практика корпоративного обучения. Монография
.pdf
81
• провести ассамблею, праздник, представление, дефиле и т. п.;
• сделать репортаж;
• сделав игрушку.
Тезис 4. Некоторые общие закономерности.
1. Чем короче время обратной связи, тем она эффективнее.
Пример 45
В античной мире, например, "служба точного времени" была устроена
следующим образом. На центральной площади располагались солнечные часы. Гонец/глашатай (сотрудник службы) узнавал время и бежал от часов, т. е.
от центра к периферии данного города. За мелкую монету он сообщал время
всем желающим. Понятно, что чем дальше от центральной площади он находился, тем меньше была точность сообщаемого времени.
2. Единство содержательных и процедурных стандартов тренинга. Т. е.
процедура оценки должна быть согласована с оцениваемым материалом.
Также заметим, что к обратной связи, как и к любому воздействию,
надо подготовить. Известны случаи, когда обычную видеозапись на тренинге
невозможно было осуществить из-за страха группы перед камерой.
3. Можно исключать ведущего/преподавателя или группу, либо заме-
нять их техническими средствами. Это приводит к появлению новых приемов организации ОС.
Пример 46. Исключаем группу
Как-то раз американский физик-экспериментатор Р. Вуд (1868—1955),
довольно эксцентричный человек, любитель всяких острых ощущений, решил
проделать на себе рискованный опыт — испытать действие наркотика. С
большим трудом раздобыв опиум, он накурился этого зелья и вскоре впал в
забытье. Придя через некоторое время в сознание, он вспомнил, что, находясь
в одурманенном состоянии, напал на какую-то чрезвычайно глубокую и важную научную идею, но на какую именно — начисто вылетело из головы. Тогда Вуд решил повторить опыт в надежде, что ему посчастливится вновь обрести ускользнувшую мысль.
И действительно, как только начало сказываться наркотическое действие опиума, забытая мысль не замедлила возникнуть в уме ученого. Чувствуя, что сознание вот-вот покинет его, Вуд сумел в последний момент
сконцентрировать волю, записать идею на бумажке и впал в беспамятство.
Очнувшись, он с ликованием подумал об удачном исходе столь трудного и
опасного опыта и, дрожа от нетерпения и пережитого, поспешно развернул
бумажку с драгоценной записью. На ней он прочел: «Банан велик, а кожура
еще больше»…
Пример 47. Исключаем ведущего
В конце тренинга участникам раздают листы бумаги, на которых предлагается разборчиво написать свой отзыв о тренинге. Затем лист надо ском-
82
кать в шарик и начать «играть в снежки». Через несколько минут тренер прекращает игру и просит каждого развернуть бумажный шарик и прочитать, что
там написано.
Пример 48
Широко известны видео- и аудиозаписи в тренингах, служащие для более поздней и спокойной оценки.
4. Носитель может быть различным.
Также несложно заметить, что носитель (на чем пишет, оставляет след оцениваемый) информационной составляющей может быть разным. Приведем в качестве примера небольшую морфологическую таблицу (см. табл. 5.1), описыва-
ющую простейшую форму ОС в пределах занятия – письменное резюме:
Т аб ли ца 5.1. Модификации письменного отзыва на занятие
Материал/
Носитель
Чернила
Краски
Устная
речь
Уголь
Игла
Мел
Бумага
Аудио
Видео
Стена
Осенние листья
Песок
Доски
В коммерческой практике спектр готовых форм аттестации значительно уже.
5.2. Понятие аттестации и оценки
Аттестация – своеобразная оценка работника и его индивидуального
вклада в конечный результат деятельности предприятия. При этом оценка работника может включать, в комплексе или по отдельности, характеристики
его профессиональных знаний и умений, производственного опыта, деловых
и нравственных качеств, психологии личности, его здоровья и работоспособности, уровня общей культуры и т. д.
Большая советская энциклопедия так определяет понятие «аттестация»:
«Аттестация (лат. attestatio – свидетельство) – определение квалификации,
уровня знаний работника или учащегося; отзыв о его способностях, деловых
и иных качествах. В ряде ведомств и организаций А. требуется при присвоении лицу определённого разряда, звания, ранга и т. п.».
Если взять Закон об образовании, то целью аттестации согласно п. 20
ст. 33 данного Закона является «… установление соответствия содержания,
уровня и качества подготовки выпускников требованиям государственных
образовательных стандартов». Т. е. аттестация – это оценка знаний, умений и
навыков путем сравнения с установленными эталонами. Государственные
83
эталоны (т. е. эталоны массовой аттестации) таковы: не менее 50 % от всех
учащихся; каждый должен решить не менее 70 % заданий.
Соответственно, модель любой аттестации такова: среда формулирует
требования – кто ей подходит. Эти требования дробятся на «компетенции»
(дидактические единицы, наборы знаний–умений–навыков, ЗУНы). Устанавливаются границы: минимум сколько человек из всех должны сдать аттестацию, минимум сколько процентов заданий из всех надо выполнить.
Обычно корпоративные аттестации существенно жестче: 50%-го уровня
там нет вовсе, аттестацию должны сдать все. Степень усвоения обычно также
выше – не менее 75 %.
Аттестацию и оценку на практике часто путают между собой. Но эти
понятия не тождественны. Понятие «оценка» шире, поскольку оценка может
быть и неформальной. Аттестацию же можно назвать формализованной
оценкой, которая проводится по определенной процедуре. При этом порядок
и условия проведения аттестации могут устанавливаться федеральными законами и законами субъектов РФ [3]; [5]. Если же необходимость проведения
аттестации работников не установлена в законодательном порядке, работодатель может проводить ее по своему усмотрению по правилам, закрепленным в
локальном нормативном акте организации – Положении об аттестации [27]. В
современном бизнесе чаще всего аттестацию понимают как социальнопсихологическую оценку персонала.
Пример 49
Аттестация директоров по рекламе региональных представительств
ЗАО "ИД "Комсомольская правда". "Комсомольская правда" проводит аттестацию директоров по рекламе региональных представительств. Срок проведения аттестации: август – сентябрь 2002 года. Цель аттестации: оценить соответствие руководящих кадров региональных предприятий текущим и перспективным задачам ИД "Комсомольская правда", выявить необходимость
кадровых изменений, определить программы обучения и повышения квалификации руководителей отделов, получить информацию об успешном опыте
и решениях и распространить положительный опыт в других региональных
представительствах. За дополнительной информацией обращаться:
Тел. ***, ***@kp.ru, имярек, PR-менеджер службы рекламы газеты
"Комсомольская правда" [17].
В общем-то из подобной концепции для сотрудников скорее всего ничего хорошего не последует. Заранее заявленные цели по «чистке» кадровых
рядов обычно провоцируют персонал на разного рода ухищрения и обманы;
результаты аттестации – а именно адекватная оценка персонала – трудно достигаются. Как же провести аттестацию правильно и получить от нее максимальную пользу? Современный бизнес, интуитивно понимая ценность аттестация, все же не до конца использует этот проверенный веками инструмент.
84
Хотя уже в древнем Китае работала масштабная система аттестации государственных чиновников.
Пример 50
Экзаменационная система основывалась на принципе «выдвигать мудрых и способных», принадлежащем Конфуцию (551–479 гг. до н. э.) Уже с I в.
до н. э. чиновников в Китае, как правило, отбирали на должности и повышали
по службе на основании государственных экзаменов, а также учитывались их
заслуги. А первый письменный экзамен при императорском дворе состоялся в
165 г. до н. э. Впоследствии письменные экзамены в Китае стали повсеместными [40].
Как только в социальной системе – фирме, организации, стране – ставится вопрос серьезной конкуренции, серьезного развития, обязательно «точкой отсчета» становятся личные профессиональные компетенции.
Пример 51
В указе «О вредности для государственного интереса порядка повышения по старшинству в службе и о неприменении его в России» Петр I определил, что плохо, «когда не по достоинству дела, но по старшинству службы
повышают и талантливому молодому полковнику надо годами дожидаться
назначения в генералы полковников с большим стажем службы или их кончины» [40].
Наибольшее продвижение в современном бизнесе – в силу различных
причин – получили методы психологической оценки. На эту тему существует
ряд книг, назовем некоторые [3]; [5]. Если внимательно посмотреть на рынок,
то все «западные» модели – командообразование, создание корпоративного
«духа» – приживаются с трудом. Почему? Сотруднику – как ни странно –
комфортнее себя чувствовать, когда к нему в душу не лезут, а дают спокойно
«работать на работе за деньги». Т. е. «командный дух» целесообразнее – и
комфортнее – замещать фирменными стандартами при условии нормального
менеджмента.
Руководство фирм интуитивно понимает ценность аттестации именно
компетенций (ЗУН). Однако, в силу общей «раскручености» психологических
подходов и неизвестности педагогических (дидактических, «знаниевых») часто возникает ошибка. Происходит перенос условий обычной психологической оценки на аттестацию по профессиональным компетенциям. Именно она
не дает в полной мере проявить все полезные эффекты аттестационных процедур. Приведем пример такого наивного переноса психологических условий
на аттестацию по компетенциям.
Пример 52
«Откровенность за откровенность».
Аттестацию лучше проводить с каждым сотрудником индивидуально.
Обычно эта процедура занимает два-три часа. При этом руководитель чаще
85
всего сталкивается с двумя проблемами: подчиненный либо боится предстоящей беседы, в результате чего начинает вести себя неадекватно, либо относится к ней как к некой формальности, которая не имеет особого значения.
Обе эти проблемы легко решаемы, если вовремя донести до подчиненных ис-
тинные цели аттестации – их собственное развитие и карьера [17].
5.2.1. Задачи аттестации
Аттестация – достаточно многоплановое понятие в современной практике. Традиционно аттестация организуется в следующих ситуациях:
1. При попытке оценить вклад сотрудников в результат компании в целом.
2. При приеме на работу.
3. При наличии каких-либо сложных, «аварийноопасных» участков в
бизнес- и производственных процессах.
4. В частном случае – при разработке и внедрении новой мотивацион-
ной системы.
5. В целях обоснования увольнений и сокращений.
6. При попытке увеличить стоимость компании, например, перед про-
дажей бизнеса.
Аттестация может преследовать разные цели.
Первая группа целей касается материальной сферы работы сотрудников –
изменение моделей и размеров заработной платы, изменения форм и уровней
поощрений/наказаний, повышение – понижение мотивации.
Вторая группа целей определена решениями по вопросам развития организации в целом. Иными, более циничными словами, это приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами организации. Такими целями могут быть выявление потенциала работников, развитие их карьеры в нужном
организации направлении, в том числе личное развитие, корректировка планов компании и т. п.
Третья группа целей преследует необходимость оценки текущей деятельности компании и определения рабочих проблем. В данном варианте будут в первую очередь оцениваться прошлая деятельность сотрудников, достигнутые результаты, надобность в обучении, уровень и сущность текущих
проблем.
Аттестация как способ увольнения нежелательного сотрудника
Согласно ТК РФ, поводом для увольнения сотрудника по инициативе
работодателя может быть систематическое невыполнение работником своих
обязанностей без уважительных причин, прогул, появление на рабочем месте
в нетрезвом состоянии или же такие изменения в организации производства,
как, например, его реорганизация, ликвидация или банкротство предприятия
и сокращение штата компании.
Помимо этого еще одним законным способом уволить неквалифицированного сотрудника, который и на работу приходит, и алкоголь во время ра-
86
боты не употребляет, но не приносит при этом никакой пользы компании, является проведение аттестации.
Действует это следующим образом: КЗоТ позволяет расторгнуть трудовой договор с сотрудником в случае несоответствия этого работника занимаемой им должности и исполняемой работе из-за недостаточной квалификации
или состояния здоровья.
После проведения аттестации персонала, если ее результаты оказались
неудовлетворительными и засвидетельствовали неквалифицированность сотрудника, его можно перевести по его согласию на другую должность. Если
же сотрудник с таким решением не согласен, то работодатель имеет все законные основания уволить его.
Однако следует заметить, что аттестация как полицейская мера в целом
нерентабельна. Существует, как мы видим, много целей аттестации, в том
числе и негативные – обосновать увольнение или еще какие-то репрессивные
меры, уменьшить выплаты и т. п. [5, с. 275]. На самом деле, если ставить такие цели – результат аттестация будет приносить резко отрицательный: она
превратится из рентабельного коммерческого инструмента в полицейскую
процедуру, что только уменьшит доходы.
Выше были определены цели аттестации. Если их внимательно прочитать, ясно, что цели относительно блага сотрудника никогда не ставятся.
Практически всегда цели ставятся относительно блага компании. Подобное
«благородство», когда истинные цели аттестации – развитие и карьера сотрудников, сроки аттестации – по два-три часа на человека, скорее всего, говорит
об откатах психологическому агентству, проводящему работы по аттестации.
Давайте разберемся, что же такое аттестация на самом деле – в практическом плане? И зачем она в бизнес-образовании, тем более в корпоративном,
т. е. внутреннем? Под общей маркой «аттестация» скрывается достаточно
большой пласт различных методов и способов оценки сотрудников. Если
кратко их обобщить, то можно сказать:
Аттестация – это оценка
1) знаний, умений, навыков;
2) социально-психологических показателей.
5.2.2. Эффекты от аттестации
При правильно организованном процессе аттестация может дать целый
ряд положительных эффектов. В частности, руководство сможет
1) определять соответствия должностного и профессионального уров-
ней сотрудников, выявлять карьерные перспективы;
2) с наибольшей отдачей вести обучение и организационное развитие;
3) иметь ясную основу для повышения/понижения в должности;
4) получить прозрачную и работоспособную мотивационную базу.
87
Пример 53
Китайскому императору Ли Ши Мину во время праздника по случаю
выдачи дипломов мандаринам был задан вопрос, не боится ли император своих бюрократов. Ли Ши Мин, новатор китайской системы аттестации императорских чиновников, ответил: «Сейчас эти прекрасные люди мои. Учтите, у
кого они принимают свои дипломы» [40].
А сотрудники, в свою очередь, получат:
1) мотивацию к дальнейшему росту;
2) возможность оценочного сравнения – что зачастую очень полезно и
служит своего рода «противоинтрижной таблеткой»;
3) основу корректировки поведения в коллективе.
Пример 54
Аттестация дает экономический эффект.
Аттестация… в "Газпроме" проводится с 1999 г., а в 2001 г., по новому
Трудовому кодексу, это стало обязательным для всех предприятий страны. Аттестация – это, прежде всего, рационализация рабочих мест, которая по подсчетам "Газпрома", может дать экономический эффект порядка 600 млн р. [46].
Пример 55
Манекенщицы, работающие в Екатеринбурге, сдают экзамен на
профпригодность. Аттестация прошла в выходные в одном из развлекательных центров. Более ста моделей показывали специальной комиссии свой уровень профессионализма [53].
Помимо всего прочего, аттестация является самым бюджетным (экономным) вариантом обучения. Если есть необходимость наладить обучение
большому объему сравнительно несложных знаний (например, большой ассортимент ТНП, миссия и история организации и т. д.), то гораздо удобнее
провести минимум занятий (в пределе – ни одного, в крайнем случае – небольшая консультация). В дополнение к этой, своего рода «навигации» предоставляется «твердая копия» – методическое пособие, которое сотруднику необходимо проработать самостоятельно. Материал будет включен в аттестацию.
Таким образом обеспечивается наименьший уровень затрат при обучении.
Рассмотрим аттестацию как процесс, его компоненты и общую организацию.
5.3. Организация процесса аттестации в целом
5.3.1. Постановка целей
Цели аттестации являются частью целей компании. Обычно в компании
цели ставятся «сверху вниз» – от высшего руководства. Цель такого уровня,
скорее, напоминает лозунг. Чем ниже в иерархии расположено подразделение –
тем конкретнее цель. Задача разработчика проекта аттестации – прописать
всю вертикаль этих целей. В пределе цели должны превратиться в цифровые
показатели, которые легко оценивать.
88
Также надо помнить, что аттестация – самый «бюджетный» вариант обучения, если сотрудники сталкиваются в своей работе с большим массивом несложной информации (например, ассортимент, речевые модули при общении).
Отдельно остановимся на создании эталонов. Иначе говоря, как определяются цели аттестации. Цели любой аттестации ставятся с двух позиций:
что хочет фирма получить в результате (какое действие сотрудника
должно исполниться);
что для этого действия должен знать/уметь сотрудник.
Цели первого типа возникают из стратегии развития, задач руководства
и способов их реализации. Чаще всего стратегия прописана общими словами;
руководство рождает лозунги. Скажем, такие: «У нас средний чек составляет
120 р. Надо, чтобы к концу квартала средний чек вырос до 170 р.» Понятно,
что это не цель – это лозунг. Его еще предстоит перевести в конкретные шаги
и цифры.
Общая рекомендация по составлению таких целей следующая: при разговоре с руководством следует переходить от общего «хочу, чтобы через четыре месяца было хорошо» к списку промеряемых, в пределе – численных –
параметров.
Пример 56
Т. е. в начале нужно определить, что есть успех, и постараться в цифрах –
либо должно быть предельно четкое словесное описание: «Вот это равняется
успех, вот это – неуспех. И промежуточное: не-неуспех…» [25].
Как только цели первого типа поставлены, можно составлять список
компетенций [47, с. 26–27] сотрудников. Т. е. список того, что должны освоить люди для выполнения требуемых по п.1 действий. Цели второго типа –
или компетенции, ЗУНы и т. п. – это роспись всего, что должен знать/уметь
человек для выполнения требуемого действия.
Отдельно надо отметить, что аттестация – самый «бюджетный» вариант
обучения. Сотрудники сами себя учат, готовясь к аттестации. Это выгодно,
когда есть большой набор не очень сложный знаний – скажем, большой ассортимент.
Подробнее остановимся на втором условии. Что такое аттестация? Это
проверка знаний и умений сотрудников. Тех компетенций, которые делают
человека именно сотрудником Вашей фирмы. А зачем их проверять? Чтобы
выявить западения и исправить их силами Учебного центра. Обратите внимание: штрафы, депремирования и прочие негативные меры – тоже средства.
Но еще раз повторим народную мудрость: «молока от коровы битьем не добиться». Чуть забегая вперед, надо сказать: вообще, смысл работы Учебного
центра всегда – развитие сотрудников для выгоды компании, и никак иначе.
Все остальные функции – побочные. Понимание и воплощение этого принципа очень быстро сделает Ваше подразделение и популярным, и прибыльным.
89
Почему рентабельна регулярная аттестация? Потому что себестоимость усвоенных знаний низка. Почему аттестация рентабельна? Потому что если внимательно посмотреть на список действий, ни одно из них не требует вложения: достаточно одного-двух специалистов «на окладе» плюс стоимость ксерокопирования, если фирма не пользуется электронным документооборотом.
При этом эффект от регулярной аттестации, скажем, по ассортименту,
может быть в диапазоне 10–40 % товарооборота. Причина проста: в большинстве случаев люди приходят не за моно-товаром, а за некоторым набором.
Предложить более выгодный фирме вариант позволяет продавцу лучшее знание ассортимента и возможных сочетаний товаров.
5.3.2. Основные элементы аттестационных систем
В соответствии с законом минимального количества частей системы,
существует ряд обязательных элементов в работе аттестационных схем. В
начале мы определили, что аттестация – это сравнение компетенций сотрудника с неким эталонном. Для этого необходимо иметь эталон, сотрудника,
сравнивающего и методику сравнения. Разберем подробнее.
1. Эталон
Любая аттестация осмысленна, если есть с чем сравнивать. Сегодня уже
редко встречается ситуация, когда работникам просто выдают опросные листы, забыв научить вначале. Нормальное проведение аттестации выглядит
следующим образом: предоставили сотруднику «что учить» – дали время на
подготовку – спросили. Созданный эталон необходимо «зафиксировать» в
виде «твердой копии»: корпоративного стандарта (стандарта поведения) – как
максимум, или методических пособий – как минимум. Тогда процедура аттестации приобретает простоту и ясность: вот как должен себя вести / что должен знать сотрудник – а вот я его спрашиваю…
2. Сравнивающий
Казалось бы, что проще? Берем учебный центр, или службу качества, или
еще кого-то – пусть оценивают сотрудников и составляют рейтинги… Ан нет. В
одной из компаний автору задали такой вопрос: работников некоего цеха оценивают мастера – получаются неплохие оценки. Если этих же работников оценивает начальник цеха – оценки хуже. А если работников оценивает главный технолог – оценки совсем плохие. Так хорошие у нас работники или нет?
Еще в средние века был сформулирован принцип: «вассал моего вассала – не мой вассал». Работники были вполне неплохими. Их оценивать должен только мастер. Начальник цеха должен оценивать мастеров, а не работников. А главный технолог должен оценивать начальников цехов, а не рабочих и даже не мастера. Оценка в такой системе должна «смотреть» на один (а
не на все) уровень вниз, поскольку именно там реализуются управляющие
флюиды непосредственного начальства.
90
3. Методика сравнения
Простейший способ, о котором поговорим здесь, – это способы оценки
компетенций. Их довольно много. Как ни странно, более сложные методы
(рейтинговый, сравнительный, метод управления по целям и многие др.) порождают меньше ошибок. Самый «глючный» метод – это создание обычных
вопросов. Суть его предельно проста: по основным профессиональным компетенциям создается батарея вопросов. Вопросы предъявляются сотрудникам, которые должны ответить на какое-то минимальное их число. Обычно
эта нижняя граница («сдал») – 75 % правильных ответов. Какие ошибки здесь
любят допускать?
Во-первых, этих вопросов должно быть много. Причем не просто много, а очень много: скажем, тысяча. А лучше – две. При количестве вопросов
менее 200, они заучиваются сотрудниками. Большие батареи вопросов позволяют превратить их именно в инструмент оценки. Так вот, в большинстве
компаний – внимание! – невозможно добыть нормативную документацию более, чем на пару сотен вопросов.
Пример 57. Первый классический диалог с Заказчиком:
– Вы нам сделайте на 800 вопросов. Чтобы было по всему ассортименту, по работе в торговом зале, по кассовой дисциплине, по работе с претензиями и еще что-нибудь.
– Хорошо. Дайте Ваши Торговые каталоги.
- Ой.. У нас только один… Сейчас Маша ещё другой найдет – у неё
был…А вы знаете, поставщики так плохо шлют свою документацию…
– Хорошо. Давайте пока что Положение по работе с кассой.
– Ой, а по кассовой дисциплине бухгалтер сказал, что как у всех, а она Положение пошла искать и уехала в налоговую, а завтра мы Вам сразу пришлем…
В итоге, собрать документы для разработки вопросов – в работающей
компании – удается процентов на 30. Часть товара стоит в залах вообще без
тех. документации («А чем к этому столу приклеены ножки?» – «Да мы даже
не знаем, из чего сам стол. Это ж Китай, мы каталоги еще не перевели…»).
Получается вместо 800 – от силы 250 вопросов. А это вполне можно хитренько выучить…
Во-вторых, надо предельно соблюдать регулярность. Если Вы заявили,
что аттестация – ежемесячная, значит, не чаще, но и не реже хотя бы несколько сотрудников должны пройти эту процедуру.
Пример 58. Второй классический диалог с Заказчиком:
– Вы знаете, у нас так плохо идет аттестация… Это, наверное, не для нас…
– А как часто Вы ее делали?
– А месяцев восемь назад сделали… А потом Петр Владимирович три
недели проверял опросники, не успел подать данные в бухгалтерию, и всем
начисли прежнюю зарплату…
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]