Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Теория и практика корпоративного обучения. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 122 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 > Следующая >>>

ненужные пусть себе идут... Отчего же сотрудники покидают насиженные места?

Проанализировав около 70 публикаций (преимущественно в Интернете), выявляем самые разные мотивы. Кратко обобщим их:

1. Слишком жесткая и однообразная система управления [41].

2. Происки хедхантеров – те уводят сотрудников, сманивая их большой

зарплатой [22].

3. При нормальной зарплате – отсутствие карьерных перспектив.

4. Как частный случай – мнимые перспективы, когда компания изобре-

тает какие-то невнятные карьерные переходы.

Пример 4

«За год работы вы станете из помощника продавца просто продавцом, еще за полтора года – старшим продавцов, потом – через три-четыре года – менеджером торгового зала…». Большинству здравомыслящих сотрудников ясно (из тех, кто действительно заинтересован в карьерном росте), что гораздо проще проработать годик и начать искать нормальное повышение в фирме-конкуренте. И тогда путь «помощник продавца – менеджер торгового зала» может занять не три-четыре года, а год-полтора.

5. Малая загрузка – человеку скучно.

6. Чрезмерная нагрузка – человек не справляется.

7. Денег платят мало.

8. Денег платят много, но нет перспектив…

В среднем, на одну работу авторы упоминают 2–3 мотива. Наиболее полный список был обнаружен в работе [36].

1. Организация, в которой они (сотрудники) работают.

2. Рабочая среда.

3. Их босс.

4. Деньги.

5. Достижения.

6. Признание.

7. Власть.

8. Статус.

9. Их коллеги, команда и сотрудники.

10. Календарный план работы.

Это – список мотивов. Понятно, что чем большее количество мотивов остается неудовлетворенным (или не удовлетворен один мотив, но очень сильно), тем больше вероятность ухода сотрудника.

Нетрудно заметить, что внятного ответа на вопрос «почему сотрудники уходят», практически нет. Точнее, он сформулирован в модели «Доктор, почему я лысею? – Потому, что у Вас выпадают волосы, голубчик».

Таким образом, картины – почему же перспективные сотрудники поки-

дают компании, в литературе нет. В физике есть отличное понятие – физический смысл величины.

Пример 5

Со школы все знают таинственное понятие – «количество вещества», измеряемое в молях. По-моему, 99 % российских выпускников покидает стены школы, так и не поняв, что это такое. Но достаточно разъяснить, что

– вес – как сильно притягивает к себе тело планета;

– объем – сколько места в пространстве занимает тело;

– плотность – сколько материи «напихано» в данный объем;

– а количество вещества – сколько ШТУК молекул составляет данный объем; как здравомыслящим школьникам все становится понятно.

Пример 6

"Что же такое идейное обоснование физической теории? На самом деле это просто ловкий способ быстро делать выводы. Философская ("физическая") или, как её ещё называют, идеологическая интерпретация закона является лишь способом, позволяющим держать этот закон в голове в виде, пригодном для быстрого отгадывания его следствий" [7, с. 71].

В чем же физический смысл в данной ситуации? Ведь если подвести итог, то становится ясно – сотрудник уйдет, если ему платить мало, много загружать работой и т. п.

В чем общий недостаток рассмотренных источников? Мало кто из авторов рассматривает организацию как систему развивающуюся, живую, отвечающую конкретным рыночным воздействиям – все пытаются вывести причины удержания «вообще» и адаптации «вообще».

Также известен принцип – если есть много «как бы» независимых параметров, их надо сворачивать. Попытаемся решить эту задачу.

Тезис 1. Организации развиваются закономерно. Одним из самых важных законов развития любой системы на ограниченном ресурсе является

классический закон S-образного развития (см. выше). Из этой закономерности

существует множество интересных следствий. Одним из самых важных для кадровой работы является то, что, вероятно, каждому этапу соответствует свой психотип, склад личности сотрудников и руководителей компании, либо отдела. Или иначе: в зависимости от того, на каком этапе развития находится коллектив, его образуют соответствующие люди.

Также существует мнение, что на самом деле этих четко определенных этапов не пять (три этапа – I, II, III плюс два переломные момента – α и β), а гораздо больше. Некоторые исследователи выделяют 64 этапа на S-кривой, некоторые – до 100.

Тезис 2. Почему же на практике существуют увольнения, переходы из компании в компанию, работа хедхантеров и т. п.?

Человека также можно условно локализовать на S-образной кривой. Это те самые люди, которые образуют «костяк» коллектива на соответствующих этапах. Кратко процитируем [9]:

Первоэтапники – «романтики», психи, люди, выбитые из других областей.

Люди второго этапа – четко знают, с какой стороны у бутерброда масло.

Люди третьего этапа – «рутинеры», бюрократы и т. д.

Есть гипотеза, что значимая часть «неустроенности», т. е. текучести, может осуществляться по следующей причине: человек, личностно тяготеющий к определенному этапу, попадает в коллектив другого этапа (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Наиболее яркие конфликты человека и коллектива

На рис. 1.2 приводятся наиболее яркие конфликты: человек первого этапа может попасть в третьеэтапный коллектив. С одной стороны, творческой натуре, романтику, отчасти – разгильдяю трудно ужиться в давно и прочно застабилизированном коллективе («Горе от ума», «Полет над гнездом

кукушки»). С другой стороны, первоэтапный по духу коллектив вряд ли примет третьеэтапника («Карнавальная ночь»).

Интересно, что коллективы проходят эту кривую вполне линейно, последовательно, этап за этапом. Человек – в отличие от коллектива, фирмы, организации – не смещается вдоль кривой. Человека – с точки зрения кадровой политики – проще рассматривать как заранее принадлежащего определенному этапу S-кривой.

Тезис 3. Другую, не менее интересную точку зрения можно получить, если рассмотреть взаимодействие фирмы и рынка.

Очевидно, что и фирма, и рынок являются системами, также подчиняющимися закону S-образного развития. Следовательно, многие конфликты фирм с рынками описываются степенью совпадения этапа коллектива (фирмы) с этапом рынка (среды) (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Наиболее яркие конфликты фирмы и рынка

В более точном случае конфликт выглядит как на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Более полная схема конфликта

На рис. 1.3 и 1.4 приводятся наиболее яркие конфликты. Пунктирными линиями обозначены наиболее острые противостояния. Очевидно, что первоэтапник-романтик долго не задержится в конвеерно работающем второэтапном коллективе или бюрократизированном и погрязшем в интригах коллективе третьего этапа.

Сплошные линии 1 и 2 – это ситуации, когда стремления человека, работа фирмы и ситуация на рынке совпали. Скажем, энтузиаст-первоэтапник долго мыкался по компаниям, но наконец нашел себе «собратьев по разуму» («Понедельник начинается в субботу»). Ясно, что могут существовать и другие. Например, второэтапный человек, по ошибке устроившийся в третье-

этапную фирму. Или молодой коллектив энтузиастов, с восторгом и рвением пытающийся пробиться на зрелом рынке, вступающем на третью стадию своего развития.

Тезис 4. Возникает вопрос: почему, при всей очевидности, это не учи-

тывается в кадровой работе? Причин тому видится несколько. Главная –

очень трудно сходу сказать, на каком именно этапе развития находится компания, а тем более рынок.

Также человек не всегда отдает себе отчет, в каком коллективе ему комфортней – чаще всего эти подспудные мысли становятся просто почвой для очередного невроза и – в западном варианте – похода к психоаналитику, а в отечественном варианте – частного или корпоративного возлияния. Хотя в российском бизнесе встречаются коллективы, которые используют данную закономерность [21]. Так, Л. Кольцова выделяет следующие стадии в развитии организации:

– тусовка – компания энтузиастов;

– механизация – прописывание технологий, формализация отношений;

– внутреннее предпринимательство – технологии заработали;

– менеджмент качества – технологии уже давно работают, начинается управление по целям.

Стадии работы («жизнеспособности») сотрудника в организации автор работы [21] представляет на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Стадии работы сотрудника по мнению Л. Кольцовой

Давно, примерно в 2002 г., на одном из анекдотных сайтов автор данной книги встретил ироничную картинку, которая могла бы служить прообразом к работе Л. Кольцовой (рис. 1.6):

Рис.

1.6. Ир

оничный проо

браз стадий работоспособности

Подведем итоги.

1. Большинство компаний при подборе персонала выдвигает ситуативные требования, не согласованные с коллективом и средой (рынком). Естественно, такой подбор заранее предполагает, что рано или поздно сотрудник начнет «двигаться к выходу».

2.Человек готов адаптироваться к среде до определенного момента. После этого «органическое» поведение возьмет верх над адаптивным, и его удержать на работе будет сложно. А поводом к увольнению может послужить все, что угодно – человека будет не устраивать среда в целом, а не конкретный ее элемент.

3. При этом налицо S-образная закономерность как в развитии коллектива, так и в существовании сотрудника в рамках этого коллектива.

4. Видно: организация стремится свою работу технологизировать. Начинает процесс конкретный человек, руководитель, а организация стремится свое существование упрочить, переводя находки конкретных людей в технологии.

5. При этом возникает противоречие. Руководители стремятся сохранить свою уникальность и незаменяемость, а организации в целом требуется как раз наоборот – повысить взаимозаменяемость сотрудников. И руководители как могут – в том числе и подсознательно, ловко обманывая себя, – саботируют этот процесс.

6. Разных людей подталкивает к уходу из коллектива не неустроенность по каким-то мотивам – это, скорее, повод. Физическим смыслом ухода является конфликт между сотрудником и средой (фирмой, рынком).

7. Сведем все три линии – развития коллектива, развития сотрудника и типовых конфликтов – в табл. 1.2.

В левой колонке обозначим № этапа на S-кривой и его название по работе [21], во второй – конфликты, способствующие оттоку людей из коллектива, в третьей – «главную задачу» по сохранению работоспособности коллектива на данном этапе.

Т аб ли ца 1.2. S-образная закономерность в развитии коллектива

Этап

Идеал – как должно быть

[21]

Типовые, устойчивые

конфликты [48]

или почему же люди уходят

Главная

задача

1. Единоначалие

Подчиненный принимает полномочия только от одного начальника и ответственен только перед ним. Это принцип управления несовершенен, так как все серьёзные вопросы

Первая фаза, как правило, самая простая для взаимоотношений. Есть лидер, либо человек его принимает (и сформулированные цели), готов работать, тогда он становится членом команды, либо не принимает, тогда и разговора нет

Форсируется под-

бор-отсев

руководящего персонала вплоть до

Продолжение табл. 1.2

Этап

Идеал – как должно быть

[21]

Типовые, устойчивые

конфликты [48]

или почему же люди уходят

Главная

задача

начальник замыкает на себя. «Это не может продолжаться долго хотя бы потому, что сам руководитель просто устаёт оттого, что люди не принимают самостоятельных решений. Поэтому подразделение очень скоро переходит к следующему этапу – этапу «команды» [21]

создания собственных кадровых агентств

2. Команда

«Этот этап начинается с признания того, что руководителя окружает некоторое число хороших специалистов, которым он готов делегировать ряд полномочий и определить для них функционал. В этом случае на плечи лидера ложится выдача плановых заданий и проверка их исполнения.» [21]

Поскольку вторая фаза требует от членов команды принятия самостоятельных решений, то и типичный конфликт начала второй фазы состоит в нежелании некоторых членов команды брать на себя принятие решений и отвечать за их результативность

Профессионализируется функция

адапта-

ции пер-

сонала к работе вплоть до создания внутренних систем обучения

3. Специализация

«Я знаю общие принципы рекрутмента, потому что сама работала рекрутером, подбирая работников в компанию. На сегодняшний день мне не нужно знать всех тонкостей рекрутинга. Достаточно того, что мне известно, какие позиции вакантны в компании. Я могу вызвать рекрутера и спросить у него, что делается в рамках поиска человека на эту должность, он отчитывается передо мной, я вижу, как

Специфика этапа заключается в прописывании технологий работы. Начало третьей фазы – люди не желают напряженно и кропотливо работать. Третий этап, особенно после второго, выглядит нудным, бесконечным, скучным и прозаическим, а «душа требует полета». Завершение третьей фазы – люди адаптировались, привыкли к сытой и спокойной жизни. Попытки изменения или попытки развития вызывают тихий, а иногда и громкий ропот. В жизненной стратегии творческой личности (ЖСТЛ) – этот этап называется «восстанием ангелов» [2]; [49]

Вводится функция

контроля

за работой персонала вплоть до создания внутренних структур по прогнозированию конфликтных ситуаций

Продолжение табл. 1.2

Этап

Идеал – как должно быть

[21]

Типовые, устойчивые

конфликты [48]

или почему же люди уходят

Главная

задача

работа ведётся, и в конце месяца требую только отчёта о результате. То же самое касается и отдела зарплаты. Меня начинает волновать этот аспект работы отдела персонала только в том случае, когда я узнаю, что у кого-то из сотрудников возникли претензии по выплате, и решаю те вопросы, которые не уполномочен решать экономист. Таким образом, все подчинённые должны быть глубокими специалистамипрофессионалами, а от руководителя требуется знание контрольных плановых точек по каждому из вопросов и контроль за результатом в целом» [21]

и сбоев в работе сотрудников и подразделений

4. Выделение

«После того, как определились круги профессионалов, начинается процесс выделения. Сначала выделяется сектор внутри подразделения (департамента и т. п.): дватри специалиста, которые объединяются по профессии. Например, один рекрутер подбирает финансистов, другой рабочих, а третий специалистов по продажам – так появляется сектор рекрутинга. Несмотря на то, что они все отвечают за разные участки рынка,

В идеальной модели типовые конфликты не указываются, но можно предположить: третий этап – стадия «усталости» коллектива, когда «хочется все бросить»… Тем более, что рутина, в которую превращается жизнь, пустила корни во все процессы компании

Вводится функция

коррекции

существующих способов работы сотрудников вплоть до создания внутренних систем переподготовки руководящих кадров

<<< < Предыдущая 12 / 122 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]