Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория и практика корпоративного обучения. Монография
.pdf
101
Методика «Предмет – чувства».
Данная методика призвана оценить эмоциональное отношение к раз-
личным объектам. Она была разработана петербургскими педагогами
Т. Е. Ковиной, А. К. Колеченко и И. Н. Агафоной для оценки отношения
учащихся к различным дисциплинам [62]. Позже было выяснено, что данная
методика может успешно применяться и к корпоративным учебным системам. Последовательность действий такова: необходимо составить таблицу, по
вертикали выписывается некоторое множество объектов (например, сотрудники отдела, начальники отделов, какие-либо события, нововведения и т. п. –
отношение к чему измеряется), по горизонтали – чувства, эмоции (табл. 5.2).
Т аб ли ца 5.2. Пример формы, заполняемой респондентом
Объект
Чувство
Радость
Удоволь-
ствие
Сожа-
ление
Раздра-
жение
Терпение
Комфорт
И т. п.
Сотрудник–1
Сотрудник–2
Сотрудник–3
Сотрудник–4
Сотрудник–5
Или
Начальник–1
Начальник–2
Начальник–3
Начальник–4
И т. п.
Респонденты – желательно анонимно – заполняют данную анкету, отме-
чая свои чувства в соответствующих графах. Далее составляются диаграммы,
привязанные либо к данному объекту, либо к данному чувству (рис. 5.2, 5.3).
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Радость
Удовольствие
Сожаление
Раздражение
Терпение
Комфорт
Рис. 5.2. Картина отношения к данному объекту
102
Рис. 5.3. Различные распределения по данному чувству
Ранжирование
Данная методика позволяет оценить коллектив изнутри. Она проста и
удобна. Составляется список характеристик, которые описывают коллектив.
Например, сплоченность, отзывчивость, коммуникабельность, закрытость,
индивидуализм и т.п. Затем составляется таблица (табл. 5.3).
Т аб ли ца 5.3. Характеристики
Характеристики
Что важно (от 1 до 10)
Что реально есть (от 1 до 10)
Сплоченность
Отзывчивость
Коммуникабельность
Закрытость
Трудолюбие
Точность
Индивидуализм
И т. п.
Сотрудников просят заполнить таблицу. В графу «Что важно» они заносят степень важности данной характеристики, которую бы хотели видеть в
своем коллективе. В графу «Что реально есть» они заносят степень выраженности данной характеристики в своем коллективе. По разрыву в оценках легко оценить степень проблемности в соответствующей области.
Страх
Начальник - 1
Начальник - 2
Начальник - 3
Начальник - 4
Начальник - 5
Начальник - 6
Начальник - 7
Начальник - 8
103
5.6. Прогноз поведения сотрудников
Часто требуется знать, как поведет себя сотрудник в реальной ситуации.
Большинство психологических методов описывает состояние, эмоции, чувства человека – только не собственно поведение. Иногда требуется точно
знать, что происходит «внутри» сотрудника, чего он хочет – не просто «экстраверт» или «интраверт», а что конкретно предпримет в той или иной обстановке. Иногда руководитель хочет посоветоваться о поведении своего подчиненного, но сделать это не с кем: по должности не положено разглашать некоторые вещи; тем более не хочется ставить в известность самого сотрудника.
Пригласить его к компьютеру, предложить заполнить опросник – часто нельзя.
Что же делать?
В основе данной методики лежат разработки исследовательской группы
(консалтинговой компании) «Интелпарт» – www.intelpart.com. Шло накопление картотек управленческих решений. В них собирались поведенческие типажи руководителей и сотрудников. Несложно догадаться, что любой управленческий конфликт есть столкновение вида «Руководитель – Сотрудник»
(«Сотрудник 1 – Сотрудник 2» и т. д.). К середине 1990-х гг. новые типажи
перестали появляться – все вновь оцененные типы вполне укладывались в ранее найденные. Всего было описано около 300 типажей руководителей и сотрудников (подчиненных). Таким образом, всего может существовать более
50 000 управленческих конфликтов (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Сценарии управленческих ситуаций
Точки на диаграмме – столкновения типов людей в контексте фирмы.
Столкновение сотрудника 10-го типа с руководителем 20-го типа даст один
вариант событий, сотрудника 50-го типа с руководителем 109-го типа – другой и т. д.
104
Заметим: это касается именно внутрифирменных взаимодействий, потому что нас интересует не вся глубина личности человека с его страхами,
чувствами и стремлениями, а определенный вектор поведения в контексте организации. Обнаружилась интересная мысль: разнообразие столкновений,
конфликтов конечно. Вторым интересным следствием было то, что столкновения и конфликты развиваются закономерно.
Это разнообразие может быть описано. Иначе говоря, существуют
определенные сценарии, пути, по которым развиваются конфликты и вообще
управленческие ситуации. Почему?
Известна S-образная закономерность развития систем. Мы подробно
остановились на ней в гл. 1 (см. рис. 1.1). В большинстве работ описывается
лишь примерное деление: первый этап S-кривой – «романтики», «первопроходцы»; второй этап – люди технологического склада, третий этап – консерваторы, «бюрократы» [1], [2].
Все 300 с лишним типажей можно расположить вдоль S-кривой. Сочетание типажей дает движение конфликта вдоль оси времени Т, т. е. сценарий
его развития. Подобный подход мы уже описывали в гл. 1 для рассмотрения
иерархичности систем (взаимоотношения «рынок» – «фирма», «фирма – человек». Упрощенно столкновение разных типажей изображено на рис. 5.5.
Рис. 5.5. Примеры столкновений разных типажей
105
На рисунке упрощенно показано столкновение руководителя-новатора
и консервативного сотрудника (пунктир А), а также руководителя-бюрократа
и сотрудника-новатора (пунктир Б). Следует особо подчеркнуть тезис: психологически каждый человек, т. е. сотрудник, тяготеет к некоторому участку Sкривой. Локализовать портрет поведения сотрудника можно с достаточной
точностью не на трех классических этапах, а гораздо детальнее. Существуют
работы, где количество этапов S-кривой доходит до сотни. Таким образом,
развитие любого конфликта подчиняется правилам, т. е. идет по определенному сценарию.
Современная вычислительная техника способна обрабатывать такие
сценарии достаточно быстро, быстро ориентироваться в обширных картотеках типажей. Стало возможным выяснение реального поведения сотрудников
по данной технологии в очень короткое (несколько рабочих дней) время.
Данная технология поможет в ситуациях:
трудного взаимодействия «начальник-подчиненный»;
предконфликтных и конфликтных ситуациях среди сотрудников;
интригах;
сложного выбора при увольнении, стимулировании сотрудников.
реструктурирования компании.
К сожалению, в данной работе мы не имеем возможности привести все
сценарии взаимодействия. Желающих ознакомиться подробнее мы можем
отослать на сайт разработчиков методики www.intelpart.com или на авторский
сайт www.modestov.su, где приводятся различные практические аспекты при-
менения данной методики.
Заключение: управление квалификацией
Кратко сформулируем основные положения данной работы.
Любую управленческую или производственную структуру (фирму,
банк, завод, НКО...) можно представить в виде сети, в узловых точках которой расположены те или иные функции – дела, участки бизнес-процесса. В
узлах сети находятся люди, которые выполняют эти функции, – сотрудники.
Рис. 5.6. Сеть функций
106
Разные люди по-разному, лучше или хуже, выполняют свои функциональные обязанности. Но если функция выполняется с неким критическим
отклонением от нормы, то это приводит к сбоям в работе части структуры
или всей структуры в целом.
Степень точности выполнения функции – в первую очередь вопрос квалификации сотрудника. Почему? Любая организация – в норме – постоянно
движется вперед, реагирует на изменения среды. Квалификация сотрудников
приходит в противоречие с требованиями компании и среды.
В условиях избытка кадров такие проблемы решались сменой сотрудников. Сейчас высокую текучесть персонала специально провоцируют только
те компании (или отделы в компаниях), которые не заинтересованы в длительном пребывании сотрудника на рабочем месте. Чаще всего это связано с
быстрым профессиональным выгоранием сотрудника – таковы, например,
условия работы большинства кассиров в гипермаркетах, продавцов торговых
залов в некоторых магазинов бытовой техники и т. п. Для остальных компаний высокая текучесть – скорее плохой признак; особенно если высокую текучесть демонстрирует кадровый резерв.
Другой подход – сохранение сотрудника. Для большинства компаний
это более приемлемый путь, поскольку «встраивание» сотрудника в рабочую
цепочку, в отлаженный бизнес-процесс – всегда материальные затраты. И если компания идет на вложение активов, средств в адаптацию сотрудника, она –
с точки зрения экономической целесообразности – должна стремиться получить максимальный доход от своих вложений.
Понимая это, в последние годы поиск шел именно в этом направлении.
Сначала говорили об адаптации персонала, потом – о повышении квалификации. Но стало ясно: адаптация сама по себе решает только очень ограниченный круг проблем, а повышение квалификации – процесс бесконечный. К тому же, один из сильных недостатков повышения квалификации (особенно в
плане создания кадрового резерва) – это работа на конкурента, подготовка
персонала не для своей компании. Связано это с тем, что для большинства сотрудников не решена проблема нематериальной мотивации. Высококвалифицированный сотрудник, постоянно получая новые знания, рано или поздно
начнет ощущать «тесноту» должности и захочет попробовать свои силы в
другой фирме.
Пример 60
Дизайнер модного глянцевого журнала Андрей съездил в Великобританию на бесплатный двухнедельный обучающий семинар. По возвращении он
понял, что не может работать в своем издательстве: методы работы коллег
ему казались доморощенными, печать – низкокачественной, но больше всего
его раздражало, что ни журналисты, ни сейлз-менеджеры не прислушивались
к мнению Андрея и продолжали писать и продавать по-своему. Вскоре он
107
написал заявление об увольнении. Издатель журнала решил, что людей, прошедших этот семинар, он брать на работу не будет во избежание новых конфликтов между коллегами. А Андрей за последние четыре месяца сменил еще
два места работы – после вдохновенных речей британских коллег он так и не
смог привыкнуть к московской рутине [32].
Ответом на все эти вопросы является модель «Управление квалификациями».
Если говорить кратко, управление квалификациями – это постоянно
действующая система мониторинга компетенций сотрудников, с одной стороны, должностных требований – с другой и мероприятий по согласованию
компетенций сотрудников с должностными требованиями – с третьей:
В чем основное отличие такой модели от привычных повышения квалификации, адаптации, аттестации и моделей карьерного роста?
Процитируем два важных закона развития систем:
1. «Исчерпав возможности развития, система включается в надсистему
в качестве одной из частей; при этом дальнейшее развитие идет на уровне системы» [1, с. 26].
2. Система в своем развитии проходит следующие стадии: система не-
управляемая – частично управляема – самоуправляема.
Попросту говоря, управление квалификациями необходимо для поиска
нужных сотрудников, осуществления кадровых перестановок, планирования
и проведения обучающих мероприятий (в случае несоответствия квалификации служащего требованиям должности) [35].
Кратко напомним последовательность:
1. Сначала мы выясняем, «где у фирмы болит».
2. Затем понимаем, что именно должны знать/уметь/как относиться со-
трудники, чтобы эту проблему ликвидировать,
3. Затем делаем учебные мероприятия…
В этой схеме есть один важный момент: существует множество организационных форм. Необходимо очень точно понимать, какие оргформы для
каких компетенций оптимально подходят. Далее мы рассмотрим ряд организационных форм, а также критерии выбора – какая форма когда лучше всего
работает. Ясно, что обучение – особенно корпоративное – есть целенаправленный процесс передачи знаний, умений и навыков (либо отношений), т. е.
компетенций. Таким образом обучение имеет место, если есть источник компетенций, средства их передачи, приемник и обратная связь. В этом плане
схема не отличается от принципиальной схемы любого коммуникационного
процесса.
При организации учебного процесса может существовать множество
источников компетенций, учебных моделей. Если источником становятся книги, учебные пособия – это будет самостоятельная подготовка; если тренер – то
108
получится тренинг; если живой монологический рассказ – будет лекция и т. п.
Тренинг является частным случаем организации передачи компетенций. Цели
самого корпоративного обучения могут быть разнообразны; но всегда средства – формирование компетенций для того, чтобы сотрудник мог совершать
какие-либо действия.
Или иначе: сотрудник не способен делать нечто, нужное компании, →
формируем компетенции (знания + умения + отношения) → сотрудник способен делать что-либо, нужное компании.
Нетрудно заметить, что в таком виде средств достижения этих целей –
формирования компетенций – может быть довольно много. Выбор средств зависит от того, какова специфика формируемых компетенций. Если преобладает передача знаний, то можно использовать лекцию, экскурсию, семинар,
самоподготовку по литературе, дистанционные формы (самостоятельные), ITформы и т. п. Если преобладает передача умений, то это семинары, тренинги,
мастерские, мастер-классы. Для передачи каких-либо эмоций, отношений –
тренинги, наставничество…
Также следует заострит внимание на том, что в основе лежит рассмотрение образовательных систем с позиций в первую очередь функциональных.
Существует проблема, с которой рано или поздно сталкиваются компании, рискнувшие организовать у себя корпоративное обучение. Это проблема
качества такого рода образования.
Она так или иначе существует в следующих областях:
1. При попытке передать тренинг дилерам – по сети филиалов – при
подготовке тренеров и преподавателей «на местах».
Например, компания, которая разработала тренинг, должна быть уве-
рена, что продукт, уходящий в регионы под ее маркой, будет отвечать какимлибо минимальным стандартам качества, не позоря материнскую компанию.
2. При подготовке тренеров внутри компаний.
Часто встречается ситуация, когда корпоративные университеты и
учебные центры различных компаний попадают в ситуацию персоналзависимости: слишком сложные тренинги, слишком авторские программы,
слишком редкие тренеры... Когда тренер уходит – надо как-то передавать материалы, не прерывая учебный процесс, не снижая качества работы. Особенно если тренинги и занятия идут потоком…
3. При попытке оценить качество предлагаемых занятий, особенно, если
компания-заказчик не сталкивалась пока что с «поставщиком» услуг и хочет
его всесторонне оценить.
Оценить «заочно» семинар, тренинговый продукт возможно только
по очень косвенным признакам – раздаточные материалы, небольшой демофрагмент, беседа с тренером и т. п. Даже классик маркетинга Ф. Котлер прямо говорит, что при продвижении услуг (в том числе образовательных) глав-
109
ная проблема в том, что качество услуги непонятно до тех пор, пока с ней не
столкнешься непосредственно [28].
Традиционная модель оценки качества тренингового или другого краткосрочно- образовательного продута – модель Д. Киркпатрика [43]:
уровень 1 – реакция (Reaction);
уровень 2 – научение (Learning);
уровень 3 – поведение (Behavior);
уровень 4 – результаты (Results).
Такой подход представляется внешним, процедурным. Это своего рода
бихевиоризм – когда нет возможности разобраться в содержании происходящего, в его сущности, ограничиваются сугубо внешним наблюдением. Но для
отечественной традиции – часто в противовес западной – характерно рассматривать внутреннее содержание, сущность происходящего помимо внешних аспектов.
Подход, достаточно давно созданный и отработанный, который довольно уверенно позволяет разрешать такие задачи, как сохранение качества при
разного рода передачах и трансляциях образовательных продуктов (скажем
шире – вообще продуктов, которые предназначены человеческому восприятию) – это подход на уровне функций.
Почему для успешного создания продуктов краткосрочного образования, в том числе тренинговых и корпоративных, наиболее удачно себя зарекомендовал функциональный подход? Потому, что использование данного
подхода позволяет:
1. Соблюдать законы построения систем, что гарантирует работоспо-
собность образовательных проектов.
2. Подбирать соответствующие ресурсы для наполнения этих систем
содержанием.
Соблюдение же законов функционального подхода позволяет решить
две группы задач:
1. Улучшить контролируемость качества тренингов и иных краткосроч-
ных образовательных продуктов, поскольку позволяет работать не только с
формой (как подход Киркпатрика), но и с содержанием. Это бывает важно в
случае внутрикорпоративных работ, например, если хочется избежать ситуации персонал-зависимости, в случае привлечения незнакомых внешних подрядчиков и ряде др.
2. Улучшить «передаваемость» тренинговых и образовательных про-
дуктов за счет повышения адекватности описания, более четких форм передачи, создания «отчуждаемых» шаблонов – например, схем и т. п.
110
Библиографический список
1. Альтшуллеp, Г. С. Творчество как точная наука / Г. С. Альтшуллеp. –
М.: Сов. радио, 1979. – 210 с.
2. Поиск новых идей / Г. С. Альтшуллер и др. – Кишинев: Картя Мол-
довняскэ, 1989. – 381 с.
3. Анцупов, А. Я. Социально-психологическая оценка персонала / А. Я.
Анцупов, В. В. Ковалев. – М.: Юнити, 2006. – 302 с.
4. Бабанский, Ю. К. Интенсификация процесса обучения / Ю. К. Бабан-
ский. – М.: Знание, 1987. – 89 с.
5. Борисова, Е. А. Оценка и аттестация персонала / Е. А. Борисова. –
СПб.: Питер, 2002. – 412 с.
6. Браун, Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте
внедрения / Марк Г. Браун. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 356 с.
7. Бухвалов, В. А. Алгоритмы педагогического творчества / В. А. Бухва-
лов. – М.: Просвещение, 1993. – 95 с.
8. Бухвалов, В. А. Биология и диалектика / В. А. Бухвалов. – Рига: Пед.
центр Эксперимент, 1992. – 102 с.
9. Викентьев, И. Л. Приёмы рекламы и public relations / И. Л. Викентьев. –
СПб.: Бизнес-пресса, 2004. – 230 с.
10. Викентьев, И. Л. Стандарты во главу угла [Электронный ресурс] /
И. Л. Викентьев, А. В. Кавтрева. – Режим доступа: http//www.triz-
ri.ru/themes/method/creative/creative6.asp. Заглавие с экрана (дата обращения:
14.09.2016).
11. Викентьев, И. Л. Последовательность этапов при обучении ТРИЗ и
отдельные педагогические приемы [Электронный ресурс] / И. Л. Викентьев. –
Режим доступа: http://www.triz-chance.ru/methodica.http. Заглавие с экрана (дата обращения: 14.09.2016).
12. Викентьев, И. Л. Обзорная статья о программах-консультантах про-
изводства ТРИЗ-ШАНС [Электронный ресурс] / И. Л. Викентьев, Г. Б. Соколов. – Режим доступа: http://www.triz-chance.ru/4software.http. Заглавие с
экрана (дата обращения: 14.09.2016).
13. Викентьев, И. Л. Список типовых задач в области рекламы и public
relations (PR) [Электронный ресурс] / И. Л. Викентьев. – Режим доступа:
http://www.triz-chance.ru/tasks.http. Заглавие с экрана (дата обращения:
14.09.2016).
14. Викентьев, И. Л. Функциональный подход при решении творческих
и бизнес-задач [Электронный ресурс] / И. Л. Викентьев. – Режим доступа:
http://www.triz-chance.ru/function.http. Заглавие с экрана (дата обращения:
14.09.2016).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]