Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление современной организацией. Курс лекций. Учебное пособие
.pdf
71
Его суть заключается в максимально эффективной рекламе продукта.
Маркетинговая стратегия в ПАО «ВТБ» построена вокруг слогана «Помогаем
делом». В основном, используются традиционные каналы взаимодействия с
потребителем — телевидение и наружная реклама. Учитывая, что каждый
четвертый житель страны является клиентом банка, решение вполне логичное, хоть и не самое передовое.
Одновременно с запуском рекламы, сам продукт становится доступен
для пользователя. После определенного периода использования происходит еще
один сбор обратной связи на предмет жалоб и предложений, после чего продукт окончательно встает в линейку.
Данные процессы ПАО «ВТБ» проводит вместе с фондом «Сколково» —
консультанты оттуда приняли участие в реформировании устаревших элементов системы управления инновационной деятельности — разделили Банк
на кластеры, каждому из которых был выделен куратор. Таким образом было
реализовано порядка 32 инновационных решения за год.
Ярким примером успешного выполнения данных шагов выглядит решение
внедрить программу «Семейный капитал» — специалисты банка очень своевременно нашли потребность клиентов из самых уязвимых слоёв населения в
том, чтобы иметь возможность получать социальную помощь непосредственно от банка и без промежуточных инстанций. В комплекс мер входят:
получение матпомощи и бесплатного страхования при рождении детей,
оформление льготной ипотеки без участия госуслуг, детская карта для оплаты образовательных услуг, льготы на переводы денежных средств внутри семьи, а также упразднение комиссии в банкоматах для пенсионеров. Данные
решения были успешно интегрированы и уже получили многочисленные отзывы — более 85 % респондентов опроса в мобильном приложении оценили комплекс мер на 5 баллов из 5 возможных.
Другой пример — детское страхование. Теперь через сайт ПАО «ВТБ»
или через приложение «ВТБ-Онлайн» появилась возможность льготной страховки детей. В расширенный вариант страховки также включена телемедицина — она открывает возможность проконсультироваться со специалистом,
даже не выходя из дома. Уже после онлайн-обследования эксперт даёт рекомендации по дальнейшим шагам. Также туда входит и онлайн-консультации
психолога. Эта программа уже показала серьезные результаты:
- более 50 000 детей были застрахованы от онкологических заболеваний
в рамках бесплатной программы онкострахования детей;
- более 21 000 детей получили бесплатную страховку от несчастных слу-
чаев на время пребывания в лагере. Для участия в акции нужно оплатить пу-
72
тевку картой ВТБ «Мир», зарегистрированной в программе лояльности платежной системы;
- 650 млн рублей было перечислено семьям с детьми школьного возраста
в качестве дополнительной поддержки;
- 474 млн рублей получили клиенты на карту ВТБ «Мир» в качестве
кешбэка от государства при оплате путёвки в детский лагерь;
- более 17 млн рублей перечислено клиентам ВТБ — получателям детских
выплат в качестве дополнительной поддержки в рамках акции «+2 000 руб. к
детским выплатам».
Важным приоритетом является и цифровизация внутренних процессов,
в рамках которой, в частности, будут произведены переход на 100 % безбумажный внутренний документооборот и максимизация доли электронного документооборота с внешними контрагентами.
Ниже перечислены стартапы, которые запущены совместно с банком ВТБ:
- Antifraud Adviser — система бизнес-аналитик и моделирования для про-
тиводействия мошенничеству на основе искусственного интеллекта;
- CleverDATA — сервис для персонализации рекламы и коммуникаций, ос-
нованный на Big Data & AI;
- Friday HR — сервис для он-бординга сотрудников;
- KeyHabits — платформа для управления вовлеченностью сотрудников;
- Mind Machine — система для оптимизации бизнес-процессов на основе
анализа данных по управлению рабочим временем;
- MONQ — платформа мониторинга «инцидентов» в IT-системах банка,
предотвращающая и снижающая сбои в IT;
- Mozen — сервис для заключения договоров с самозанятыми и выплат
через СБП;
- O.vision — бесконтактная биометрическая система контроля доступа
и система оплаты по лицу;
- Selvery — цифровая система создания и демонстрации покупателю адап-
тированного контента с непрерывным сбором данных о процессе продажи;
- SoMin.ai — AI платформа для анализа данных из соцсетей и поисковых
систем для оптимизации затрат на маркетинг;
- Torus Advisors — сервис, позволяющий банкам понять структуру расхо-
дов на комиссии от платежных сервисов и систем и оптимизировать их.
Безбумажный офис — cервис электронного документооборота с клиен-
тами с применением технологии мобильной электронной подписи, который
включает в себя несколько микросервисов, которые направлены на минимизацию
использования традиционного формата подписания документов как для HR,
73
так и для работы с клиентами. На данный момент этот инструмент находится на продвинутой стадии тестирования в московских офисах и региональной
сети. Данный функционал позволит получить ключевое преимущество в части
быстроты документооборота, что повысит продуктивность отделений при
работе с клиентами и увеличит скорость обработки информации.
Основной задачей является построение передовой операционно-техно-
логической платформы. Ее основу составит микросервисная ИТ-архитектура
нового поколения, которая создаст конкурентные преимущества ПАО «ВТБ»
по скорости внедрения технологических решений и вывода новых сервисов на
рынок. Будет сформирована единая операционная фабрика, которая обеспечит высокую надежность, масштабируемость и эффективность операционных процессов.
Инвестиции в технологические решения будут направлены на создание
лидирующих решений по таким направлениям, как развертывание платформ
биометрической идентификации, роботизации и продвинутой аналитики,
виртуализация процессов на основе технологий искусственного интеллекта,
создание системы открытых интерфейсов для оперативной интеграции с
партнерами, автоматизация облачной инфраструктуры для ускорения и масштабирования мощностей.
Последовательное продвижение по этим направлениям позволит ПАО
«ВТБ» усилить позиции на рынке во всех клиентских сегментах:
- увеличить клиентскую базу в рознице до 18 млн клиентов при повыше-
нии доли рынка в кредитовании физических лиц до 22 % и, соответственно,
доли кредитов физическим лицам в кредитном портфеле Группы до 35 %. В
привлеченных средствах розничных клиентов запланировано повышение доли
рынка до 20 % при ускоренном росте остатков на текущих и накопительных
счетах, доля которых в структуре средств физлиц будет существенно увеличена. Оптимизация стоимости фондирования, повышение доли транзакционно-активных и мультипродуктовых клиентов обеспечит диверсификацию доходов и опережающий рынок рост среднего дохода на клиента;
- добиться удвоения клиентской базы малого и среднего бизнеса при ро-
сте среднего дохода на 15–35 % в зависимости от подсегмента. Это будет в
первую очередь обеспечено увеличением транзакционных доходов бизнеса —
доля остатков на текущих счетах в средствах клиентов сегмента составит
более 40 %, а доля комиссий в чистом операционном доходе превысит 35 %.
Значимый вклад в рост клиентской базы внесут дистанционные и партнерские
каналы, доля продаж через цифровые каналы превысит 50 %;
74
- в сегменте корпоративно-инвестиционного бизнеса — сохранить ли-
дерскую позицию в инвестиционно-банковских услугах для корпоративных и институциональных клиентов, обеспечить опережающий рынок рост остатков
на текущих счетах и комиссий по транзакционным продуктам. Совместно с
розничным бизнесом — создать условия для рывка на рынке инвестиционных
продуктов для физических лиц и достигнуть не менее 25 % доли рынка по данному направлению.
Усиление клиентских позиций позволит ПАО «ВТБ» достичь прибыли в
размере более 300 млрд рублей при рентабельности собственных средств
(ROE) 15 %.
ПАО «ВТБ» придерживается консервативной модели поступательного
развития организации, избегая стремительных скачков, что создаёт у потребителя образ надёжного, стабильного банка. Именно такой имидж является
основой для стратегического планирования и разработки инновационных решений.
Важным и правильным решением проблемы со слабым IT-сегментом
может стать привлечение в качестве партнёра компании из сферы ITконсалтинга. Это могло бы решить вопрос с квалифицированными кадрами,
которые смогут оптимизировать пользовательский интерфейс, попутно разрабатывая инновационные digital-решения для интеграции в бизнес. Для этого
придется нанимать специалистов из этой организации через аутстафф-найм
персонала из вендорных организаций.
Внутренние ИТ-ресурсы банка на всех направлениях работы на любом
проекте должны составлять до 70–80 %. Остальное — это ресурсы, которые
нам поставляют вендоры. При этом важно не покупать объем работ, а нанимать людей с экспертизой в банковской среде и под конкретный продукт. На
данный момент аутстафф ПАО «ВТБ» составляет около 500 человек, что
критически мало для такой большой компании.
Необходима цифровая трансформация — в рамках работы должно быть
запущено несколько магистральных проектов, создающих фундамент для достижения цели стратегии — предоставления 100 % финансовых услуг онлайн.
В том числе банк может перейти на микросервисную ИТ-архитектуру, построить омниканальную платформу на основе открытых программных интерфейсов (API), создать и развивать технологическую платформу artificial
intelligence.
Для этих целей необходимо интегрировать систему аутстаффинга. Со-
став услуги, получаемой при аутстаффинге, обязательно включает оформле-
75
ние провайдером трудовых отношений с персоналом и выполнение им комплекса управленческих операций в соответствии с требованиями законодательства РФ (юридическое оформление отношений, расчет и начисление заработной платы, уплата налогов и отчислений в пенсионный фонд и т. п.).
Как опции, в состав услуги могут входить:
- подбор кандидатов;
- предоставление замен на время болезней и отпусков;
- быстрая замена при уходе сотрудника;
- обучение и развитие;
- временное предоставление дополнительного персонала по требованию.
Для эффективной коммуникации и работы с командами, в которых пред-
ставлены как сотрудники ПАО «ВТБ», так и аутстафф из компании-партнёра, необходимо вносить изменения в систему управления проектами.
Кросс-функциональное взаимодействие предусматривает гибкое управ-
ление инновационными проектами. Для этого в группу компаний ПАО «ВТБ»
необходимо интегрировать гибкую методологию Scrum.
Scrum — это методика, помогающая командам вести совместную рабо-
ту. Как спортивная команда готовится к решающей игре (к слову, scrum —
англ. «схватка», элемент игры в регби), так и команда сотрудников компании
должна извлекать уроки из полученного опыта, осваивать принципы самоорганизации, работая над решением проблемы, и анализировать свои успехи и
провалы, чтобы постоянно совершенствоваться. Scrum содействует этому.
Методику Scrum чаще всего применяют команды разработчиков прило-
жений, но принципы и опыт ее использования можно применить к командной
работе любого рода. Это одна из причин такой популярности методики.
Scrum часто представляют как платформу для управления проектами по методике Agile. Участники команды Scrum проводят собрания, используют специальные инструменты и принимают на себя особые роли, чтобы организовать работу и управлять ею.
Структурированность не мешает методологии Scrum быть гибкой. Ее
можно адаптировать к нуждам организации. Существует множество теорий о том, как следует применять Scrum, чтобы достичь успеха. Однако более
чем десятилетний опыт содействия agile-командам в выполнении работы с
помощью продуктов Atlassian подсказывает, что независимо от того, какую
методологию вы выберете, ее главными принципами должны быть ясность
коммуникации, прозрачность и стремление к постоянному совершенствованию. Остальное вы вольны выбирать сами.
76
Сама по себе методика Scrum проста. Понять правила, артефакты, ме-
роприятия и роли несложно. Она задает структуру, но в ней есть свобода выбора, которая исключает белые пятна в процессе разработки и позволяет в
должной мере учесть специфику разных компаний.
Сложные задания можно упорядочивать в легко выполнимые пользова-
тельские истории, а значит, Scrum идеально подойдет для сложных проектов.
Благодаря тому, что роли и плановые мероприятия четко разграничены, на
протяжении всего цикла разработки сохраняется прозрачность и коллективная ответственность. Частый выпуск продуктов мотивирует команду и гарантирует удовлетворенность пользователей, ведь они видят, как продукт
развивается в течение короткого отрезка времени.
И все же, чтобы освоить Scrum, может понадобиться какое-то время,
особенно если команда разработчиков привыкла к стандартной каскадной модели. Новой команде предстоит выбрать scrum-мастера, освоиться в мире
коротких итераций, ежедневных scrum-собраний и обзоров итогов спринта.
Это может стать настоящим сотрясением основ.
Но преимущества в долгосрочной перспективе перевешивают все слож-
ности, связанные с освоением новых принципов. Scrum успешно применяется в
разработке сложного аппаратного и программного обеспечения в самых разных отраслях и на вертикальных рынках. Это хороший довод в пользу внедрения методики в рамках организации.
Третье инновационное решение будет косвенно зависеть от успеха ин-
теграции предыдущих решений, но оно также самостоятельно и способно качественно повлиять на внутренние процессы банка.
Речь пойдет о переходе систем ПАО «ВТБ» на открытые программные
интерфейсы (Open API).
На данный момент, многие банки имеют закрытые «контура» (внут-
ренние сети, отгораживающие процессы, которые происходят при операционной деятельности — CRM, бухгалтерию, документооборот — от внешних
угроз и утечек).
Открытые программные интерфейсы позволят построить «мосты» из
такого контура к партнерам, поставщикам услуг и государственным учреждениям.
Все внутрибанковские процессы проходят через незримый контроль
службы Информационной безопасности (ИБ), которая позволяет в явном виде
понять принципы движения информации внутри компании и предупредить
угрозы. Главной же задачей ИБ является недопущение утечек или повреждения
77
особо важной информации — программного кода, персональных данных сотрудников / клиентов, а также инновационных разработок.
API — интерфейсы помогают построить канал взаимодействия, кото-
рый должен соответствовать следующим требованиям ИБ:
- прозрачность. Для обеспечения безопасности, любые действия в таких
каналах будут логироваться (что позволить отслеживать метрики и своевременно устранять ошибки);
- контроль real-time. Для соблюдения юридических аспектов каналы
должны иметь модуль мониторинга, который позволит обеспечить постоянное наблюдение и форматно-логический контроль;
- документация. Техническое задание для таких каналов должно содер-
жать исчерпывающую информацию обо всех деталях взаимодействия — подключаемые сервера, описание микросервисов, ответственные лица, план отката, для устранения ошибок, схема взаимодействия — это лишь малая часть
того, что должно быть описано в интеграционной документации;
- точка входа и выхода. Канал должен быть жёстким и иметь единую
точку подключения пользователей через технические учетные записи Банка.
Любые утечки информации приведут к разрушению взаимодействия.
Эти правила и взяли на вооружение первопроходцы открытого банкинга —
и теперь они пользуются целым рядом преимуществ, которые им дает предоставление даже более конкурентоспособных услуг, чем услуги, предлагаемые
финтех-компаниями. Более того, некоторые из этих «первопроходцев» не остановились на достигнутом и установили партнерские отношения с финтехкомпаниями, чтобы предлагать своим клиентам еще более инновационные, уникальные и привлекательные услуги. Возникновение новых требований рынка и
происходящие на нем изменения привели к тому, что и остальным банкам также
пришлось изменить свой традиционный, требующий значительных временных
затрат метод внедрения новых продуктов и услуг в свою базовую инфраструктуру. Ведь банки могут обеспечить себе возможность в кратчайшие сроки выводить на рынок и предоставлять улучшенные и инновационные услуги, а значит,
оставаться конкурентоспособными, лишь при условии достижения необходимого уровня адаптивности (принцип agility).
Само понятие открытого банкинга несёт под собой куда больше, чем
разработка каналов взаимодействия — это идеология, которая позволяет связать воедино потребителей и поставщиков, клиентов и сотрудников, партнеров и вендоров.
78
А самое главное — экономить время и внутренние ресурсы компании,
что позволяет максимизировать прибыль и практически исключить риски.
Что же получает банк? Банк получит возможность поддерживать уро-
вень конкуренции в технологическом оснащении относительно рынка, своевременно реагировать на изменения и уплотнение конкуренции, реализовывая новые каналы взаимодействия с помощью уже существующих каналов.
Цикл разработки и внедрения инноваций сократится, что позволит опти-
мизировать клиентский путь и получить максимальную выгоду в перспективе.
Что получает потребитель? Потребителю будет гораздо удобнее ис-
пользовать интересующие сервисы, доступ к которым можно получить централизованно — например, через приложение Банка. Это повышает интерес и
лояльность клиента к бренду.
Вот и получается, что данное решение способно закрыть все потребно-
сти, которые возникают в ходе интеграций. В последнее время одним из инновационных направлений на мировом рынке финансовых технологий стал Open
Banking — тренд, диктуемый повышением конкуренции и изменившимися потребностями клиентов, которые ждут от банков простоты и удобства технологических компаний. Регулятор и сам рынок, как банки, так и финтехсервисы, ищут оптимальные варианты для реализации концепции Open Banking
и применения технологии Open API. Регулятор отвечает на запросы рынка и
работает над концепцией Open Banking, активно вовлекая в дискуссию представителей отрасли. Пока интерпретация открытых интерфейсов, к которой идет российский рынок, строится на опыте Великобритании, а в ЦБ отмечают, что стандартизация Open API «обеспечит удобство и оптимизацию
технологических издержек при обмене информацией между участниками и
ускорит вывод продуктов на рынок».
Подготовкой стандартов и механизмов внедрения открытых API Банк
России занимается совместно с Ассоциацией «ФинТех» (АФТ). Ожидается,
что интерфейсы будут стандартизированы, что, по утверждению АФТ, повысит скорость, качество и уровень безопасности продуктов и сервисов. Сейчас АФТ разрабатывает принципы внедрения Open API, которые будут
направлены в ЦБ в качестве рекомендаций. Планируется, что именно Ассоциация станет площадкой для запуска пилотов на базе открытых API.
Развитие Единой биометрической системы (ЕБС) и Единой системы
идентификации и аутентификации (ЕСИА), которые позволяют предоставлять клиентам банка финансовые услуги удаленно, играет на руку внедрению
Open Banking с точки зрения соответствия закону о персональных данных. Для
79
подключения клиенту необходимо сдать свои биометрические данные (изображение лица и слепок голоса) в банке, который зарегистрирует его в системах ЕБС и ЕСИА соответственно. Удаленная аутентификация для реализации
системы Open API является одной из ключевых задач. Поэтому без развития
систем авторизации, например, через госуслуги, будет сложно реализовывать
какие-либо кейсы.
Хотя регулирование имеет ключевое значение для распространения тех-
нологии, это далеко не единственный вопрос, на который предстоит ответить участникам рынка.
Как уже было отмечено, ПАО «ВТБ» является одним из флагманов бан-
ковского сектора, но в последний год сдал позиции в пользу банков, ведущих более агрессивную политику в отношении интеграции инновационных решений
«здесь и сейчас», а не «на перспективу», как принято в ВТБ.
Мы рассмотрели три возможных инструмента, которые помогут ком-
пании сократить отставание от лидеров и не будут сильно затратными относительно бюджета, заложенного на инновации — введение проектных
групп, состоящих из специалистов ВТБ и сотрудников компании-партнёра,
смену традиционной системы управления проектами на метод Scrum методологии Agile и планомерный переход на систему Открытых программных интерфейсов.
Предполагается, что компания начнёт пилотировать проекты, которые
будут выпускать первую версию продукта гораздо раньше конкурентов, с перспективой дальнейшей доработки. Такого рода продукт называется MVP
(minimum viable product) — минимально жизнеспособный продукт.
Минимально жизнеспособный продукт имеет только те основные функ-
ции, которые достаточны для развёртывания продукта, и не более того. Разработчики обычно разворачивают продукт для подмножества возможных клиентов, таких как ранние последователи, которые считаются более прощающими, более склонными к обратной связи и способными понять видение продукта
из раннего прототипа или маркетинговой информации. Эта стратегия направлена на то, чтобы избегать создания продуктов, которые клиенты не хотят
покупать, и на получение максимально точной информации о стоимости привлечения клиента. «Минимально жизнеспособный продукт — это версия нового
продукта, которую используют, чтобы собрать максимальное количество
подтвержденных гипотез о клиентах с минимальными усилиями».
MVP может быть частью стратегии и процесса, направленных на со-
здание и продажу продукта клиентам. Это основной артефакт в итератив-
80
ном процессе генерации идей, прототипировании, презентации, сборе данных,
анализе и обучении. Функция MVP стремится свести к минимуму общее время,
затрачиваемое на итерацию. Процесс повторяется до тех пор, пока не будет
получен желаемый продукт / рынок, или пока продукт не будет считаться
нежизнеспособным.
Цели такого продукта:
- уметь проверить гипотезу продукта с минимальными ресурсами;
- ускорить обучение в командах;
- сокращение затраченных инженерных часов;
- как можно скорее получить продукт для раннего релиза;
- основа для других подпродуктов.
Учитывая, что компания в том числе внедряет концепцию безбумажно-
го офиса, данные проекты будут иметь максимальную скорость согласования
и после тестирования будут попадать непосредственно в промышленную эксплуатацию. Такие решения очень эффективно отражаются на возможной
конкуренции с подобным продуктом другого банка.
Пока проект конкурирующего банка пройдёт рисковый комитет, мно-
жество ступеней согласования, затем тестирование, затем повторное согласование и лишь спустя несколько таких циклов дойдёт до релиза, такой же
проект в ПАО «ВТБ» получит уже усовершенствованную версию используемого технического решения, что несомненно даёт конкурентное преимущество
перед другими банками.
Что касается интеграции систем Open API, то тут от компании по-
требуется задействовать уже собранные команды специалистов и направить
основные усилия на построение цельной системы, которая сможет контролировать, систематизировать и хранить данные по тем каналам, которые в
перспективе можно будет протянуть от ВТБ к партнёрам, вендорам или потребителям.
Данное решение позволит банку формализовать процесс интеграции с
другими компаниями, а также наделит необходимыми административными
полномочиями, которые требует политика безопасности банка.
Список рекомендуемой литературы:
1. Агарков А.П., Голов Р.С. Управление инновационной деятельностью :
учебник. — Москва : Дашков и Ко, 2020. — 204 с.
2. Александрова Т.В. Инновационный менеджмент : учебное пособие. —
Пермь : Изд-во ПГНИУ, 2019. — 153 с.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]