Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория и практика корпоративного обучения. Монография
.pdf
31
Окончание табл. 1.6
Функции
Крупный холдинг
Небольшая компания
Исполнители
Формы
Исполнители
Формы
6.Обратная
связь
Начальник
Учебного центра
Аттестационный
комплекс из шести компьютеров, программы
аттестации и
оценки, ассесмент-центр,
«тайный покупатель»
Единственный
тренер
Собеседования
с сотрудниками,
совещания с руководством
Несложно заметить, что производственный цикл везде остается постоянным, меняется только исполнитель и конкретные формы реализации.
Можно представить и более сложную конструкцию, когда добавляется
блок встраивания в корпоративную среду, в том числе работа с руководством.
Этап проектирования корпоративной учебной системы обычно не
предусматривает внедрения. Хотя внедрение часто – один из наиболее сложных этапов. Наука дидактика, на которой основаны наиболее разумные версии корпоративного университета, обычно понятна на уровне «здравого
смысла», и построить конструкцию по обучению персонала, способную проработать год – полтора, способны многие.
Главная проблема в том, как работать позже, как давать результат, когда первая эйфория у собственника от того, что открыт «собственный университет!!», уже прошла, и деньги не выписываются с прежним энтузиазмом.
Рис. 1.9. Четыре макрофункции
32
Закон сквозного прохождения энергии и информации
«Необходимым условием принципиальной жизнеспособности технической системы является сквозной проход энергии (а в частном случае и информации – прим. С. Ю. Модестова) по всем частям системы» [1, с. 124]. Понятно, что учебные центры и корпоративные университеты бывают разные.
Дотационные формы из тех, что делались «для красоты», мы сейчас не рассматриваем. Автор близко познакомился с организацией корпоративного
обучения в целом ряде компаний. Можно с уверенностью сказать, что отсутствие значимых результатов связано не в незнании каких-либо методик – источников информации сейчас очень много. Это связано с «нестыковкой» разных компонентов.
Пример 17
Если говорить честно, отправляя пару сотрудников на открытые курсы,
начальство не особо надеется на качественный скачок в работе всего отдела
после их возвращения. А вот жестокое разочарование в корпоративном обучении – довольно частое явление. Столько денег потрачено, а где, спрашивается, бурный рост продаж, толпы новых клиентов и огромная прибыль? Кто
виноват – тренер или сотрудники? Но иногда в недрах сплоченного корпоративным тренингом коллектива возникает соображение похуже: "Во всех недостатках в работе виноват начальник. Ведь он не учился вместе со всеми, а
значит, понятия не имеет, как грамотно наладить процесс" [30].
Пример 18
В одной петербургской фирме было два хороших тренера и человек
семьсот коллектива. Тренера работали не покладая рук и просили еще две
тренерские ставки (оклад – 28 000 р.). Отбор сотрудников на тренинги заключался в методичном обзвоне начальников подразделений (которых было более 40) и задушевных подробных бесед с ними – кого же следует назначить на
ближайшие тренинги. Автором было предложено решение: начальникам отправляется электронное письмо, в котором указаны простейшие характеристики сотрудников – кого следует назначать на тренинг. Начальники подразделений в ответ заполняли специальную электронную форму – вводили фамилии сотрудников, кого на какой тренинг рекомендуют. Процедура комплектования групп на месяц вперед по всей компании стала занимать несколько минут плюс выступление на одном совещании в месяц вместо многих часов в неделю. Тренеры стали проводить занятия в освободившееся время, получая дополнительную почасовую оплату. Сумма этой оплаты была
значительно меньше двух дополнительных окладов.
Т. е. решение свелось к выстраиванию потоков информации.
Пример 19
А одна подмосковная производственная компания почему-то организовала аттестацию следующим образом: рабочих оценивали мастера, начальни-
33
ки цехов и главный технолог по одним и тем же характеристикам. Понятно,
что оценки очень различались. Чьи же оценки были правильные? Автор –
естественно – предложил изменить порядок аттестации: рабочих стали оценивать мастера, начальники цехов – своих мастеров, главный технолог –
начальников цехов.
Или, как говорили в средневековье наиболее мудрые феодалы: «Вассал
моего вассала – не мой вассал».
Обобщим приведенные примеры. По вертикали отложим исполнителей
функций, по горизонтали – сами функции («Выявили проблему –> сформулировали задачу –> создали учебную программу для решения этой задачи –> реализовали на соответствующем контингенте –> получили обратную связь»).
Теперь можно рассмотреть, как обеспечить «стыковку» информационных потоков для разных частей корпоративной учебной системы. Рассмотрим общее
построение системы – «макроуровень».
Каждый иерархический уровень организации отвечает за свою функцию (участок) – рис. 1.10.
Рис. 1.10. Сопряжение основных узлов корпоративного университета
Прямоугольниками условно обозначены области ответственности. В
каждой из точек перекрывания следует проверить: как обеспечена качественная, управляемая передача информации? Какие методы, формы, приемы, техники применяются для этого?
Участок 0. Каким образом топ-менеджеры получают информацию о
проблемах в среде?
34
Участок 1. Каким образом топ-менеджеры доносят эти проблемы до руководства корпоративным университетом? Как проблемы превращаются в задачи?
Участок 2. Как руководство корпоративным университетом формулирует задачи? Как эти задачи ставятся перед конкретными исполнителями
бизнес-тренерами, наставниками, преподавателями?
И так далее…
Так вот, Корпоративный университет должен в каждом из участков поставить конкретные методики. Так, для участка 0 должны быть запущены механизмы выявления проблем – тайный покупатель, анализ конкурентов и
прочие формы. Часть из них касается маркетинговой службы, часть – корпоративного университета. Участок 1 представляет собой систему мероприятий,
которые должен организовывать корпоративный университет: презентации
своих программ, рабочие совещания, рабочие группы с привлечением руководства заинтересованных подразделений, обмен информацией и др. Участок 2
представляет собой систему менеджмента внутри корпоративного университета:
постановка задач перед коллективом КУ и систему оценки их результатов…
Рассмотрим третий закон, непосредственно касающийся систем корпоративного обучения.
Закон динамизации
Система в своем развитии проходит следующие стадии: система неуправляемая – частично управляема – самоуправляема.
Пример 20
«В результате международных IPO компании переходят от практически
единоличного управления мажоритарного акционера к полноценной структуре корпоративного управления. “Если в первом случае основным управленческим инструментом выступает давление со стороны акционера, то в публичной компании требуются более взвешенные подходы, например, к обмену
информацией между акционерами, менеджментом и другими заинтересованными лицами”» [24].
Самый сложный закон. Что такое «управляемая система» и «неуправляемая система»? Легко понять, как это выглядит в технике. А как это выглядит
в социальных системах – тем более в таких частных случаях, как системы
корпоративного обучения? Приведем несколько ситуаций.
1. На старте чаще всего звучит голос руководства: «Всех учить прода-
жам!» или иному, самому популярному тренингу, либо тематика будет посвящена наиболее болевой точке.
2. Система сбора заявок представляет собой опрос начальников отде-
лов: «Чему бы Вы хотели научить сотрудников?». Ясно, что это – не столько
информация о том, чему именно учить, сколько оценка известности тех или
иных тренинговых программ. Начальники стабильно выдают те названия, которые наиболее популярны и известны.
35
3. Сотрудникам предоставляют выбор: «У нас есть вот такой спектр
программ, на что Вы хотите пойти?». Наиболее часто это встречается при организации корпоративного обучения для топ-менеджмента и среднего управленческого персонала. Это уже более управляемая ситуация, но для лучшего
результата следует опрашивать не на уровне программ, а на уровне компетенций, т. е. не «чему я хочу учиться», а «чего я не знаю».
4. Еще лучше – опрашивать не только сотрудника, а и его начальство и
окружение: «Чего не знает подчиненный/начальник/коллега»? Отчасти этот
принцип реализован в модной ныне методике «360 градусов».
Видно, что система становится более гибкой, более адекватно реагирующей на различные требования среды. Ясно, что цель здесь – создание самоуправляемой, точнее, самообучающейся организации. Т. е. такой организации, которая сама реагирует на изменения среды, сама подбирает программы,
сама учится, сама себя оценивает, т. е. сама собой правильно управляет.
Все эксперты сходятся на мысли: к организации, которая сама себя обучает, следует всячески стремится. Для большинства компаний это пока что
недостижимый эталон. Первые подвижки в сторону самообучения начинаются, когда руководство компании ощущает первую отдачу от вложенных
средств. Постепенно обучение, постоянное совершенствование становятся
частью корпоративной культуры. Тогда учебный центр превращается в полном смысле в корпоративный университет, а организация получает зримое
преимущество в конкурентных отношениях.
Выводы
Системы корпоративного обучения могут строиться с разными целями.
Например, чтобы привлекать новых специалистов, чтобы быть не хуже конкурентов, чтобы увеличить стоимость компании, если та готовится к продаже.
Эти случаи, как чересчур конъюнктурные, мы не рассматривали.
Другой вид корпоративного обучения – когда компания стремится решать
реальные задачи через обучение своих сотрудников, когда корпоративная учеба –
это средство внедрения важных знаний/умений/навыков/отношений в коллектив.
Для таких учебных подразделений справедливы «требования эффективности», т. е. те правила, которые приходится выполнять, если необходим реальный – а не имиджевый – результат. Такие правила наиболее удачно сформулированы применительно к техническим системам, которые «от века» обязаны работать на конкретный результат, конкретную функцию. Всего их более
11; в работе мы рассмотрели три. Следствия, которые непосредственно касаются корпоративного обучения:
– построение системы корпоративного обучения, которая должна приносить живой результат – это построение системы функций, а не элементов;
– информация должна поступать от внешней среды к топ-менеджерам,
36
те формулируют проблему и ставят задачу, задача превращается в набор
учебных программ, которые реализуются тренерами… Каждый «стык», каждый участок передачи информации в организации должен быть снабжен подходящими методиками, техниками и приемами. И это – главная задача учебного центра, корпоративного университета;
– учебные отделы, корпоративные университеты развиваются от неуправляемого («волевого») варианта к более управляемым, в пределе – самоуправляемым. Это одна из форм повышения идеальности;
– подавляющее количество неудач и ошибок в корпоративном обучении
связано с тем, что внутри корпоративной системы обучения не выстроены
информационные взаимосвязи.
ГЛАВА 2. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНЫХ
УЧЕБНЫХ СИСТЕМ
Итак, учить сотрудников.
Кто должен учить? Некоторое время был ответ один – специальная тренинговая фирма. Там работают специалисты-психологи, они на своих таинственных тренингах смогут привить любой навык по выбору заказчика. Да,
они возьмут много денег – и чем известнее тренер, тем больше денег он возьмет, но что такое даже несколько сотен долларов по сравнению с тысячами,
которые принесет фирме хорошо обученный специалист?
Однако, когда филиалов, раскиданных по стране, – десятки, торговых
точек только в одной сети – под сотню, а число сотрудников, подлежащих
обучению, приближается к тысяче, никакой внешний провайдер не справится
с таким потоком. И, в любом случае, это выльется в огромные бюджеты. И
компания вводит собственное обучение. Об этом дальше и пойдет речь.
Учебные центры весьма многообразны. Как мы разобрали выше, они
являются ответом организации на запросы рынка. Но ведь организации – различны. И проблемы, которые ставит рынок, неодинаковы. Какие же типы
учебных центров существуют сейчас, и какой – лучше всех?
Интересно, что исполнение описанных выше функций может осуществляться самыми разными орг-структурами.
Различные типы учебных центров решают различные задачи. Так, для
сети гипермаркетов с численностью персонала около 7000 человек будет
нужна своя оргструктура. Типичными задачами будут не только обучение, но
и трансляция идеологии, аналог «воспитательной работы». Для сети аптек с
сорока тремя штатными сотрудниками в тихом карельском городе будет достаточно сотрудника отдела кадров, по совместительству иногда проводящего
тренинги.
Рассмотрим подробнее, какой же вариант выбрать.
Какой вариант выбрать?
37
Первейшей причиной, определяющей тип УЦ, будет численность персонала. Сложнее всего дело обстоит с фирмами, где численность персонала
менее 50 человек. Если такая фирма работает на тихом, спокойном, неконкурентном рынке, скорее всего, один штатный тренер – и тот будет для нее
большой роскошью. Часто такие фирмы проводят разовые тренинги, обращаются они за этим к так называемым «внешним провайдерам» – фирмам,
которые «сдают тренеров в аренду». До определенного момента это выгодно.
Но как только усиливается конкуренция, усложняется жизнь организации, нагрузка на персонал возрастает, – следовательно, меняется и круг решаемых задач. Рассмотрим несколько линий.
Численность персонала во многом определяет состав УЦ. Во многом,
но не полностью. Для фирм численностью менее 50 человек также бывает целесообразно открыть учебный центр при условии, что объем продаж на одного сотрудника может быть очень значительным, скажем, более $10 000. Такая
ситуация часто наблюдается, скажем, в IT-сфере, при торговле элитными товарами, недвижимостью и т. п.
В табл. 2.1 приведены наиболее распространенные типы учебных под-
разделений. Численность персонала, которой соответствует тот или иной тип,
дается приблизительно. Учебный центр может быть представлен одним тренером, может – целым самостоятельным самоокупаемым подразделением. В
любом случае это специальная функциональная единица.
Т аб ли ца 2.1. Типы учебных центров в зависимости от контингента
Численность
персонала
Вид Учебного центра
Основные функции
До 50 человек
Один тренер
Проведение нескольких тренингов;
обычно это продажи, коммуникации и т. п.
50–200 человек
Несколько тренеров, начальник – чаще всего – директор
по персоналу
Проведение определенной серии
тренингов; обычно это продажи,
коммуникации, адаптационные мероприятия для новых сотрудников,
часто – полевые тренинги
200–1500 человек
Учебный центр как самостоятельная единица
Различные серии тренингов, регулярная оценка и аттестация персонала, адаптационные мероприятия
Более 1500
Корпоративный университет
В дополнение к вышеперечисленному остро стоит вопрос трансляции идеологии – своего рода «воспитательная работа»
38
Помимо численности персонала, на тип учебного центра может влиять
общая политика компании. Виды учебных центров могут быть различны по
степени самостоятельности:
сотрудники одного из отделов (чаще всего – служба качества или
служба персонала);
отдел подготовки персонала;
самостоятельное юридическое лицо. Такую форму чаще всего при-
меняют, если приходится работать с различными свидетельствами и допусками. Примерами могут быть предприятия горной, химической, металлургической и других подробных отраслей. Юридическое лицо в этом случае будет
НОУ – Негосударственное образовательное учреждение.
Типы учебных центров меняются по мере развития компании. Корпоративное обучение – при верном выстраивании – закономерно проходит ряд
стадий. Первая из них – просто осознание потребности в обучении и поиск
единственного универсального тренера. До этого потребность в обучении закрывалась внешними провайдерами, но фирма доросла до понимания собственного развития. Характерные примеры с кадровых сайтов представлены в
табл. 2.2.
Т аб ли ц а 2.2. Изменение требований
Требования
и обязанности
Вакансия А
Вакансия Б
Требования
Опыт работы в розничной компании или магазине от года.
Опыт разработки и проведения
разнообразных тренингов, желательно знание техники продаж.
Отличные коммуникативные и
организаторские способности
Личный опыт продаж (работа торговым представителем, супервайзером). Опыт разработки и проведения тренингов продаж. Опыт разработки и проведения управленческих
тренингов. Желателен опыт работы
на рынке FMCG. Наличие автомобиля. Опыт работы по данному
направлению от 1 года
Обязанности
Проведение тренингов с торговой группой, составление планов
обучения, выявление потребностей в обучении
Выявление потребностей в обучении; разработка и проведение тренингов для руководителей и специалистов по тематикам: менеджмент,
коммуникации; проведение тренингов для супервайзеров и торговых
представителей; выезд в поле, коучинг для супревайзеров и торговых представителей; введение в
должность новых сотрудников отдела продаж (совместно с руководителем)
39
Для этой стадии «осознания» характерно первое понимание: на фирме,
в бизнес-процессах появляются «узкие» места, которые внешними силами не
ликвидировать. Например, культурные различия привлекаемых сотрудниковпродавцов и их клиентов – с этим часто сталкиваются компании из городовмиллионников, привлекающие для работы выпускников из других регионов,
другие проблемы, перечисленные выше.
Как только проблемы осознаны, компания начинает обучение сотрудников с тренера-энтузиаста, «мастера на все руки»… Из описаний вакансий
видно, что тренер ведет работу с начальством – выясняет задачи (часто в порядке инициативы), разрабатывает учебные и тренинговые программы, набирает группы, ведет обратную связь, порой закупает чай-кофе-сахар для своего
тренингового зала, составляет расписание, оформляет всю документацию…
Некоторое время это хорошо. Фирме достаточно одного – трех тренеров. Но повторим еще раз: внутреннее обучение – естественная фаза развития
компании, раз начавшись, она уже не закончится. Поэтому внутренняя учеба
только набирает обороты. Тренеру-стартовику постепенно не хватает времени. Причина понятна: по мере освоения новых программ единственным тренером возрастает его нагрузка. Продавцов оттренировали? Следующий отдел –
закупщики. Потом – торговые представители, через пару месяцев – охранники. На горизонте уже маячит поддерживающий тренинг продаж, параллельно
идет аттестация… При этом процедуры все более приобретают чисто технический характер. Например, набор групп. Если на старте это были звонки, беседы с зав. отделами или директорами торговых точек, дискуссии – кому нужен тренинг, кому – пока нет… Постепенно группа набирается формально:
«Кто из принятых в сентябре не проходил установочный тренинг? Записаться
в срок до понедельника!». К этому моменту либо начинавший дело обучения
тренер «перековывается» в «технологи», либо – что чаще – сменяется штат.
«Стартовик» уходит, приходят люди, которые – рано или поздно – переводят
весь накопленный опыт в технологии. Сравним вакансию А и Б из вышеприведенного примера.
Начинается логичная для перехода на 2-й этап формализация процедур.
При становлении подразделения необходим единый контроль, постоянная обратная связь, требуется вписать деятельность создаваемого УЦ во все внутренние процессы.
Сложно сказать, с чего начинается Учебный центр. Возможны несколько сценариев в зависимости от того, кто первый осознает потребность.
Наверное, самый простой вариант – когда высшее руководство компании четко понимает: «Пора!». Тогда развивающемуся подразделению будет гарантировано и финансирование, и всякие формы продвижения, и согласованная –
на уровне высшего руководства – работа с коллективом. Наверное, этот сценарий можно не обсуждать подробно.
40
Учебный центр – это очень выгодно. Высшее руководство, собственники компании могут получать от УЦ множество различных дивидендов. Они
помимо решаемых задач работы с коллективом могут быть двух видов:
1. Имиджевые (моральные).
2. Финансовые (материальные).
Хотя, наверное, как плох солдат, не стремящийся стать генералом, так
же плох и имиджевый дивиденд, не имеющий под собой материальной основы. Заметим, что именно такие дивиденды находят большое понимание руководства. Как заметил по этому поводу один из участников круглого стола VII
конференции портала TREKO.RU: «Это не лукавство, это – PR».
Проблема состоит лишь в том, чтобы руководство осознало это «Пора!». Насколько можно судить, создание УЦ «с нуля» воспринимается как
строительство БАМа – как минимум. Вот типичные мысли штаба компании:
1. Нам еще рано…
2. Надо сначала работу с персоналом привести в порядок!
3. Компании до этого еще шагать и шагать.
4. Через год-другой, не раньше…
5. Интересно, только зачем он нам?
6. Вы себе представляете объем работ?
7. И т. п.
В общем виде на все подобные сомнения ответ готов. И готовит его рынок. В самом деле, приведение в порядок работы с персоналом – то самое, что
прекрасно умеет УЦ. Все в курсе микроэкономики изучали понятие «упущенная выгода». Кратко говоря, оно обозначает, что деньги, которые компания не заработала, хотя могла бы – это убыток. Прямая выгода от работы УЦ
может оцениваться как 10–40 % прироста торгового оборота [25]. Корпоративное обучение – сильный и надежный инструмент. Однако часто компании,
пошедшие по этому пути, не видят никакого эффекта. Почему? Вот основные
ошибки, от которых хочется предостеречь тех, кто решил организовать свое
корпоративное обучение:
1. Не учтена стадия развития компании (например, директор слишком
самоуверен, преувеличивает достижения своего бизнеса).
2. Выбран неподходящий тип корпоративного обучения (например, по
инерции продолжает расти штат тренеров, задерживается переход к новой
структуре).
3. Неверно понимаются рыночные задачи, которые решает корпоратив-
ная учеба.
Подведем итог: если одновременно надо
1) причесать коллектив;
2) найти кадры (в том числе адаптировать);
3) заставить уже выучить ассортимент, особенно хиты;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]